孫曉利

日前，銀泰百貨商業(yè)集團(tuán)宣布將接受阿里巴巴集團(tuán)53.7億元港幣的戰(zhàn)略投資，此舉意味著銀泰集團(tuán)將付出至少25%的股份作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的代價(jià)，但著實(shí)表明了銀泰集團(tuán)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的堅(jiān)定決心。

2013年，在行業(yè)整體營收一路大跌的形勢下，銀泰集團(tuán)以15.4%這一稍顯出眾的營收增長率佐證了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功。然而，行業(yè)內(nèi)更加殘酷的現(xiàn)實(shí)是，無論是天虹、百盛等同類大型百貨集團(tuán)，還是眾多中型百貨企業(yè)都仍深陷泥沼但卻搖擺不定，被動建設(shè)的自有電商平臺更是成為雞肋。那么，電商化是否真的是傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的唯一出路？是與否之間，傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型又該何去何從？

被動轉(zhuǎn)型之后的

殘酷現(xiàn)實(shí)

自2003年以來，中國百貨業(yè)經(jīng)歷了近十年黃金發(fā)展期，但眼下，“百貨店”這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)正與“書店”遭遇同樣的命運(yùn)，國內(nèi)各大百貨公司銷售業(yè)績急劇下降。

2013年，中國百貨行業(yè)銷售額平均增幅僅為4%，與2006-2011年的16.5%相去甚遠(yuǎn)。王府井、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團(tuán)營收全部回歸個位數(shù)，跌幅均超過15%。然而相比之下，中國網(wǎng)絡(luò)零售B2C市場迅猛增長，2011、2012、2013年交易規(guī)模達(dá)2401、4792、7637億元，增速達(dá)到130.8%、99.6%、59.4%。因此，電子商務(wù)沖擊下，中國百貨業(yè)井噴后微增長時(shí)代的到來正倒逼百貨企業(yè)加速轉(zhuǎn)型。

作為轉(zhuǎn)型的第一步，國內(nèi)各大百貨企業(yè)紛紛通過自建電子商務(wù)平臺加入電商大軍，但無論從瀏覽量還是銷售額來看，其平臺的運(yùn)營情況都不容樂觀，不僅難以與淘寶、京東、一號店等眾多電商平臺相抗衡，更對幫助百貨實(shí)體店走出舉步維艱甚至是關(guān)門大吉的窘境幾乎沒有發(fā)揮任何效用，并最終淪為“雞肋”。

以王府井百貨旗下的網(wǎng)上商城為例，其日均獨(dú)立訪客量和日均頁面瀏覽量僅為7800和24180，單日成交額不足萬元，甚至不及一家淘寶店的交易額。如此看來，雖然國內(nèi)百貨企業(yè)都已吹響進(jìn)軍電商的號角，但對大多數(shù)企業(yè)而言，在經(jīng)歷了所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之后，其現(xiàn)實(shí)依然十分殘酷。對于究竟該如何繼續(xù)轉(zhuǎn)型更是感到茫然且手足無措。

不愿與不能的雙重難題

互聯(lián)網(wǎng)對百貨業(yè)的沖擊在歐美等發(fā)達(dá)國家也并無例外，加之金融危機(jī)的影響，歐美百貨業(yè)銷售額也遭遇了有史以來的最大跌幅。但如今，金融危機(jī)陰霾正逐漸散去，電子商務(wù)仍欣欣向榮，老佛爺、梅西等至今已擁有超過一百年歷史的歐美大型老字號百貨商場不僅通過獨(dú)特的經(jīng)營策略躲過這場來勢洶涌的沖擊，甚至開始借助電子商務(wù)搶灘中國市場。相比之下，中國百貨業(yè)的電子商務(wù)之路卻面臨不愿與不能的雙重難題。

問題一：聯(lián)營模式的線上失靈

長期以來，以日本“聯(lián)營制”為主要經(jīng)營模式的百貨業(yè)實(shí)體店“亞洲模式”已經(jīng)廣泛應(yīng)用于中國乃至東南亞各國，但“聯(lián)營制”在幫助日本百貨業(yè)經(jīng)營模式風(fēng)靡亞洲的同時(shí)，也被總結(jié)成為日本百貨業(yè)衰退的重要原因，如今這一問題也同樣成為曾以日本為范本，背負(fù)著“跑馬圈地、二房東、價(jià)格戰(zhàn)”等各種成長烙印的中國百貨業(yè)電子商務(wù)進(jìn)程中的絆腳石。

