張祥杰

摘要：為提升自身吸引人才的能力，很多企業(yè)對于績效管理體系中員工晉升這一模塊越來越重視，究竟如何建立一套符合自身發(fā)展需要的績效管理體系是個值得深思的問題。本文在對PM晉升機制進行簡單的介紹后，主要探討了PM晉升機制在中小外貿(mào)企業(yè)中的應用問題。

關鍵詞：PM晉升機制 中小型外貿(mào)公司 應用整合

1 PM晉升機制的涵義與特點

1.1 PM晉升機制的涵義 PM晉升機制中，P代表了專業(yè)化發(fā)展路線，M代表了管理化發(fā)展路線，是對員工橫向能力和縱向能力的綜合評定。這一績效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等許多大公司得到了廣泛的應用，除此之外，中興通訊、海爾等企業(yè)也應用了相類似的PM晉升機制。但總體上說，國內(nèi)的企業(yè)和其它組織，由于一方面沒有系統(tǒng)的理論為指導，另一方面較少有可供借鑒的對象，因此，有關PM晉升機制的應用多集中于技術科技型企業(yè)，并且處于探索與實驗階段，對于PM晉升機制在外貿(mào)類企業(yè)的應用研究甚少。

1.2 PM晉升機制的特點

1.2.1 目標明確 PM晉升機制對員工專業(yè)知識和管理能力做出了詳盡地績效考核標準，通過這一體系，可以讓所有員工一目了然地面對自己在工作上的要求和在職業(yè)道路上的發(fā)展方向。

1.2.2 多維性 從不同的方面和維度對員工的績效進行考核，從工作結果角度來說，側重業(yè)務人員專業(yè)能力的考核，使用財務指標對業(yè)務人員的績效進行考評分析；從工作行為角度來講，側重業(yè)務人員管理能力的考核，如溝通能力、應對突發(fā)事件的能力，最終得到綜合性的評價，以確定是否晉升。

1.2.3 動態(tài)性 PM晉升機制是多因的，并且這些因素處于不斷變化中，關于晉升的考核要考慮時效性。

2 研究的目的和意義

與大型外貿(mào)公司相比，中小型外貿(mào)公司往往沒有一套完善的體系。對于業(yè)務人員的考核更側重于使用財務指標。薪酬設計一般為：比較低的基礎薪資，另外會設定銷售提成比例。所以，一般外貿(mào)公司的業(yè)務員在發(fā)展到一定階段就會出現(xiàn)迷茫的狀態(tài)，繼續(xù)選擇業(yè)務工作，還是選擇從事管理。做業(yè)務，會繼續(xù)面臨高壓的生活狀態(tài)，做管理，公司內(nèi)部也沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。往往這個時候，企業(yè)也面臨著高額的人力成本。

因此，明確的PM晉升機制可以很大程度上幫助這些在十字路口徘徊的老業(yè)務員們。其實，當一個公司有了這樣明確的職場規(guī)劃路線，對所有的新人而言都是一個莫大的幫助和指導，一個合理有效的晉升制度可以讓很多外貿(mào)人少走許多彎路。

3 PM晉升機制的應用

3.1 關注點 采用PM晉升機制需要注意以下三點：第一，M晉升機制相對容易做，P序列的定義和晉升很難。一定要做好長期建設準備，不要企圖一步到位。有條件的企業(yè)，一定要設置一位HR專員負責。第二，所有晉升制度的確定，都會涉及到薪金待遇或者是提成獎勵，所有數(shù)據(jù)的落實都要有財務數(shù)據(jù)支撐。所以，公司一定需要一個好財務協(xié)助管理者去測算“收入和支出的合理性”。第三，晉升制度的確立，一定要上下級溝通多次而定。關鍵是一定要獲得大多數(shù)員工的認可，不要一味的以管理者的角度去強行制定。因為管理者的想法往往不是員工們所需要的。行之有效的PM晉升機制不僅能夠讓公司的績效考核實現(xiàn)一個相對生態(tài)化的健康發(fā)展，而且可以協(xié)助員工完成職業(yè)規(guī)劃。第四，在晉升梯階的寬度上，除保留管理梯階的非領導職務外，在技術梯階也應設置類似的“非領導職務”。技術人員可以轉入管理梯階發(fā)展，讓技術崗位與管理崗位享有同樣的地位和待遇。讓技術人員也能參與管理，在與技術有關的問題上享有決策權。但管理人員一般不可以轉入技術梯階發(fā)展。同時取消管理人員和技術人員晉升的雙軌制，不搞兩種梯階之間的“兼任”。

3.2 應用整合 PM晉升機制要與業(yè)務人員崗位要求相適應。一套有效的績效考核方法要與崗位特征緊密相連，對于專業(yè)化方向的考核，可以從財務指標進行考核，設定績效考核指標，如右圖1：

