唐杰峰

（南京大地集團(tuán)，江蘇 南京 210029）

家族制企業(yè)誕生于我國(guó)實(shí)行改革開(kāi)發(fā)之初。大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的初期階段，很大程度上都以家庭或者家族為單位建立管理方式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，很難擺脫家族制管理的形式，家族制企業(yè)在大型企業(yè)中也占據(jù)較大比例：根據(jù)上?！陡２妓埂冯s志2013年9月發(fā)布的 “中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”，截至2013年7月，我國(guó)2470家A股上市公司中，有711家家族企業(yè)，占全部上市公司的三分之一。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多家族制企業(yè)的發(fā)展，遇到了交接班、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)三重挑戰(zhàn)，如何在順利交接班的同時(shí)，應(yīng)對(duì)危機(jī)與波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，已經(jīng)成為當(dāng)下我國(guó)家族制企業(yè)面臨的“時(shí)代課題”。

一、家族制企業(yè)目前發(fā)展的總體現(xiàn)狀

改革開(kāi)放三十年的歷史，也是我國(guó)家族制企業(yè)發(fā)展的歷史。數(shù)量上由少到多，產(chǎn)業(yè)上由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，規(guī)模上由中小微企業(yè)向大規(guī)模、特大規(guī)模，甚至是跨國(guó)企業(yè)不斷變化，呈現(xiàn)出欣欣向榮的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

1、在發(fā)展規(guī)模上：呈現(xiàn)逐步擴(kuò)大趨勢(shì)

由于家族制企業(yè)本身發(fā)展的特征明顯，發(fā)展起步迅猛但層次較低，導(dǎo)致大部分企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張上不快，總體規(guī)模上仍以中小型企業(yè)為主。以我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的廣東省為例，截至2012年底，廣東省中小企業(yè)達(dá)502萬(wàn)戶，占全省企業(yè)總數(shù)的99%。但是由于國(guó)家近年來(lái)大力支持中小企業(yè)發(fā)展，出臺(tái)了一系列支持小微企業(yè)發(fā)展的政策措施，再加上伴隨國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展變化，企業(yè)不斷總結(jié)發(fā)展變化中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，家族制企業(yè)的總體規(guī)模取得了一定程度的發(fā)展，已經(jīng)涌現(xiàn)出了用友軟件、太太藥業(yè)、天通股份等大型上市家族制企業(yè)，總體規(guī)模繼續(xù)呈現(xiàn)出逐步擴(kuò)大的趨勢(shì)。

2、在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上：產(chǎn)權(quán)制度影響發(fā)展

我國(guó)家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有兩個(gè)明顯的特征。一是對(duì)外而言，其產(chǎn)權(quán)界定清晰，家族成員對(duì)企業(yè)具有完全的所有權(quán)。而在家族制企業(yè)的內(nèi)部，成員之間的產(chǎn)權(quán)界定往往分割不清，缺少明顯的界限，由此可能影響成員之間對(duì)于企業(yè)管理的權(quán)限，導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂。由此也會(huì)使家族制企業(yè)的權(quán)力運(yùn)作難以形成合力，大大增加企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)成本，影響企業(yè)在市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品升級(jí)等諸多環(huán)節(jié)方面的進(jìn)步，從而影響企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

3、在管理模式上：親情管理阻礙規(guī)范

中國(guó)社科院和全國(guó)工商聯(lián)曾對(duì)全國(guó)21個(gè)?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）的近2000家中小型私營(yíng)企業(yè)開(kāi)展過(guò)一次抽樣調(diào)查，得出的結(jié)論是：我國(guó)絕大多數(shù)中小型私營(yíng)企業(yè)實(shí)行的是管理權(quán)與所有權(quán)高度統(tǒng)一的模式，對(duì)于企業(yè)重大事項(xiàng)的決策權(quán)主要集中在企業(yè)所有者手中。家族制企業(yè)中的所有成員依據(jù)在家族中的地位，在企業(yè)中享有決策權(quán)和對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。企業(yè)內(nèi)部的管理在很大程度上不受規(guī)章制度的制約，甚至缺少規(guī)章制度。親情式管理的方式成為阻礙企業(yè)管理規(guī)范的主要障礙。

