李麗英

摘要：城市商業(yè)銀行是我國金融體系的一個重要組成部分，對我國地方經(jīng)濟的發(fā)展具有極大影響。然而宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化加劇了城商銀行的生存壓力。面對激烈的競爭，城市商業(yè)銀行必須重新審視自己，適時引進國際銀行業(yè)通用的EVA績效管理體系，提升核心競爭力。

關鍵詞：城市商業(yè)銀行；EVA管理體系

一、城市商業(yè)銀行

城市商業(yè)銀行作為我國金融體系的一個重要組成部分，其市場定位是：服務地方經(jīng)濟、服務中小企業(yè)和服務城市居民。所以，城市商業(yè)銀行對我國地方政府、地方企業(yè)的發(fā)展至關重要。

然而，觀察我國2014年宏觀經(jīng)濟環(huán)境，城市商業(yè)銀行的處境變得“四面楚歌”。余額寶搶占市場，銀行業(yè)加大對外開放，銀行破產(chǎn)條例的將要出臺，一系列經(jīng)濟環(huán)境的變化，加劇了城商行的生存壓力。面對激烈的競爭，城市商業(yè)銀行必須重新審視自己，適時引進國際銀行業(yè)通用的EVA績效管理體系，提升核心競爭力。

二、EVA績效管理

企業(yè)核心競爭能力的關鍵在于其自身的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效的衡量重心又在于是否真實反映了企業(yè)創(chuàng)造的價值。經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）績效管理方法可以充分滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營目標理念，真實反映經(jīng)營者是否真正為投資者創(chuàng)造了價值，是衡量業(yè)績最準確的尺度。

經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用*加權平均資本成本率，是傳統(tǒng)營業(yè)利潤減去所有資本成后的剩余收益。銀行經(jīng)營的基本法則就是要保證銀行從風險中獲得的收益大于風險導致的資本成本，最大限度地增加股東價值。EVA作為一種新型管理模式，它以價值為基礎，能夠準確地評價商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營績效，優(yōu)化管理決策方法。美國《財富》將EVA理論譽為“一場真正的革命”，是“當今最炙手可熱的財務理念”。

三、城商行績效管理現(xiàn)狀

商業(yè)銀行績效考核是商業(yè)銀行為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經(jīng)營活動過程做出的一種價值判斷。

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行績效管理的局限性主要是：

（1）過于重視財務指標，績效評價缺乏科學性和全面性。由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，商業(yè)銀行上至領導，下至員工，對績效管理還是停留在比較落后的階段——財務指標考核階段，比較關注存貸比率、利潤率、不良貸款率、資產(chǎn)負債比率等，過分注重銀行的盈利能力。

（2）評價體系與戰(zhàn)略目標脫節(jié)?？己酥笜瞬皇歉鶕?jù)戰(zhàn)略目標逐層分解得出，而是根據(jù)員工工作內容制定。戰(zhàn)略目標與部門目標和個人目標脫節(jié)，各職能部門在制定考核標準時，主要考慮本部門的利益，背離績效考核的初衷。

（3）短期激勵過度，長期激勵員工參與度不高。商業(yè)銀行基層行特別重視短期盈利，忽視長期積累。對員工的激勵只是簡單的將績效考評與工資、獎金及職位晉升掛鉤，而且員工對考核指標缺乏認同感，從而影響其工作的積極性和主動性。

四、推行EVA績效管理的必要性

EVA管理體系于二十世紀90年代在西方大型公司和商業(yè)銀行價值管理中得到廣泛應用，現(xiàn)已成為匯豐銀行，花旗銀行等著名商業(yè)銀行業(yè)績評價的核心指標。中國建設銀行在2002年引進EVA績效評價方法，并將其應用于銀行管理方面。目前，以EVA和經(jīng)濟資本回報率為核心的績效評價體系已在招商銀行、交通銀行、興業(yè)銀行等大型股份制銀行建立，運用EVA實施績效管理在我國已成為一種趨勢。

1、EVA績效評價更能真實反映經(jīng)營效益

EVA績效評價最大的優(yōu)點是它真實反映了商業(yè)銀行的經(jīng)營效益。站在銀行投資者的角度考慮，會計利潤并不是真正意義上的利潤，只有在其基礎上扣除權益資本成本后的剩余收益才是真正屬于股東的利潤。EVA考核體系對傳統(tǒng)會計指標進行了調整，考慮了多種經(jīng)濟效益影響因素。比如不僅考慮債務資本成本，還考慮一直被忽略的權益資本成本，提高了資本使用率。另外對非經(jīng)常性損益、研發(fā)費用、資產(chǎn)減值準備等項目進行了調整，在一定程度上規(guī)避了人為操縱利潤的機會，從而使評價指標更加具有真實性。

其次，EVA績效管理體系中的評價指標較于傳統(tǒng)評價指標更加科學性和全面性。EVA考核指標不僅涵蓋財務指標，還包括內部運營指標、客戶指標、人力資源等非財務指標，在一定程度上實現(xiàn)財務指標與非財務指標的平衡，有利于提高銀行在競爭中的軟實力。

2、EVA績效管理體系統(tǒng)一了投資者、管理者的經(jīng)營目標，從而有利于統(tǒng)一銀行的決策目標

傳統(tǒng)考核指標在實際應用中往往與戰(zhàn)略目標相脫離，不利于企業(yè)長期發(fā)展。EVA績效管理將銀行價值最大化作為最終目標，它統(tǒng)一了銀行股東、經(jīng)營管理者的目標。由于EVA績效管理中的考核體系有共同的計算基礎，可以通過EVA將商業(yè)銀行各個部門的子目標聯(lián)系起來，統(tǒng)一于戰(zhàn)略目標。簡單來說，只要EVA值為正，投資決策就可行，就能給企業(yè)創(chuàng)造價值。

EVA模型已經(jīng)充分考慮了風險因素，而且扣除了資本成成本，在一定程度上保證了競爭環(huán)境的公平公正，容易得到員工的認同，提高員工工作積極性。

3、EVA績效管理中的激勵機制不僅重視短期效益更加重視長期效益

可口可樂前首席執(zhí)行官曾說：“只有你投入的錢給你帶來的回報高于該資金的成本，你才變富了?！备鶕?jù)EVA計算公式，在已經(jīng)考慮了風險因素的基礎上，只要投資回報率大于資本機會成本，股東財富就能增加。隨著利率市場化，商業(yè)銀行現(xiàn)存的經(jīng)營思路和發(fā)展模式難以應對激烈的市場競爭，商業(yè)銀行必須更加重視產(chǎn)品創(chuàng)新和技術提升，增強銀行的造血功能，而不僅僅是擴大規(guī)模。

在EVA績效管理體系下，一些不被重視的影響銀行長期發(fā)展的因素，如技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源等，可以根據(jù)重要性原則將其資本化處理，減少這些支出對當期價值的影響，從而引導管理者對于可持續(xù)的價值提升給予足夠的重視，提升商業(yè)銀行核心競爭力。（作者單位：江西農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院）

參考文獻：

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