對于管理化方向，可以設定比較系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展方向，管理化方向的考核要以專業(yè)化方向的考核為基礎，只有達到了專業(yè)化方向的績效考核要求，才能進行管理方向的晉升。

為了避免員工為了晉升的短期行為，應設置適應性考核體系作為一個緩沖期，以確定所提拔的員工真正符合晉升后的崗位要求。適應性考核不同于基于PM的考核體系，前者評價的是晉升者對于新崗位的適應程度，后者則傾向于激勵員工達到組織的目標。通過一段時間的適應性考核，確定此次晉升是否合理。

綜上所述，PM晉升機制從屬于企業(yè)內(nèi)部晉升機制的一種。PM晉升機制給予員工更多的選擇，可以根據(jù)自己的興趣、愛好及偏好決定自己是從事技術崗位還是管理崗位。雖然PM晉升機制是一個有效的職務晉升激勵機制，但它不是萬能的，在實踐中要考慮它的適用條件，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一機制應有較強的自適應性和足夠的靈活性，能不斷完善和不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]紀霞.企業(yè)員工內(nèi)部晉升機制探討[J].中文核心期刊要目總覽，2010（23）.

[2]何湘江.我國高校雙梯階激勵機制構建研究[D].蘇州大學，2004.

[3]劉冰峰.企業(yè)建立雙規(guī)晉升機制的途徑[J].人才資源開發(fā)，2006.09.

[4]黃家郡.外貿(mào)企業(yè)績效評價的研究[D].上海大學，2005.

摘要：為提升自身吸引人才的能力，很多企業(yè)對于績效管理體系中員工晉升這一模塊越來越重視，究竟如何建立一套符合自身發(fā)展需要的績效管理體系是個值得深思的問題。本文在對PM晉升機制進行簡單的介紹后，主要探討了PM晉升機制在中小外貿(mào)企業(yè)中的應用問題。

關鍵詞：PM晉升機制 中小型外貿(mào)公司 應用整合

1 PM晉升機制的涵義與特點

1.1 PM晉升機制的涵義 PM晉升機制中，P代表了專業(yè)化發(fā)展路線，M代表了管理化發(fā)展路線，是對員工橫向能力和縱向能力的綜合評定。這一績效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等許多大公司得到了廣泛的應用，除此之外，中興通訊、海爾等企業(yè)也應用了相類似的PM晉升機制。但總體上說，國內(nèi)的企業(yè)和其它組織，由于一方面沒有系統(tǒng)的理論為指導，另一方面較少有可供借鑒的對象，因此，有關PM晉升機制的應用多集中于技術科技型企業(yè)，并且處于探索與實驗階段，對于PM晉升機制在外貿(mào)類企業(yè)的應用研究甚少。

1.2 PM晉升機制的特點

1.2.1 目標明確 PM晉升機制對員工專業(yè)知識和管理能力做出了詳盡地績效考核標準，通過這一體系，可以讓所有員工一目了然地面對自己在工作上的要求和在職業(yè)道路上的發(fā)展方向。

1.2.2 多維性 從不同的方面和維度對員工的績效進行考核，從工作結果角度來說，側重業(yè)務人員專業(yè)能力的考核，使用財務指標對業(yè)務人員的績效進行考評分析；從工作行為角度來講，側重業(yè)務人員管理能力的考核，如溝通能力、應對突發(fā)事件的能力，最終得到綜合性的評價，以確定是否晉升。

1.2.3 動態(tài)性 PM晉升機制是多因的，并且這些因素處于不斷變化中，關于晉升的考核要考慮時效性。

2 研究的目的和意義

與大型外貿(mào)公司相比，中小型外貿(mào)公司往往沒有一套完善的體系。對于業(yè)務人員的考核更側重于使用財務指標。薪酬設計一般為：比較低的基礎薪資，另外會設定銷售提成比例。所以，一般外貿(mào)公司的業(yè)務員在發(fā)展到一定階段就會出現(xiàn)迷茫的狀態(tài)，繼續(xù)選擇業(yè)務工作，還是選擇從事管理。做業(yè)務，會繼續(xù)面臨高壓的生活狀態(tài)，做管理，公司內(nèi)部也沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。往往這個時候，企業(yè)也面臨著高額的人力成本。

因此，明確的PM晉升機制可以很大程度上幫助這些在十字路口徘徊的老業(yè)務員們。其實，當一個公司有了這樣明確的職場規(guī)劃路線，對所有的新人而言都是一個莫大的幫助和指導，一個合理有效的晉升制度可以讓很多外貿(mào)人少走許多彎路。

