口述/蔣寬

挖掘文化沙漠

2007年夏天，我朋友耿軍有個創(chuàng)業(yè)想法：針對豆瓣網(wǎng)友，做線下活動的策劃和組織。我們一拍即合，共同成立了一個叫聚橙網(wǎng)的web2.0網(wǎng)站。

我們最早的做法，是在豆瓣上基于相同愛好成立了幾百個興趣小組，比如體育活動小組和公益活動小組，然后把流量引到線下，因此聚橙網(wǎng)也被稱為“線下的豆瓣”。后來因為拉人這事比較明顯，豆瓣封了我們所有的賬號。當(dāng)時這些小組非常活躍，但是從商業(yè)模式上來講不成功，因為很多活動都是參與者AA制付款，我們組織方賺不到錢。

2007年年底，我們發(fā)現(xiàn)了一個機會。當(dāng)時我管理的“深圳看演出”和“深圳看電影”興趣小組人氣非常旺。因為豆瓣來的網(wǎng)友多屬于文青，特別愛看演出，尤其對話劇比較感興趣。而那時的深圳可謂是“文化沙漠”，2007年之前只有深圳大劇院一個演出場所，全年演出量也只有100場左右。我們在深圳CBD調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然這個區(qū)域聚集了高收入人群，但其中80%以上的人是沒看過任何一場演出的。這就像賣鞋的小伙子來到一個不穿鞋子的島上，一方面現(xiàn)實很殘酷，另一方面也說明市場存在空白。

于是我們就在聚橙網(wǎng)開始賣電影票和演出票。電影票的賣法有點像現(xiàn)在的團購網(wǎng)站，我們以28元到30元的價格團購幾千張兌換券，再以33元到35元的價格賣給網(wǎng)友和網(wǎng)友的單位。雖然利潤只有幾塊錢，但商業(yè)模式是清晰的。我們一度成為深圳最能賣電影票的公司，2008年電影票的銷售額突破200萬元。

賣演出票就復(fù)雜很多，因為當(dāng)時深圳的演出票務(wù)是被深圳票務(wù)網(wǎng)壟斷經(jīng)營的，我們需要托朋友請客申請打票機來賣票，并且只有5%的提成。2008年初的時候，深圳劇院市場的壟斷結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化——深圳保利劇院和深圳音樂廳開業(yè)了。演出市場供給增加了，聚橙網(wǎng)的賣票能力也提高了，我們賣出了深圳保利劇院上演的音樂劇《貓》的三成門票。當(dāng)時我們每天拿手提袋去提票，而提成也從5%升至20%～30%。

我們都覺得發(fā)現(xiàn)了寶，因為“飽暖思淫欲”，演出消費一定有巨大增長空間。相對來說，電影行業(yè)整個鏈條很封閉，我們這種小公司基本沒有機會，身份接近黃牛。2008年年底，我們果斷放棄了電影票這個領(lǐng)域。

演出界的“沃爾瑪”

2009年，聚橙網(wǎng)開始專注做演出，而且只做話劇，因為很多網(wǎng)友都是文藝青年，我們對話劇也比較熟悉。當(dāng)時我負(fù)責(zé)公司項目采購，在北京長期待著，跟各個院團找項目、談判。公司除了賣自己主辦項目的票，也賣別人的演出票，因為聚橙網(wǎng)的定位是演出經(jīng)紀(jì)加票務(wù)電商。

演出行業(yè)有個不成文的規(guī)則：做演出的就做演出，做票務(wù)的就做票務(wù)——而我們打亂了這個規(guī)則，既做演出又做票務(wù)。中國演出票是全世界最貴的，絕對不打折，因為傳統(tǒng)演出行業(yè)的人認(rèn)為藝術(shù)是不能打折的，要不然藝術(shù)家的臉往哪兒放？聚橙網(wǎng)則是打折和套票等各種營銷方式全上，與藝術(shù)家砍價更是不留情面。

行業(yè)內(nèi)的人常說聚橙網(wǎng)像開超市，像演出界的沃爾瑪。很多演出公司里沒有“采購部”這個詞，我們就有，而且是分品類采購，每個演出項目都有編號。我們也有非常強的連鎖零售體系，在國內(nèi)十幾個城市都有分公司。

我記得剛?cè)胄械臅r候，一個老前輩和我說過這樣一句話：想買項目，你們連院團的門都進不去。當(dāng)聚橙網(wǎng)剛剛開發(fā)到四個城市的時候，我們就已經(jīng)是演出行業(yè)的大買家了，采購部每天都接到國內(nèi)外演出經(jīng)紀(jì)人主動發(fā)過來的演出項目。

隨著項目增多，我們的“套票”策略可以很靈活。就像在超市買火腿送黃油，你在聚橙網(wǎng)買一張費玉清演唱會門票，可能打折甚至白送你一張戲曲門票或兒童劇門票。

2009年，我們在話劇的基礎(chǔ)上又增加了兒童劇和古典音樂等品類，現(xiàn)在是全品類、全產(chǎn)業(yè)鏈、平臺化演出公司。雖然做平臺化演出公司非常累，但這個平臺一旦形成了良性運轉(zhuǎn)，競爭力會很強，因為談判能力強了，采購優(yōu)勢也有了。而且我們的專業(yè)采購是只管采購，不管賣票也不管宣傳，采購的任務(wù)就是在全世界范圍內(nèi)找到既好又便宜的項目。

2009年，聚橙網(wǎng)就成為深圳第一大演出公司，全年票房突破1000萬元，此后基本每年都翻番。2013年我們票房收入達(dá)到了1.5億元，演出600多場。我們的票務(wù)系統(tǒng)除了自己用，全國還有40家劇院在用。

我們今年還成立了一個產(chǎn)品制作公司“小橙堡”，自己養(yǎng)演員和導(dǎo)演，自己買版權(quán)做產(chǎn)品。我們制作的兒童劇《熊出沒》還沒排出來，各地已經(jīng)像賣“樓花”一樣收訂金和代理費了。

我們還成立了劇院管理公司。國內(nèi)運營劇院的最大連鎖公司是保利院線，央企有政府給的至少每個劇場千萬元以上的補貼。聚橙網(wǎng)只以1元錢的補貼要求，拿下了深圳南山文體中心的兩個劇院，分別有座位1300個和300個。這樣，我們有了自己的舞臺，比租劇院做演出的成本大幅降低。我們今年爭取多拿幾個劇院，甩掉劇院這個包袱一定會是地方政府的政策方向。

—— 整理/案例中心 王根旺

點評

黑馬基金投資總監(jiān) 尹先凱

聚橙網(wǎng)趕上了文化演出這個風(fēng)口，人們對豐富多彩文化演出的需求從未像今天一樣旺盛，同期崛起的“草莓音樂節(jié)”也是一個佐證；聚橙網(wǎng)目前在這個領(lǐng)域形成較強的競爭能力，平臺化演出公司的運營管理非?，嵥椤⒎浅Ｖ?，未來在劇場管理上發(fā)力，會是他們構(gòu)建護城河的重要一步。