所謂聯(lián)營模式，即由商場提供經(jīng)營場地并負(fù)責(zé)統(tǒng)一收銀，由代理商和品牌商入駐開設(shè)專柜并負(fù)責(zé)經(jīng)營，商場向商戶收取進(jìn)場費(fèi)和扣點(diǎn)的經(jīng)營模式。其中，扣點(diǎn)是指在報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行折扣的點(diǎn)數(shù)。正是這種模式造就了我國百貨業(yè)“二房東”的角色，因而在體現(xiàn)出抵御風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)等優(yōu)勢的同時(shí)，隨著以“低價(jià)”為核心競爭優(yōu)勢的電子商務(wù)的興起，其推高商品價(jià)格、使百貨業(yè)經(jīng)營能力退化等弊病也暴露無疑。

回歸到百貨商場自建的電子商務(wù)平臺的運(yùn)營上，大多數(shù)百貨商場自建平臺運(yùn)營，包括商品的采購、管理、倉儲、物流配送和售后服務(wù)等方面仍在采用線下的聯(lián)營模式。例如，在采購上，一成不變的合作模式使得供應(yīng)商只會按照傳統(tǒng)零售渠道控制價(jià)格，百貨企業(yè)自建平臺對商品價(jià)格的制定缺乏話語權(quán)也就成了不爭的事實(shí)。這種將實(shí)體店的聯(lián)營模式硬生生的復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)，既沒有發(fā)揮實(shí)體店的體驗(yàn)優(yōu)勢，也不具備電子商務(wù)網(wǎng)站價(jià)格競爭力，最后必然會陷入“食之無味，棄之不舍”的尷尬局面。

問題二：面對風(fēng)險(xiǎn)舉棋不定

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的顛覆很大一部分是源于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段下對信息不對稱問題的解決，進(jìn)而提高商業(yè)運(yùn)營效率。那么，百貨商場作為商品流通額外增加的環(huán)節(jié)，其理應(yīng)是最早感受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的業(yè)態(tài)，而時(shí)至今日，大多數(shù)百貨企業(yè)在試水電子商務(wù)上表現(xiàn)出來的還都只是“淺嘗輒止”和“舉棋不定”。

然而，電子商務(wù)是一個商業(yè)系統(tǒng)而并非只是一個網(wǎng)站，其與傳統(tǒng)百貨企業(yè)在包括渠道、營銷推廣、物流等方面的運(yùn)營上都有很大差異。因此，傳統(tǒng)百貨企業(yè)若將電子商務(wù)不只是定位于一個新生渠道，而是一個新生市場，那么就要在資金、公司架構(gòu)、獨(dú)立權(quán)等方面都給予線上團(tuán)隊(duì)足夠大的自由度和資金投入，包括獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立預(yù)算、獨(dú)立的定價(jià)策略等，甚至包括獨(dú)立公司，同時(shí)也要建立獨(dú)立的倉儲體系、供應(yīng)鏈體系等。除此之外，這就意味著傳統(tǒng)百貨企業(yè)在電子商務(wù)運(yùn)營初期用線下稍顯微薄的利潤反哺線上運(yùn)營。

那么，對于利潤微薄且習(xí)慣了幾乎沒有任何風(fēng)險(xiǎn)的“二房東”角色的百貨企業(yè)而言，進(jìn)軍電商無疑是一個不愿面對的巨大的風(fēng)險(xiǎn)，再加之電子商務(wù)渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突，便只好在舉棋不定中盲目模仿跟風(fēng)，拿不出壯士斷臂的勇氣。而自建平臺也只是被用來安慰百貨企業(yè)電子商務(wù)焦慮癥。

問題三：試水電商的先天不足

與國外傳統(tǒng)百貨巨頭“坐陣”電子商務(wù)的局面大相徑庭，中國電子商務(wù)領(lǐng)域幾乎被互聯(lián)網(wǎng)“輕公司”所主導(dǎo)，其勝在“用戶思維”、“流量思維”、“平臺思維”、“大數(shù)據(jù)思維”“跨界思維”等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特有的運(yùn)營思維上，而傳統(tǒng)百貨業(yè)做電商則是先天不足。

一方面，百貨商場由于長期習(xí)慣于聯(lián)營模式下的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，“重業(yè)務(wù)經(jīng)營，輕客戶經(jīng)營”，“缺乏創(chuàng)新”成為長期以來企業(yè)經(jīng)營的短板。毫不夸張的說，大多數(shù)百貨企業(yè)甚至無法回答“誰購買了自己產(chǎn)品”這一基本問題，那么后續(xù)的客戶價(jià)值經(jīng)營，用戶體驗(yàn)至上更無從談起。另一方面，與供應(yīng)商的合作也仍然奉行的是傳統(tǒng)的垂直產(chǎn)業(yè)鏈的上下游合作，缺乏開放、共享和共贏意識。