3 PM晉升機制的應用

3.1 關注點 采用PM晉升機制需要注意以下三點：第一，M晉升機制相對容易做，P序列的定義和晉升很難。一定要做好長期建設準備，不要企圖一步到位。有條件的企業(yè)，一定要設置一位HR專員負責。第二，所有晉升制度的確定，都會涉及到薪金待遇或者是提成獎勵，所有數(shù)據(jù)的落實都要有財務數(shù)據(jù)支撐。所以，公司一定需要一個好財務協(xié)助管理者去測算“收入和支出的合理性”。第三，晉升制度的確立，一定要上下級溝通多次而定。關鍵是一定要獲得大多數(shù)員工的認可，不要一味的以管理者的角度去強行制定。因為管理者的想法往往不是員工們所需要的。行之有效的PM晉升機制不僅能夠讓公司的績效考核實現(xiàn)一個相對生態(tài)化的健康發(fā)展，而且可以協(xié)助員工完成職業(yè)規(guī)劃。第四，在晉升梯階的寬度上，除保留管理梯階的非領導職務外，在技術梯階也應設置類似的“非領導職務”。技術人員可以轉入管理梯階發(fā)展，讓技術崗位與管理崗位享有同樣的地位和待遇。讓技術人員也能參與管理，在與技術有關的問題上享有決策權。但管理人員一般不可以轉入技術梯階發(fā)展。同時取消管理人員和技術人員晉升的雙軌制，不搞兩種梯階之間的“兼任”。

3.2 應用整合 PM晉升機制要與業(yè)務人員崗位要求相適應。一套有效的績效考核方法要與崗位特征緊密相連，對于專業(yè)化方向的考核，可以從財務指標進行考核，設定績效考核指標，如右圖1：

對于管理化方向，可以設定比較系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展方向，管理化方向的考核要以專業(yè)化方向的考核為基礎，只有達到了專業(yè)化方向的績效考核要求，才能進行管理方向的晉升。

為了避免員工為了晉升的短期行為，應設置適應性考核體系作為一個緩沖期，以確定所提拔的員工真正符合晉升后的崗位要求。適應性考核不同于基于PM的考核體系，前者評價的是晉升者對于新崗位的適應程度，后者則傾向于激勵員工達到組織的目標。通過一段時間的適應性考核，確定此次晉升是否合理。

綜上所述，PM晉升機制從屬于企業(yè)內(nèi)部晉升機制的一種。PM晉升機制給予員工更多的選擇，可以根據(jù)自己的興趣、愛好及偏好決定自己是從事技術崗位還是管理崗位。雖然PM晉升機制是一個有效的職務晉升激勵機制，但它不是萬能的，在實踐中要考慮它的適用條件，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一機制應有較強的自適應性和足夠的靈活性，能不斷完善和不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]紀霞.企業(yè)員工內(nèi)部晉升機制探討[J].中文核心期刊要目總覽，2010（23）.

[2]何湘江.我國高校雙梯階激勵機制構建研究[D].蘇州大學，2004.

[3]劉冰峰.企業(yè)建立雙規(guī)晉升機制的途徑[J].人才資源開發(fā)，2006.09.

[4]黃家郡.外貿(mào)企業(yè)績效評價的研究[D].上海大學，2005.

摘要：為提升自身吸引人才的能力，很多企業(yè)對于績效管理體系中員工晉升這一模塊越來越重視，究竟如何建立一套符合自身發(fā)展需要的績效管理體系是個值得深思的問題。本文在對PM晉升機制進行簡單的介紹后，主要探討了PM晉升機制在中小外貿(mào)企業(yè)中的應用問題。

關鍵詞：PM晉升機制 中小型外貿(mào)公司 應用整合

1 PM晉升機制的涵義與特點

1.1 PM晉升機制的涵義 PM晉升機制中，P代表了專業(yè)化發(fā)展路線，M代表了管理化發(fā)展路線，是對員工橫向能力和縱向能力的綜合評定。這一績效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等許多大公司得到了廣泛的應用，除此之外，中興通訊、海爾等企業(yè)也應用了相類似的PM晉升機制。但總體上說，國內(nèi)的企業(yè)和其它組織，由于一方面沒有系統(tǒng)的理論為指導，另一方面較少有可供借鑒的對象，因此，有關PM晉升機制的應用多集中于技術科技型企業(yè)，并且處于探索與實驗階段，對于PM晉升機制在外貿(mào)類企業(yè)的應用研究甚少。

1.2 PM晉升機制的特點

1.2.1 目標明確 PM晉升機制對員工專業(yè)知識和管理能力做出了詳盡地績效考核標準，通過這一體系，可以讓所有員工一目了然地面對自己在工作上的要求和在職業(yè)道路上的發(fā)展方向。

