趙敏　田琨

4月，北京，柳枝新綠。

在航空總醫(yī)院旁一幢白色的行政樓，筆者如約見(jiàn)到了高國(guó)蘭院長(zhǎng)。

同很多人一樣，筆者第一次對(duì)高院長(zhǎng)產(chǎn)生好奇，也是源于被媒體廣為關(guān)注的亞洲第一例“漸凍人”及桑蘭分娩的消息。而采訪，也由此打開(kāi)。

風(fēng)險(xiǎn)管控

風(fēng)險(xiǎn)管控是指在風(fēng)險(xiǎn)事件中把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過(guò)程。而在管理中，時(shí)常面臨風(fēng)險(xiǎn)決策。西蒙（Herbert A. Simon）認(rèn)為，管理過(guò)程就是決策過(guò)程，每個(gè)決策都包括事實(shí)要素和價(jià)值要素。明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的本質(zhì)》（The Nature of Management Work）一書(shū)中也提出：決策制定是管理者三大重要管理活動(dòng)之一。

高院長(zhǎng)接收“漸凍人”分娩的決策直接印證了兩位大師的觀點(diǎn)。

最初得到消息的是中國(guó)醫(yī)科大學(xué)航空總醫(yī)院麻醉科安建雄博士。安博士從媒體得知“甘肅‘漸凍人呂元芳來(lái)京產(chǎn)子無(wú)醫(yī)院接收”的消息后，立即向高院長(zhǎng)做了匯報(bào)。高院長(zhǎng)和安博士在電話里快速商量后，果斷做出了一個(gè)大膽的、讓業(yè)界震驚的決定：接收這位特殊的病人。

采訪中，高院長(zhǎng)表示，當(dāng)初快速做出這個(gè)決策，主要基于三個(gè)因素：第一是醫(yī)者仁心的本能反應(yīng)，作為一名醫(yī)生，特別是一名婦產(chǎn)科醫(yī)生，不論什么情況下，幫助孕婦把孩子順利生出來(lái)，都是一種不可推卸的責(zé)任，沒(méi)有說(shuō)不的可能；第二是考慮到了醫(yī)院的綜合實(shí)力，航空總醫(yī)院是一家綜合性醫(yī)院，學(xué)科門(mén)類(lèi)齊全，特別是婦產(chǎn)科及麻醉科，學(xué)科帶頭人都是國(guó)內(nèi)有一定影響力的專(zhuān)家，而這正是救治呂元芳最為關(guān)鍵的兩個(gè)專(zhuān)業(yè)；第三是作為院長(zhǎng)，應(yīng)該有所擔(dān)當(dāng)，敢于挑戰(zhàn)醫(yī)學(xué)難題，盡最大努力去救治患者，為團(tuán)隊(duì)做出表率，不能一有風(fēng)險(xiǎn)就退卻。

決策的理由似乎很充分，但困難與壓力依舊接踵而至。

首先是媒體的過(guò)度關(guān)注，使醫(yī)院的很多工作不得不轉(zhuǎn)變方式，每次查房和病例討論都向媒體開(kāi)放，以最大限度滿足媒體的好奇心；其次是盡管在醫(yī)療資源聚集的北京，各種優(yōu)質(zhì)資源調(diào)動(dòng)的過(guò)程卻并不順利，基本上只能靠自己；其三，是某些相關(guān)機(jī)構(gòu)的不理解，這些機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人擔(dān)心，萬(wàn)一出了問(wèn)題，自己也難辭其咎。為此，高院長(zhǎng)在呂元芳救治研討會(huì)上明確表示，希望所有專(zhuān)家全力以赴，她將為大家承擔(dān)全部責(zé)任。