轉(zhuǎn)型不是渠道之爭

而是模式之變

電子商務(wù)的興起讓傳統(tǒng)百貨感受到時(shí)不待我的焦灼感，試水電商似乎成為傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的最佳選擇，不料其自建平臺卻淪為雞肋。事實(shí)上，真正挑戰(zhàn)百貨業(yè)的并不是電子商務(wù)的渠道，而是全新商業(yè)環(huán)境下的運(yùn)營思維，百貨業(yè)的所謂“轉(zhuǎn)型”其實(shí)與是否試水電子商務(wù)無關(guān)。電子商務(wù)并不是傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的唯一出路，對于面對資金不足等種種轉(zhuǎn)型無奈的中小型百貨企業(yè)而言，以滿足消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)的特定運(yùn)營模式下的精耕細(xì)作才是轉(zhuǎn)型關(guān)鍵。對于決心與大型電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抗衡的百貨企業(yè)來說，銀泰百貨的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，轉(zhuǎn)型選擇絕不只是一種渠道的選擇，而是一種商業(yè)模式的選擇。

銀泰集團(tuán)一系列團(tuán)隊(duì)以及組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)張與調(diào)整逐步使電子商務(wù)上升到銀泰集團(tuán)的戰(zhàn)略層面，也顯示了銀泰百貨OTO的決心。2010年，銀泰集團(tuán)組建了包括廖斌在內(nèi)的僅3人的銀泰網(wǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而在銀泰網(wǎng)上線半個月之后，團(tuán)隊(duì)人數(shù)急速擴(kuò)張到了500人左右。2013年，銀泰百貨集團(tuán)更名為銀泰商業(yè)集團(tuán)，組建百貨、購物中心和電子商務(wù)三大事業(yè)部，同年，阿里以57億入股銀泰，而阿里的入股也可能使“銀泰網(wǎng)”能夠以“自己人”的身份借鑒阿里在電子商務(wù)網(wǎng)站的卓越運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。以戰(zhàn)略為支撐的銀泰轉(zhuǎn)型是對目標(biāo)、人才、技術(shù)等其他企業(yè)運(yùn)營要素的重新定位，不僅推動的是渠道改革，同時(shí)也推動了以價(jià)值主張、客戶細(xì)分、收入來源、關(guān)鍵資源等為組合的商業(yè)模式的革新。

銀泰網(wǎng)的用戶70%來自線下VIP顧客的導(dǎo)流，但完全擯棄了線下的聯(lián)營模式，以歐美自營模式以及大多數(shù)電子商務(wù)網(wǎng)站為樣本，采用自營、自采、自銷模式。一方面自建經(jīng)銷體系，采用直接從品牌商拿貨的進(jìn)貨渠道，并不以低價(jià)為主打，較多采用返券促銷，主推中高端品牌新品，避免與線下渠道的沖突。同時(shí)，嘗試聯(lián)合品牌，跨界合作，并推行獨(dú)立設(shè)計(jì)師與銀泰網(wǎng)商品的合作和部分品牌對銀泰網(wǎng)的獨(dú)立授權(quán)。另一方面，銀泰網(wǎng)也建有自己的物流倉儲系統(tǒng)。此外，銀泰網(wǎng)也推出首家線下體驗(yàn)——“IM銀泰名品集合店”。2013年，銀泰網(wǎng)最高日更新800余件商品，其銷售額占集團(tuán)全年的4%左右，約5.6億，同比增長281%。

銀泰APP、門店的免費(fèi)Wifi，線下選品、線上支付的消費(fèi)模式，與支付寶合作推出購物虛擬卡、首張電子會員卡“銀泰寶”等一系列動作都是擁抱互聯(lián)網(wǎng)后的新產(chǎn)品。此外，銀泰百貨還通過消費(fèi)數(shù)據(jù)的挖掘和分析，預(yù)測不同類型會員的購物走向，推動線下商品品類組合的優(yōu)化和營銷方式的豐富，為用戶提供更好的用戶體驗(yàn)。如通過門店商品數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)零售管理和統(tǒng)籌，對再進(jìn)店用戶數(shù)據(jù)和VIP用戶數(shù)據(jù)的抓取，列出新開門店組貨和招商的指導(dǎo)意見，提升消費(fèi)者體驗(yàn)，這些不僅是互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)，也是對傳統(tǒng)運(yùn)營模式的改革。

（作者單位：賽迪經(jīng)略）