王菊　沈志漁

在全球產(chǎn)業(yè)分工的大背景下，很多最有價值的品牌，其產(chǎn)業(yè)鏈上的多個環(huán)節(jié)都通過外包解決。耐克、蘋果、豐田等這些商業(yè)上成功的品牌都是將大多數(shù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)外包。其中涉及零部件制造、整機組裝、物流、呼叫中心、售后維修等環(huán)節(jié)。新經(jīng)濟下新興的企業(yè)模式——輕資產(chǎn)公司，例如我國的凡客誠品等更是外包的天生踐行者。他們拋棄了廠房、設(shè)備、原材料等需要占用大量資金重資產(chǎn)，因為重資產(chǎn)往往使得企業(yè)尾大難掉，在激烈的市場競爭中喪失獲利機會。

然而，企業(yè)垂直一體化的步伐也從未停止，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有煤電一體化，新興產(chǎn)業(yè)有京東商城融巨資自建物流。很多大中型商業(yè)銀行的計算機系統(tǒng)開發(fā)最早都是外包給軟件公司，云計算的概念更是鼓勵企業(yè)的IT外包，但是目前自建軟件中心，自主開發(fā)系統(tǒng)成了銀行業(yè)不謀而合的選擇。

企業(yè)的邊界如何劃定，如何面對外包和垂直一體化的決策，是企業(yè)必須要解決的問題。

一、利用企業(yè)邊界理論解讀外包現(xiàn)象

每家企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，同時也是市場中的供給方。在運營中，企業(yè)必須決定產(chǎn)業(yè)鏈中的哪些活動在企業(yè)內(nèi)部完成、哪些交由市場完成，同時決定供給的規(guī)模，這就是企業(yè)的邊界。

外包作為企業(yè)一種經(jīng)營策略最早起源于企業(yè)管理實踐。哈佛商業(yè)評論證實，外包模式是過去幾十年來企業(yè)最重要的管理概念和經(jīng)營手法。在外包環(huán)節(jié)的選擇上，主導企業(yè)都保留了自己具有核心競爭力和較難掌控的環(huán)節(jié)。比如蘋果和豐田都主要專注于核心部件、軟件的研發(fā)設(shè)計和品牌的塑造維護。從交易成本角度來看，核心企業(yè)之所以保留某些環(huán)節(jié)，是因為其組織成本與外包的交易成本之間存在明顯差異：

（1）一般而言，這些保留環(huán)節(jié)投資風險較大（比如技術(shù)研發(fā)），一般沒有承包商愿意承擔這種風險，換言之，如果有承包商愿意承擔風險，那么交易價格必定很高。

（2）保留環(huán)節(jié)一般專業(yè)性較強，可供選擇的承包商較少，核心企業(yè)在與之討價還價時沒有優(yōu)勢地位，所以交易成本必然較高。

所以，在現(xiàn)實情況下，承包商承擔的價值鏈上的高端環(huán)節(jié)不多， 高技能的人力資本在企業(yè)中所占比例很少，廠商大都采用了大規(guī)模、專業(yè)化的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，成本會大幅下降。

企業(yè)的能力邊界將企業(yè)置身于外包生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，關(guān)注的是企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)中其他成員的影響力。不同企業(yè)的能力邊界是不同的，實質(zhì)上是因為不同企業(yè)在外包網(wǎng)絡(luò)中與其他企業(yè)的關(guān)系不同。核心企業(yè)在外包網(wǎng)絡(luò)中與其他企業(yè)建立的大都是一種正關(guān)系（石建中，2009），正關(guān)系是指企業(yè)能夠在外包生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中獲得一定的權(quán)威，并借此對其他企業(yè)進行原本在科層內(nèi)部才存在的協(xié)調(diào)、指揮與干預(yù)，對企業(yè)能力邊界擴展有正面影響的關(guān)系。正關(guān)系的強度越強，企業(yè)對與其有關(guān)系的企業(yè)的影響力和控制力越大，越有利于企業(yè)擴張能力邊界。而許多層次較低的承包商在外包網(wǎng)絡(luò)中建立的關(guān)系則大多是一種負關(guān)系，負關(guān)系是指企業(yè)被其他企業(yè)所俘獲與控制，對能力邊界擴展有負面影響（金家宇，2011）。當然對于長期處于被動的負關(guān)系下的承包商來說，其違約的可能性較大，相對應(yīng)的核心企業(yè)對其的監(jiān)督和管理成本有上升的可能。