1.2.2 多維性 從不同的方面和維度對員工的績效進行考核，從工作結果角度來說，側重業(yè)務人員專業(yè)能力的考核，使用財務指標對業(yè)務人員的績效進行考評分析；從工作行為角度來講，側重業(yè)務人員管理能力的考核，如溝通能力、應對突發(fā)事件的能力，最終得到綜合性的評價，以確定是否晉升。

1.2.3 動態(tài)性 PM晉升機制是多因的，并且這些因素處于不斷變化中，關于晉升的考核要考慮時效性。

2 研究的目的和意義

與大型外貿(mào)公司相比，中小型外貿(mào)公司往往沒有一套完善的體系。對于業(yè)務人員的考核更側重于使用財務指標。薪酬設計一般為：比較低的基礎薪資，另外會設定銷售提成比例。所以，一般外貿(mào)公司的業(yè)務員在發(fā)展到一定階段就會出現(xiàn)迷茫的狀態(tài)，繼續(xù)選擇業(yè)務工作，還是選擇從事管理。做業(yè)務，會繼續(xù)面臨高壓的生活狀態(tài)，做管理，公司內(nèi)部也沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。往往這個時候，企業(yè)也面臨著高額的人力成本。

因此，明確的PM晉升機制可以很大程度上幫助這些在十字路口徘徊的老業(yè)務員們。其實，當一個公司有了這樣明確的職場規(guī)劃路線，對所有的新人而言都是一個莫大的幫助和指導，一個合理有效的晉升制度可以讓很多外貿(mào)人少走許多彎路。

3 PM晉升機制的應用

3.1 關注點 采用PM晉升機制需要注意以下三點：第一，M晉升機制相對容易做，P序列的定義和晉升很難。一定要做好長期建設準備，不要企圖一步到位。有條件的企業(yè)，一定要設置一位HR專員負責。第二，所有晉升制度的確定，都會涉及到薪金待遇或者是提成獎勵，所有數(shù)據(jù)的落實都要有財務數(shù)據(jù)支撐。所以，公司一定需要一個好財務協(xié)助管理者去測算“收入和支出的合理性”。第三，晉升制度的確立，一定要上下級溝通多次而定。關鍵是一定要獲得大多數(shù)員工的認可，不要一味的以管理者的角度去強行制定。因為管理者的想法往往不是員工們所需要的。行之有效的PM晉升機制不僅能夠讓公司的績效考核實現(xiàn)一個相對生態(tài)化的健康發(fā)展，而且可以協(xié)助員工完成職業(yè)規(guī)劃。第四，在晉升梯階的寬度上，除保留管理梯階的非領導職務外，在技術梯階也應設置類似的“非領導職務”。技術人員可以轉入管理梯階發(fā)展，讓技術崗位與管理崗位享有同樣的地位和待遇。讓技術人員也能參與管理，在與技術有關的問題上享有決策權。但管理人員一般不可以轉入技術梯階發(fā)展。同時取消管理人員和技術人員晉升的雙軌制，不搞兩種梯階之間的“兼任”。

3.2 應用整合 PM晉升機制要與業(yè)務人員崗位要求相適應。一套有效的績效考核方法要與崗位特征緊密相連，對于專業(yè)化方向的考核，可以從財務指標進行考核，設定績效考核指標，如右圖1：

對于管理化方向，可以設定比較系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展方向，管理化方向的考核要以專業(yè)化方向的考核為基礎，只有達到了專業(yè)化方向的績效考核要求，才能進行管理方向的晉升。

為了避免員工為了晉升的短期行為，應設置適應性考核體系作為一個緩沖期，以確定所提拔的員工真正符合晉升后的崗位要求。適應性考核不同于基于PM的考核體系，前者評價的是晉升者對于新崗位的適應程度，后者則傾向于激勵員工達到組織的目標。通過一段時間的適應性考核，確定此次晉升是否合理。

綜上所述，PM晉升機制從屬于企業(yè)內(nèi)部晉升機制的一種。PM晉升機制給予員工更多的選擇，可以根據(jù)自己的興趣、愛好及偏好決定自己是從事技術崗位還是管理崗位。雖然PM晉升機制是一個有效的職務晉升激勵機制，但它不是萬能的，在實踐中要考慮它的適用條件，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一機制應有較強的自適應性和足夠的靈活性，能不斷完善和不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]紀霞.企業(yè)員工內(nèi)部晉升機制探討[J].中文核心期刊要目總覽，2010（23）.

[2]何湘江.我國高校雙梯階激勵機制構建研究[D].蘇州大學，2004.

[3]劉冰峰.企業(yè)建立雙規(guī)晉升機制的途徑[J].人才資源開發(fā)，2006.09.

[4]黃家郡.外貿(mào)企業(yè)績效評價的研究[D].上海大學，2005.