上述壓力只是一部分，更大的壓力在于呂元芳病情的復(fù)雜性和特殊性帶來(lái)的系統(tǒng)性救治風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)學(xué)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，行醫(yī)如履薄冰，而救治亞洲首例漸凍癥高危孕婦，其過(guò)程更是步步驚心，稍有不慎，便是無(wú)法預(yù)料的后果。作為一名醫(yī)院最高決策者，必須把控風(fēng)險(xiǎn)。為此，高院長(zhǎng)主持了五次多學(xué)科專(zhuān)家討論會(huì)，全面評(píng)估，詳細(xì)準(zhǔn)備，共制定了五套救治預(yù)案。為以防萬(wàn)一，醫(yī)院還臨時(shí)調(diào)集了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的多種麻醉儀器和特殊監(jiān)護(hù)設(shè)備，準(zhǔn)備了所有手術(shù)和治療過(guò)程中可能用到的醫(yī)療設(shè)備和藥品，甚至特地購(gòu)進(jìn)了惟一能夠?qū)箰盒愿邿醿r(jià)格高達(dá)15萬(wàn)元一支的救命藥物丹曲林。為避免人為失誤，所有參與手術(shù)醫(yī)護(hù)人員在術(shù)前進(jìn)行了三次集中模擬演練。

“寧可備而不用，不可用而不備”，這句高院長(zhǎng)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的話，充分顯示了她對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的深刻理解。

由于準(zhǔn)備充分，呂元芳剖宮產(chǎn)手術(shù)非常順利。

前著名體操運(yùn)動(dòng)員桑蘭在航空總醫(yī)院分娩的案例也同樣典型。從懷孕開(kāi)始，桑蘭夫婦就遍請(qǐng)北京各大醫(yī)院的名醫(yī)會(huì)診，而正是航空總醫(yī)院院長(zhǎng)高國(guó)蘭教授完成亞洲首例“漸凍人”剖宮產(chǎn)手術(shù)的消息，使桑蘭夫婦心理天平傾斜到了航空總醫(yī)院。

又一次風(fēng)險(xiǎn)決策及管控挑戰(zhàn)擺在了高國(guó)蘭面前：頸部以下高位截癱孕產(chǎn)婦生產(chǎn)，國(guó)際鮮有，國(guó)內(nèi)更無(wú)經(jīng)驗(yàn)可循，手術(shù)結(jié)果的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)可想而知。然而，病人的信任和高院長(zhǎng)骨子里挑戰(zhàn)醫(yī)學(xué)難題的激情，使她又一次勇敢地迎了上去。

接收桑蘭之后，航空總醫(yī)院也立即組織召開(kāi)了多學(xué)科專(zhuān)家以及相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人參加的協(xié)調(diào)會(huì)，并調(diào)集救治“漸凍人”呂元芳的原班人馬，成立了以高院長(zhǎng)為首的“桑蘭”特別醫(yī)療小組，在充分討論、評(píng)估桑蘭的情況后，制定了詳細(xì)的醫(yī)療方案，并準(zhǔn)備了相關(guān)藥械。

然而，高危病人的病情總是瞬息萬(wàn)變，桑蘭提前出現(xiàn)了臨產(chǎn)癥狀，手術(shù)當(dāng)晚9點(diǎn)，高院長(zhǎng)在桑蘭入院后，第一時(shí)間查看了其臨產(chǎn)情況，根據(jù)孕婦均小骨盆合并高位截癱無(wú)法自然分娩，指示立即啟動(dòng)先前制定好的剖宮產(chǎn)手術(shù)應(yīng)急預(yù)案。

晚上10點(diǎn)，高國(guó)蘭召開(kāi)了“桑蘭”特別醫(yī)療小組術(shù)前緊急會(huì)診會(huì)議。11點(diǎn)半，術(shù)前檢查完成，手術(shù)相關(guān)人員、監(jiān)測(cè)設(shè)備、藥品、備用血等均已到位，桑蘭送進(jìn)了手術(shù)室。

鑒于桑蘭既是高位截癱，又是大齡初產(chǎn)，病情極其復(fù)雜，手術(shù)面臨重大風(fēng)險(xiǎn)，高院長(zhǎng)又一次親自主刀，由于經(jīng)驗(yàn)豐富，準(zhǔn)備充分，手術(shù)過(guò)程亦非常順利。

