【文章摘要】

國有企業(yè)改制的主要內容為人力資源管理方式的改變，這不僅是優(yōu)化人力資源配置的最佳方式也是提高企業(yè)競爭力的主要途徑。目前，鐵通宜春分公司已完成粗放式的人力資源管理改革的任務。在用人方面以優(yōu)勝劣汰的考核機制，在人才培養(yǎng)方面以加大培訓力度，增加培訓效果考核制度，擺脫了粗放式的人力資源管理制度，極大的促進了企業(yè)向現代化企業(yè)人力資源管理模式轉變的腳步。

【關鍵詞】

鐵通；人力資源管理；創(chuàng)新；策略

0 前言

中國鐵通于2000年成立，在2004年移交給國務院國有資產監(jiān)督管理委員會管理后進行了一系列的機制改革，將中國鐵通由計劃經濟轉變?yōu)槭袌鼋洕?，進一步提高了鐵道通信信息公司的市場競爭力，成為一家主力經營電信企業(yè)。經營體制的改變給公司的發(fā)展提供了更寬廣的空間，也帶來了公司的人力資源管理部門的挑戰(zhàn)。近年來。人力資源管理部門進行了許多方面的調整，包括分配機制、用人條件等方面，旨在尋找更適合公司發(fā)展市場經濟體制發(fā)展的制度。眾所周知，粗放式的人力資源管理方式在眾多的公司內仍然屬于主導型管理方式。人力資源管理的優(yōu)化配置需要專業(yè)型人才的進行管理，建立一套科學化、系統(tǒng)化的聘用、考核體系。

1 鐵通分公司人力資源管理的現狀

1.1職能組織結構橫向管理溝通難

職能制組織結構又法約爾模型，是一種簡潔的管理方式。但這種管理方式存在一個致命的缺陷——橫向管理溝通難。在一些大型企業(yè)經常出現部門合作難的狀況，如果的內部環(huán)節(jié)在企業(yè)的壯大成長同時帶來了部門間的分權矛盾。在日益激烈的市場經濟條件下，此類管理模式終將走下歷史舞臺。

1.2劃分管理，影響人力資源的發(fā)展

在現代管理的理念中，企業(yè)員工是一個有機的整體。但國內的大部分通信企業(yè)，尤其是國企在人力資源管理方面存在嚴重的分割狀況。在企業(yè)員工的思維中仍然明確的存在干部和員工兩種身份。兩種不同概念下的用工分別由公司黨組織部門與行政勞資部門管理。正是由于這種分開化的管理模式導致了人力資源的發(fā)展空間，限制了個人的發(fā)展空間。

1.3缺乏鼓勵機制，被動接受工作

大部分國企聘用員工都是通過人事不發(fā)呢日的員工培訓后接受管理部門的安排進入敢為工作，在這個過程中關公屬于被動的接受工作，放任的自然發(fā)展。只有極少數的員工會進行自身的職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)也不會為員工進行職業(yè)規(guī)劃。在管理上缺乏鼓勵機制，人性化管理等等，導致員工在日常的工作中被動的進行工作，沒有明確的工作目標。

2人力資源管理創(chuàng)新

在通信企業(yè)中人力資源在生產要素的角度上來說它的地位是超越通訊終端、資金等傳統(tǒng)資本，是推動通信企業(yè)快速發(fā)展的不絕動力和重要資源。在眾多的資源中，只有人才資源是最難以控制的。因此在日益激烈的國際競爭中能夠吸引人才、留住人才的企業(yè)才是最具有市場競爭力的企業(yè)。同時以人為本，人性化的管理也是建立在強有力的知識、創(chuàng)新能力的基礎上。完善員工的上崗制度，可進行培養(yǎng)、就業(yè)、轉崗等方式挖掘人才的內在潛力，幫助人才找到適合自己的工作崗位，建立一套激勵機制鞭策員工工作，在注重人才學歷的同時也不能忽視對專業(yè)技能的培養(yǎng)，全面為的挖掘員工的各項潛能。

3鐵通分公司人力資源管理創(chuàng)新策略

3.1構建完善的中高層管理人員選拔制度與人才交流制度

提升中高層管理人員的考核力度以及聘用條件，實行優(yōu)勝劣汰的用人制度，加強管理人員之間的縱向交流，各個部門、專業(yè)等職位之間的人才交流，實行動態(tài)的人才管理體制，形成一種良性的用人機制。鐵通宜春分公司在選人用人方面進行了改革，其中加深了領導部門、區(qū)域管理部門、下屬領導部門之間的聯系旨在促進各個領導部門的和諧交流以及優(yōu)化其領導結構等作用。同時，將地市級分公司副總職位、區(qū)級機關管理、地級機關管理進行公開的選拔，秉著公正、公平、公開的招聘原則進行聘用，目的是優(yōu)化鐵通宜春分公司的管理人員結構。

3.2優(yōu)化用工結構與進行效益分析

在多數公司中對人力資源的使用效益認識不夠，用工采用的是粗放型的管理制度，這是計劃經濟體制留下的管理弊端。為了解決這一問題，自2004年起鐵通宜春分公司為轉變人力資源效益的經營模式提出來了相關要求：首先，對現有的企業(yè)員工進行綜合化分析再進行崗位的調配，靈活的運用現有的人力資源優(yōu)化資源配置。其次，分析不同崗位、經營業(yè)務工作等方位的勞動效益分析，并探討出提高員工工作效益的途徑，通過加強勞動效益管理優(yōu)化人力資源配置，減少不必要的人力投入。最后，提高人力資源投入效益管理。分析人力資源投入效益與崗位薪酬匹配額度，調整績效考核制度與工資分配方式，盡量避免低效益、低技能、高薪酬的崗位發(fā)放標準出現。提高核心、關鍵崗位報酬來提高工資分配使用效益與激勵效用。鐵通宜春分公司經過兩年的實施與調整已取得了顯著成效，構建了一套完整的崗位激勵機制。

3.3完善績效考核機制，提高企業(yè)經營效益的提高

績效考核機制是一項系統(tǒng)化的工程，實施績效考核制度應以經營效益為引導、基礎數據唯理論、過程管理為保障。鐵通宜春分公司的績效考核辦法進行了多年的磨合、改進、創(chuàng)新、實踐等過程構建了一套健全的績效考核機制。通過業(yè)績考核來了解在職管理人員的工作狀況，包括工作能力、工作態(tài)度等方面，這些數據資料為員工的升遷、嘉獎、調配等方面提供資料。同時也是員工對自身了解的一個依據，在無形中約束自己，強化自我管理能力，提高員工的工作效率。將工資分配與單位經營狀況掛鉤的分配方式有利于人力資源的優(yōu)化配置，引導員工樹立效益意識，主動為基層網點服務，在一定程度上激勵員工工作，從而提高企業(yè)經營效益。

【參考文獻】

[1]王楠.國有企業(yè)人力資源管理改革的問題與解決對策[J].中小企業(yè)管理與科技，2012（19）.

[2]滕露.如何建立科學完善的鐵通人才培訓體系[J].鐵道通信信號，2005，41（4）：49-50.

【作者簡介】

彭琴峰，女，漢族，江西宜春人，本科，鐵通宜春分公司綜合部經理，研究方向：人力資源。