引言：基于戰(zhàn)略性薪酬管理的理念，從內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性兩方面進(jìn)行了子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計(jì)，有效的實(shí)現(xiàn)了管理者的短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)。

一、延長(zhǎng)石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬現(xiàn)狀分析

1.延長(zhǎng)石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制的優(yōu)勢(shì)

延長(zhǎng)石油年薪制實(shí)施較早，制定時(shí)結(jié)合石油行業(yè)的先進(jìn)做法，實(shí)施過程中也積累了很多經(jīng)驗(yàn)；制度結(jié)構(gòu)相對(duì)比較完善，制度體系得到了一定程度認(rèn)可，具有較好的實(shí)施基礎(chǔ)；薪酬水平在省屬企業(yè)中處于中上位置，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力；目標(biāo)考核與薪酬兌現(xiàn)直接掛鉤，體現(xiàn)了年薪制的約束作用。

2.延長(zhǎng)石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制需改進(jìn)的內(nèi)容

延長(zhǎng)石油年薪制實(shí)施取得了良好的效果，以下方面需改進(jìn)：（1）年薪標(biāo)準(zhǔn)核定與各單位管理難度、效益水平結(jié)合不緊密，各單位差距設(shè)置不盡合理，缺乏有效的衡量依據(jù)；（2）缺乏正常的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，調(diào)整時(shí)間跨度隨機(jī)性較大；（3）績(jī)效考核指標(biāo)、考核辦法有待進(jìn)一步完善，亟待建立有效的任期考核體系。

二、延長(zhǎng)石油子企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)設(shè)計(jì)

企業(yè)內(nèi)部調(diào)研發(fā)現(xiàn)：營(yíng)業(yè)收入和盈利能力是分析組織績(jī)效的主要依據(jù)，被調(diào)查者認(rèn)為這兩項(xiàng)的權(quán)重應(yīng)占54.75%；接受訪談?wù)咂毡檎J(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的定位及未來支持程度雖然重要，但權(quán)重不宜過高（15.25%）；此外，企業(yè)規(guī)模對(duì)組織績(jī)效有一定影響（17. 13%）。組織管理能力（20.47%）和決策能力（18.45%）是對(duì)子企業(yè)負(fù)責(zé)人管理能力影響最大的兩個(gè)因子，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合核心管理者對(duì)子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的管理目標(biāo)確定經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)：

（1）分公司經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)=發(fā)展定位系數(shù)×30%+總資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)×40%+員工管理難度系數(shù)×30%；

（2）子公司經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)=總資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)×20%+主營(yíng)收入難度系數(shù)×20%+凈資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)×20%+利潤(rùn)總額經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)×20%+員工管理難度系數(shù)發(fā)展定位系數(shù)×20%；

（3）集團(tuán)管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)單位難度系數(shù)評(píng)價(jià)值=發(fā)展定位系數(shù)×35%+總資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)×45%+員工管理難度系數(shù)×20%）；

（4）經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)綜合測(cè)評(píng)值=分（子）公司經(jīng)營(yíng)單位難度系數(shù)測(cè)算值×50%+集團(tuán)核心部門管理對(duì)經(jīng)營(yíng)單位難度系數(shù)評(píng)價(jià)值×50%。具體內(nèi)容為延長(zhǎng)石油的管理機(jī)密，不便于在論文中呈現(xiàn)。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核設(shè)計(jì)

當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)明確，希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范化管理，提高各子公司和分公司的協(xié)同管理水平時(shí)，適合采用平衡計(jì)分卡（BSC：Balanced score card）來評(píng)估企業(yè)整體績(jī)效。根據(jù)延長(zhǎng)石油具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，借鑒美孚石油公司和中國(guó)石油平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)理念，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，包括：