管理變革

如果將“漸凍人”呂元芳和高位截癱的桑蘭分娩看作一個(gè)窗口，透過(guò)這個(gè)窗口，我們看到了航空總醫(yī)院在管理上的高效和順暢。

世界名著管理學(xué)家德魯克（Peter F.Drucker）曾指出：大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)或許是人類(lèi)歷史上最復(fù)雜的組織，即使是小型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，管理起來(lái)也很困難。醫(yī)院實(shí)際上就是一個(gè)小社會(huì)，業(yè)態(tài)眾多，關(guān)系復(fù)雜，諸多的信息不對(duì)稱(chēng)，使醫(yī)院管理無(wú)法用傳統(tǒng)的線條將各個(gè)單元簡(jiǎn)單串聯(lián)或并聯(lián)。

2009年，臨危受命就任航空總醫(yī)院院長(zhǎng)的高國(guó)蘭，面臨的是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，受制于行業(yè)禁錮、財(cái)政補(bǔ)助缺失、文化理念滯后等多種因素，醫(yī)院管理基礎(chǔ)非常薄弱，人才流失嚴(yán)重，人心渙散，普遍缺乏自信和底氣。

如何帶領(lǐng)這樣一所無(wú)特色又無(wú)品牌的“企業(yè)職工醫(yī)院”在優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源豐富、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)近白熱化的首都“突圍”？

經(jīng)過(guò)深入地調(diào)查和分析，憑借大型“三甲”醫(yī)院和醫(yī)學(xué)高校管理的豐富經(jīng)驗(yàn)，高院長(zhǎng)明確指出：醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵在人，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)核心力是人才，“轉(zhuǎn)變思想”是破題之舉。她強(qiáng)調(diào)：必須首先轉(zhuǎn)變思想觀念，樹(shù)立目標(biāo)與信心，使管理者和員工都能重新認(rèn)識(shí)工作的意義和價(jià)值。于是，履新僅兩個(gè)月之際，她就全力推行了“全員競(jìng)聘”的人事制度改革，成為全國(guó)企業(yè)醫(yī)院第一個(gè)吃螃蟹的人。在全程透明程序下，改革僅用兩個(gè)月就順利完成，人事制度改革充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，全院工作熱情和凝聚力由此空前高漲。

心氣有了，工作熱情上來(lái)了，下一步，就是捋順之前紛亂的責(zé)權(quán)體系，將醫(yī)院管理納入到科學(xué)規(guī)范且可持續(xù)發(fā)展的軌道上來(lái)。為此，高院長(zhǎng)提出了“創(chuàng)三甲、推6S、建一流醫(yī)院”的“361”工作目標(biāo)，用共同的奮進(jìn)目標(biāo)凝聚起全體員工的心氣與熱情，并大力推行績(jī)效分配制度改革和后勤服務(wù)社會(huì)化改革，建立了科學(xué)合理、公平公正的管理制度，醫(yī)院面貌煥然一新。

正是這些大刀闊斧的改革，使航空總醫(yī)院解決了管理規(guī)范化問(wèn)題。醫(yī)院成為中航集團(tuán)第一個(gè)“6S”管理達(dá)標(biāo)的醫(yī)療單位，并成為國(guó)內(nèi)醫(yī)院“6S”管理學(xué)習(xí)的典范?；卺t(yī)院管理和醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的“品管圈”活動(dòng)有效地調(diào)動(dòng)了員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新力，促進(jìn)了醫(yī)院自下而上的管理。而市場(chǎng)管理體系的建設(shè)，則使醫(yī)院建立了較完備的市場(chǎng)管理和運(yùn)行機(jī)制。醫(yī)院以高分通過(guò)中航集團(tuán)管理體系測(cè)評(píng)并取得了良好成效，門(mén)急診量從2009年的40萬(wàn)人次上升到2013年120萬(wàn)人次，成為企業(yè)醫(yī)院主動(dòng)面對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)、快速持續(xù)發(fā)展的先行者。醫(yī)院和高院長(zhǎng)也因此獲得2013年度“全國(guó)十佳優(yōu)秀企業(yè)醫(yī)院”和“全國(guó)十佳企業(yè)醫(yī)院優(yōu)秀院長(zhǎng)”稱(chēng)號(hào)。