企業(yè)的能力邊界始于企業(yè)內(nèi)知識、資源和能力等因素形成的競爭優(yōu)勢，企業(yè)如果能夠借助這種競爭優(yōu)勢占據(jù)外包網(wǎng)絡(luò)的核心位置，并通過與其他網(wǎng)絡(luò)成員或松散或緊密的合作關(guān)系對網(wǎng)絡(luò)資源進行整合，那么企業(yè)的能力邊界就能夠得到不斷擴張。本文認為，企業(yè)邊界是由企業(yè)自身的核心能力決定的，企業(yè)邊界主要體現(xiàn)為一種能力邊界。也有學者提出無邊界企業(yè)的概念：由于核心能力可以在不同的領(lǐng)域進行延伸，乃至在不同的價值網(wǎng)中無限次地重復(fù)使用，因此，企業(yè)的能力邊界是無窮的（李海艦，原磊，2005）。

二、利用企業(yè)邊界理論解讀垂直一體化現(xiàn)象

在某種意義上，垂直一體化是外包的反向操作。企業(yè)的交易成本會因為機會主義和信息不對稱的存在而增加。機會主義和信息不對稱的影響主要發(fā)生在以下方面：

第一，在選擇交易對手企業(yè)階段，一方面為了爭取承包，承包商經(jīng)常故意隱瞞對自己不利的信息，這大大增加了核心企業(yè)選擇優(yōu)質(zhì)承包商的難度。特別是承包商如果成立的時間不長，不是上市公司，又缺乏能夠提供相關(guān)信息的第三方機構(gòu)，那么核心企業(yè)的逆向選擇可能性就會大增。如果為了避免風險，只選擇熟悉的公司，有可能錯過價格較低的機會。如此，增加了搜尋和選擇成本。

第二，外包實施過程中，如果外包雙方缺乏一套完備的信息追蹤和溝通機制，承包商準確理解發(fā)包企業(yè)對外包業(yè)務(wù)的具體要求和持續(xù)改進建議，以及發(fā)包企業(yè)對發(fā)包任務(wù)實行精確控制的難度就將大大增加。如今，隨著分工全球化的發(fā)展，不同文化、不同制度和發(fā)展模式的企業(yè)之間的合作比比皆是，磨合成本之高，有時會出乎企業(yè)家的預(yù)料。如此，增加了管理成本。

第三，由于制度、文化等方面的巨大差異和距離遙遠，核心企業(yè)對承包商的監(jiān)督缺乏力度。除了利益的約束，核心企業(yè)很難找到其他方法約束合作企業(yè)，使其在理念、風格、文化上與自己保持一致。特別是當承包商處于較低地位時，它缺乏保護核心企業(yè)品牌形象的動力。比如蘋果公司在中國的代工工廠屢屢出現(xiàn)勞資糾紛、污染環(huán)境的事件，給蘋果公司提出了如何監(jiān)督承包商的難題。

垂直一體化公司采用的內(nèi)置生產(chǎn)組織方式有助于防止上下游企業(yè)之間機會主義行為， 但又會產(chǎn)生將機會主義從市場帶入企業(yè)的可能。于是垂直一體化公司采取內(nèi)包的生產(chǎn)組織方式，通過將需要一體化的法人企業(yè)吸收為成員，或出資設(shè)立新的法人企業(yè)，一方面讓其保持獨立法人地位，以解決激勵問題；另一方面，以產(chǎn)權(quán)為依據(jù)，實現(xiàn)對子公司的代理人的選擇和企業(yè)的監(jiān)督，以解決信息不對稱問題。內(nèi)包這種生產(chǎn)組織方式使企業(yè)在不改變價值鏈的整體產(chǎn)出的情況下，將價值鏈投入環(huán)節(jié)放在企業(yè)內(nèi)部完成（林航，2009）。

三、企業(yè)的選擇

根據(jù)斯密的“看不見的手”的原理，企業(yè)家本身的商業(yè)敏感性顯然高于理論研究者，他們對成本的計算是他們決策的前提。分包方式從普遍意義上來說有利于生產(chǎn)成本降低，也會擴大企業(yè)的能力邊界，甚至導致虛擬企業(yè)的出現(xiàn)。分包似乎給企業(yè)邊界的無限拓展提供了可能。但垂直一體化的操作也是時有發(fā)生的——建立了新的生產(chǎn)實體或通過并購實現(xiàn)。

如果社會誠信體系無法建立，承包商的利益被跨國公司或其他核心企業(yè)無限壓縮，承包商有很強的違約動機，那么阻礙分包的機會主義和信息不對稱問題就無法解決。如果承包商的學習能力和適應(yīng)能力不能得到很好的提升，或者核心企業(yè)也不愿盡到輔導、培訓的義務(wù)，那么監(jiān)督成本也會居高不下。當然，如果大企業(yè)都轉(zhuǎn)而采取垂直一體化的方式組織生產(chǎn)，其邊界又是極其有限的，同時會使小企業(yè)喪失機會，經(jīng)濟失去活力。所以解決交易成本過高的問題，才能使企業(yè)的邊界不至于扭曲。