（一）財(cái)務(wù)（數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部提供）

1.利潤(rùn)總額目標(biāo)完成率：考核年度利潤(rùn)總額與利潤(rùn)目標(biāo)值的比值。

2.經(jīng)濟(jì)增加值：經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本后的余額。

3.資本保值增值率：資本保值增值率=（年初所有者權(quán)益+年末利潤(rùn)） ÷年初所有者權(quán)益x 100% ，反映了企業(yè)資本的運(yùn)營(yíng)效益與安全狀況。所有者權(quán)益由實(shí)收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤(rùn)構(gòu)成。

4.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：企業(yè)在一定時(shí)期業(yè)務(wù)收入凈額同平均資產(chǎn)總額的比率，是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。

（二）顧客

1.市場(chǎng)占有率：油品在目標(biāo)的市場(chǎng)的占有率。

2.雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系：把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，提高其獲利率。

3.品牌價(jià)值認(rèn)可度：以為顧客提供優(yōu)良的購(gòu)買體驗(yàn)來凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略。

4.營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率：（報(bào)告期營(yíng)業(yè)收入—基期營(yíng)業(yè)收入）/基期營(yíng)業(yè)收入*100%。

5.營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)比率：（權(quán)屬企業(yè)營(yíng)業(yè)收入/總公司營(yíng)業(yè)收入）*100%。

（三）內(nèi)部流程

1.產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤(rùn)中心的開發(fā)：開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。

2.供貨、交易及后勤安全：通過對(duì)員工不斷進(jìn)行安全教育以及防范工作地點(diǎn)的危險(xiǎn)來盡力控制工傷現(xiàn)象。

3.降低中轉(zhuǎn)成本：不斷降低供貨以及運(yùn)輸成本，減少產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。

4.存貨管理：在不影響滿意水平的前提下優(yōu)化存貨水平。

5.健康、安全以及環(huán)境方面：致力提高所有設(shè)施的安全性，積極關(guān)心生產(chǎn)對(duì)周圍社區(qū)及環(huán)境的影響，樹立良好的形象。

（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

1.新市場(chǎng)收入比重：考核年度新增市場(chǎng)的收入占總收入的比重，反映了公司技術(shù)與服務(wù)的創(chuàng)新能力。

2.人均收入增長(zhǎng)：考核年度職工平均收入增長(zhǎng)值與上年度職工平均收入的比率，該指標(biāo)反映員工的收入水平。

3.員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和管理方式的認(rèn)可度：改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的技巧，鼓勵(lì)并幫助員工對(duì)公司營(yíng)銷與精煉業(yè)務(wù)有更廣的理解。

注：財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合了中央和省國(guó)資委的意見；部分顧客、內(nèi)部流程指標(biāo)選自美孚石油公司平衡計(jì)分卡；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)參考了中石油華北測(cè)井公司經(jīng)理報(bào)酬方案和美孚石油公司的設(shè)計(jì)。

個(gè)人業(yè)績(jī)考核盡量避免采用與公司業(yè)績(jī)直接相關(guān)的指標(biāo)。作為公司經(jīng)營(yíng)的主要領(lǐng)導(dǎo)者，管理能力至關(guān)重要，選取管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)（EMC：Evaluation of Management Competency）來從領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力等方面來衡量管理者個(gè)人績(jī)效。根據(jù)子企業(yè)負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)績(jī)效和其個(gè)人績(jī)效，將BSC與EMC結(jié)合起來對(duì)子企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過綜合評(píng)價(jià)模型將企業(yè)業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)匯總，得出了一個(gè)介于0與1之間的綜合評(píng)價(jià)值，作為確定子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的依據(jù)，避免過于依據(jù)組織績(jī)效確定管理者薪酬的弊端。

參考文獻(xiàn)

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（作者單位：陜西延長(zhǎng)石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司人力資源部）

作者簡(jiǎn)介

王祎（1979.10-），男，河南洛陽(yáng)，陜西延長(zhǎng)石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司人力資源部，人力資源管理方向，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師。