為了鞏固改革管理成果，高院長(zhǎng)又推行了文化建設(shè)，營(yíng)造了積極向上的文化氛圍。在管理層面，她構(gòu)建了“馬上就辦”的效能機(jī)關(guān)文化；在業(yè)務(wù)層面，她打造了“質(zhì)量第一”的醫(yī)療文化和“優(yōu)質(zhì)護(hù)理”的護(hù)理文化；在員工素質(zhì)層面，她引導(dǎo)醫(yī)院定期開(kāi)展各種講座與培訓(xùn)，以多種方式不斷提高員工職業(yè)與人文素養(yǎng)，并將醫(yī)院公益性和社會(huì)服務(wù)列為醫(yī)院重點(diǎn)工作，帶領(lǐng)全院積極開(kāi)展“為民服務(wù)創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”、“三好一滿意”等活動(dòng)，不斷優(yōu)化服務(wù)流程，為患者提供高效、便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。四年來(lái)，醫(yī)院患者滿意度不斷上升，第三方滿意度調(diào)查顯示，患者對(duì)醫(yī)院綜合滿意度保持在90%以上。

當(dāng)筆者問(wèn)及這一系列涉及利益的改革何以能順利落地并成為長(zhǎng)效機(jī)制，文化建設(shè)何以能順利完成并深入人心時(shí)，高院長(zhǎng)回答說(shuō)：“很簡(jiǎn)單，就是在所有的改革與管理中，必須始終堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，并積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的模范帶頭作用?！?/p>

或許，一切皆在陽(yáng)光下，公道就在人心中。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

德魯克指出：管理者的任務(wù)是創(chuàng)建一個(gè)真正的整體，這個(gè)整體要大于部分之和，這個(gè)整體應(yīng)該是各生產(chǎn)性實(shí)體，產(chǎn)出比投入的資源總量更大。管理者如同交響樂(lè)隊(duì)的指揮，憑借其努力，可將各種樂(lè)器單獨(dú)發(fā)出的聲音變成美妙動(dòng)人的音樂(lè)。

高院深刻解析了德魯克的觀點(diǎn)，她認(rèn)為，要?jiǎng)?chuàng)建真正有價(jià)值的一流醫(yī)院，必須打造一支具有以下特征的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，使之能像各種樂(lè)器般發(fā)出動(dòng)聽(tīng)的聲音。

一是清晰的目標(biāo)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并深入理解這一目標(biāo)的重大意義和價(jià)值，同時(shí)，這一目標(biāo)又要能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員將個(gè)人目標(biāo)融入到組織目標(biāo)中去。二是要有良好的信任度與團(tuán)隊(duì)合作精神。成員間的相互信任，良好的團(tuán)隊(duì)合作精神是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的顯著特征。三是高效的執(zhí)行力。執(zhí)行力是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證，只有具備出色執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，才能向著目標(biāo)不斷邁進(jìn)。四是上下級(jí)成員之間良好的交流與溝通機(jī)制。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的上下級(jí)之間必須具備良好的交流與溝通機(jī)制，以確保信息交流順暢，團(tuán)隊(duì)能有效協(xié)作。五是團(tuán)隊(duì)成員要共同成長(zhǎng)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，不論上級(jí)還是下級(jí)，都是在發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，共同成長(zhǎng)，只有共同成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，成員之間才能真正緊密相連，并不斷積累強(qiáng)大的前行動(dòng)力。六是擁有優(yōu)秀的后備力量。成功的團(tuán)隊(duì)必須擁有優(yōu)秀的后備力量，這是團(tuán)隊(duì)前行的不竭動(dòng)力。如果沒(méi)有后備力量，則意味著團(tuán)隊(duì)的核心力量只掌握在少數(shù)人中，當(dāng)“核心力量”疲憊時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力下降。

有了團(tuán)隊(duì)，還必須有知人善任的管理者。在高院長(zhǎng)看來(lái)，優(yōu)秀醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理者，必須具備以下特征，才能擔(dān)當(dāng)樂(lè)隊(duì)指揮官的重任。

首先是高尚的品格。高院長(zhǎng)認(rèn)為，對(duì)于醫(yī)務(wù)工作者來(lái)說(shuō)，品德素質(zhì)始終是第一位的，特別是管理層，其品德可以說(shuō)是無(wú)聲的命令，它比有聲的行政命令更為有效。其次是具備相應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的能力。管理者需要具備駕馭計(jì)劃、組織、執(zhí)行、評(píng)價(jià)、反饋等全過(guò)程管理能力和良好的經(jīng)營(yíng)能力。第三是開(kāi)放包容的胸襟與氣度。高院長(zhǎng)認(rèn)為，管理者必需具備開(kāi)放包容的胸襟與氣度，既能創(chuàng)建正確的組織評(píng)價(jià)體系，使個(gè)人追求與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，又能包容團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性張揚(yáng)。其四是靈活的應(yīng)變能力。管理者必須具備審時(shí)度勢(shì)，靈活的應(yīng)變能力，特別是面對(duì)突發(fā)事件時(shí)，要能沉著應(yīng)對(duì)、靈活處理。第五是開(kāi)拓創(chuàng)新意識(shí)。高院長(zhǎng)要求管理者要敢于提出新思路、新方案。高院長(zhǎng)認(rèn)為，只有具備獨(dú)立思考、強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，才會(huì)激發(fā)出組織需要的創(chuàng)造力。

作為醫(yī)院的最高領(lǐng)導(dǎo)，在上述五點(diǎn)之外，高院長(zhǎng)還對(duì)自己提出了更高的要求。一是必須為員工指明方向，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，幫助團(tuán)隊(duì)成員挖掘自己的潛力，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。二是要努力成為學(xué)科通才，不僅要精通醫(yī)學(xué)與業(yè)務(wù)，還要掌握如管理學(xué)、心理學(xué)等知識(shí)體系。高院長(zhǎng)認(rèn)為，只有具備多領(lǐng)域的良好知識(shí)結(jié)構(gòu)，才有可能成為優(yōu)秀的職業(yè)化院長(zhǎng)。為了不斷超越自己，她始終堅(jiān)持讀書(shū)學(xué)習(xí)。2013年7月，她前往美國(guó)哈佛大學(xué)，參加中國(guó)衛(wèi)生發(fā)展與改革高級(jí)國(guó)際研修班學(xué)習(xí)，希望能以國(guó)際化的眼光更好地思考中國(guó)醫(yī)院的發(fā)展和未來(lái)，用國(guó)際一流醫(yī)院的先進(jìn)管理理念和方法，將航空總醫(yī)院建設(shè)成為北京最值得患者信賴的醫(yī)院。

這或許就是德魯克對(duì)管理者要求的補(bǔ)充：管理者不僅僅要是指揮者，還必須同時(shí)是作曲家。

戰(zhàn)略落地

高院長(zhǎng)深知戰(zhàn)略的重要性。

美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家杰克 "特勞特的定位理論指出：“定位就是要與眾不同、獨(dú)特的差異化，它是戰(zhàn)略的全部。”

如何對(duì)航空總醫(yī)院的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確定位？2009年履新之際，高院長(zhǎng)即帶領(lǐng)院領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了多方調(diào)研，深入分析了醫(yī)院的內(nèi)外部環(huán)境及各項(xiàng)優(yōu)劣勢(shì)：從區(qū)位角度來(lái)看，航空總醫(yī)院地處京城亞北地區(qū)，周?chē)丝诿芏却?，輻射范圍廣闊，地理優(yōu)勢(shì)明顯；但從北京市整體角度分析，在一流醫(yī)院云集之地，醫(yī)院如果沒(méi)有特色，就很難具備競(jìng)爭(zhēng)力。

由此，高院長(zhǎng)提出了“變中心醫(yī)院為總醫(yī)院”，建設(shè)集“醫(yī)、教、研、預(yù)防、康復(fù)”為一體的“三甲”醫(yī)院發(fā)展總體思路，并確定了醫(yī)院新戰(zhàn)略——“健康中尋價(jià)值，差異中謀發(fā)展”，即實(shí)施差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

為將這一戰(zhàn)略成功落地，高院長(zhǎng)提出分步實(shí)施的發(fā)展策略。

第一步是集中力量發(fā)展優(yōu)勢(shì)學(xué)科，將優(yōu)勢(shì)學(xué)科做出特色，使航空總醫(yī)院成為“院有重點(diǎn)、科有特色、人有專(zhuān)長(zhǎng)”的醫(yī)院。

為此，高院長(zhǎng)積極搭建平臺(tái)引進(jìn)人才。她不斷引進(jìn)學(xué)科帶頭人，培養(yǎng)高端人才，開(kāi)啟對(duì)外合作大門(mén)，加強(qiáng)學(xué)術(shù)交流，強(qiáng)化學(xué)科建設(shè)，使優(yōu)秀專(zhuān)家擔(dān)綱的學(xué)科快速成長(zhǎng)，醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平不斷提高，快速形成了優(yōu)勢(shì)學(xué)科，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了學(xué)科建設(shè)三年三大步。

2010年，高院長(zhǎng)組建心身醫(yī)學(xué)科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科等新學(xué)科，完善了醫(yī)院學(xué)科門(mén)類(lèi)，達(dá)到三級(jí)醫(yī)院要求；2011年，高院長(zhǎng)引進(jìn)國(guó)內(nèi)知名麻醉與疼痛專(zhuān)家安建雄博士和神經(jīng)外科專(zhuān)家李小勇博士，組建了國(guó)內(nèi)首家多學(xué)科麻醉與疼痛醫(yī)學(xué)科和腦脊液病神經(jīng)外科；2012年，她又先后引進(jìn)多位優(yōu)秀專(zhuān)家，成立功能微創(chuàng)神經(jīng)外科、創(chuàng)傷腦血管病神經(jīng)外科，與腦脊液病神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科、疼痛科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科等共同打造成醫(yī)院的“神經(jīng)病學(xué)科群”，涉及5個(gè)病區(qū)，7個(gè)科室，200余張床位。

高院長(zhǎng)還不斷搭建多種平臺(tái)促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。與華西口腔醫(yī)學(xué)院共建華西口腔三六一分院，與德國(guó)慕尼黑大學(xué)啟明湖培訓(xùn)中心合作成立口腔種植培訓(xùn)中心，帶動(dòng)了口腔科快速發(fā)展，成為京北地區(qū)綜合醫(yī)院中規(guī)模最大的口腔專(zhuān)科；與中科院生物物理所共建中科院北京轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究院，為醫(yī)院搭建了國(guó)家級(jí)科研平臺(tái)；成為中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)了向“學(xué)院型”醫(yī)院的成功轉(zhuǎn)型；與蒙古國(guó)合作，成為“蒙古國(guó)醫(yī)生來(lái)華交流定點(diǎn)醫(yī)院”，擴(kuò)大了醫(yī)院服務(wù)輻射范圍。

高院長(zhǎng)還把創(chuàng)立舒適醫(yī)療體系作為醫(yī)院建設(shè)的內(nèi)涵之一，不斷打造“舒適醫(yī)學(xué)、無(wú)痛醫(yī)院”品牌。作為婦產(chǎn)科學(xué)科帶頭人，她在科內(nèi)首倡“舒適醫(yī)學(xué)”技術(shù)與服務(wù)。醫(yī)院婦科開(kāi)展各種高難度微創(chuàng)手術(shù)，婦科微創(chuàng)手術(shù)率高達(dá)98%，減輕了病人的痛苦；產(chǎn)科綜合實(shí)力在北京市綜合醫(yī)院中名列前茅，剖宮產(chǎn)率處于北京市最低水平，無(wú)痛分娩、家庭產(chǎn)房等舒適醫(yī)學(xué)服務(wù)深受患者好評(píng)。中華醫(yī)學(xué)會(huì)婦科腫瘤學(xué)分會(huì)婦科疑難病會(huì)診中心也因科室綜合實(shí)力花落醫(yī)院。

目前，婦產(chǎn)科、口腔科、神經(jīng)病學(xué)科群等醫(yī)院重點(diǎn)學(xué)科已發(fā)展成為優(yōu)勢(shì)學(xué)科。各學(xué)科均積極推行“舒適醫(yī)學(xué)、無(wú)痛醫(yī)院”建設(shè)。其中，神經(jīng)病學(xué)科群中的功能微創(chuàng)神經(jīng)外科微創(chuàng)治療煙霧病、面肌痙攣等疾病處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，腦脊液病神經(jīng)外科治療腦脊液感染達(dá)到國(guó)際一流水平，疼痛科突破世界性醫(yī)學(xué)難題治療“帶狀皰疹后神經(jīng)痛（俗稱(chēng)纏腰龍）”療效顯著，口腔科牙種植體研發(fā)和牙種植技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。2012年底，醫(yī)院獲評(píng)為衛(wèi)生部首批癌痛規(guī)范化治療示范病房。

第二步是服務(wù)差異化，通過(guò)提升服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新服務(wù)模式來(lái)塑造醫(yī)院品牌。高院長(zhǎng)提出醫(yī)院的下一步發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)“北京最值得信賴的醫(yī)院”。高院長(zhǎng)說(shuō)：“在醫(yī)患關(guān)系緊張的當(dāng)下，航空總醫(yī)院希望通過(guò)差異化的服務(wù)，為病人帶來(lái)更多溫暖，希望通過(guò)我們的努力，增強(qiáng)病人對(duì)醫(yī)院的信任度，改善目前的醫(yī)患關(guān)系。同時(shí)，也希望通過(guò)醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平的提升，助推醫(yī)院發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)。”

如何打造“北京最值得信賴的醫(yī)院”？高院長(zhǎng)進(jìn)行了三個(gè)轉(zhuǎn)變：

一是服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持人文理念深入人心。通過(guò)文化打造員工人文價(jià)值觀，不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)和改進(jìn)，使以病人為中心，不斷提升人文服務(wù)的價(jià)值觀深入人心。醫(yī)院開(kāi)展了“我身邊的感動(dòng)服務(wù)”系列征文、攝影活動(dòng)，定期進(jìn)行服務(wù)之星評(píng)選，營(yíng)造了獨(dú)具特色的服務(wù)文化氛圍，極大提升了全員服務(wù)意識(shí)。

二是服務(wù)細(xì)節(jié)的轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持各項(xiàng)服務(wù)細(xì)致入微。要求全院?jiǎn)T工全心全意為病人服務(wù)，盡可能減輕患者的身心痛苦，以細(xì)致入微的人文服務(wù)不斷提升患者的滿意度。醫(yī)院將醫(yī)改倡導(dǎo)的醫(yī)療模式與服務(wù)緊密聯(lián)系 一起，為了患者醫(yī)療安全與舒適，做到了門(mén)診不輸液、全院病房不加床、床位統(tǒng)一調(diào)配等，并盡力滿足患者合理的個(gè)性化特殊需求。醫(yī)院還在北京率先成立了患者訴求中心，第一時(shí)間受理患者訴求，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)患溝通零距離。這是醫(yī)院從病人角度考慮解決問(wèn)題的新舉措。通過(guò)訴求中心，醫(yī)院第一時(shí)間聽(tīng)取、解決患者意見(jiàn)，又以此為契機(jī)，不斷改進(jìn)醫(yī)院服務(wù)。

三是信息傳遞渠道轉(zhuǎn)變，以多種渠道增強(qiáng)患者對(duì)醫(yī)院的信任。通過(guò)人文內(nèi)涵與服務(wù)文化的建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)、教、研等各方面工作的提升，并通過(guò)診療及溝通的每一個(gè)細(xì)節(jié)，有效傳遞至患者，使患者切實(shí)感受到尊重，形成對(duì)醫(yī)院的信任。針對(duì)大眾對(duì)輸液等醫(yī)療知識(shí)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，醫(yī)院在門(mén)診電子屏、醫(yī)院網(wǎng)站、院報(bào)等進(jìn)行健康宣教，定期請(qǐng)專(zhuān)家和病人面對(duì)面在門(mén)診大廳開(kāi)展“健康講堂”講座，以增進(jìn)大眾的健康科普知識(shí)，使門(mén)診不輸液等醫(yī)療新舉措得到病人理解并順利推行。而孕婦大講堂精品系列講座，自開(kāi)課以來(lái)場(chǎng)場(chǎng)爆滿，受到準(zhǔn)媽媽們熱烈追捧，成為醫(yī)院孕婦學(xué)校一道特別的風(fēng)景線。醫(yī)院還常到社區(qū)開(kāi)展各種活動(dòng)，為周邊居民提供便捷的醫(yī)療服務(wù)和健康宣教，獲得許多社區(qū)好評(píng)。