4、在發(fā)展傳承上：血脈傳承高于一切

在家族制企業(yè)發(fā)展傳承這一關(guān)鍵問(wèn)題上，企業(yè)主在選擇后任領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，追求的可能不是如何實(shí)現(xiàn)最高的利潤(rùn)，可能不是企業(yè)如何進(jìn)一步做大做強(qiáng)，而是如何使企業(yè)掌握在自己人手中，確保自己財(cái)產(chǎn)的安全。由此，企業(yè)主對(duì)企業(yè)有一種割舍不掉的“父愛(ài)”情結(jié)，實(shí)行的是“子承父業(yè)”的代際之間傳承的模式。在很大程度上，這種繼任者產(chǎn)生的方式對(duì)于確保家族制企業(yè)所有者對(duì)所有權(quán)的控制，提高資產(chǎn)的安全性上，具有相比其他傳承方式更高的安全性。因此，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，這種模式還會(huì)相當(dāng)普遍的存在。

二、我國(guó)家族制企業(yè)發(fā)展面臨的困境

1、企業(yè)的發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有管理機(jī)制的羈絆

每個(gè)家族制企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)形成各具特色的管理機(jī)制，但總體上，這些管理機(jī)制是與現(xiàn)代企業(yè)制度不相適應(yīng)的。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，特別是在企業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)、規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場(chǎng)不斷拓展之后，這些舊有的管理機(jī)制就會(huì)呈現(xiàn)出一些對(duì)于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約和羈絆。比如，過(guò)于“一言堂”的專制機(jī)制容易導(dǎo)致關(guān)鍵決策的失誤、親情代替規(guī)則致使企業(yè)內(nèi)部喪失競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)易受短期行為和投機(jī)心理干擾，等等。

2、企業(yè)的管理很大程度上受到現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的制約

家族制企業(yè)與其他形式的企業(yè)相比，在員工的激勵(lì)作用上有許多先天不足。比如，員工在家族制企業(yè)不像在國(guó)有企業(yè)那樣在政治上、身份上有更大的空間，也不像在外資企業(yè)有完善的培訓(xùn)和成長(zhǎng)機(jī)制。所以，家族制企業(yè)可能在發(fā)展初期憑借相對(duì)容易入職、相對(duì)較高的收入吸引到一批具備一定素質(zhì)的優(yōu)秀人才。但是如果缺少后續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，員工在企業(yè)很難感受到對(duì)于未來(lái)發(fā)展的預(yù)期、對(duì)于心理滿足的預(yù)期和對(duì)于實(shí)現(xiàn)價(jià)值的預(yù)期，員工自身的潛能就很難得以激發(fā)，這對(duì)于企業(yè)的高效管理，甚至企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是很大的制約。

3、企業(yè)的內(nèi)涵很大程度上受到現(xiàn)有文化層次的限制

企業(yè)文化對(duì)于家族制企業(yè)有相當(dāng)深遠(yuǎn)影響，但我國(guó)很大一部分的家族制企業(yè)在文化建設(shè)上仍然嚴(yán)重滯后，或者是簡(jiǎn)單復(fù)制和模仿先進(jìn)企業(yè)文化，拋卻了自身發(fā)展的實(shí)際；或者只注重以簡(jiǎn)單的文化活動(dòng)代替文化塑造，企業(yè)的文化形象停留在表面層次，這樣的企業(yè)文化很難從根本上改變員工的精神風(fēng)貌和企業(yè)的品牌形象，在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中難以起到引領(lǐng)作用。

4、企業(yè)的人才很大程度上受到現(xiàn)有人員層次的影響

從我國(guó)家族制企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)的管理權(quán)和所有權(quán)高度統(tǒng)一，對(duì)企業(yè)所有權(quán)擁有控制權(quán)的家族成員對(duì)重大事項(xiàng)擁有決策權(quán)。這種以家族血脈為根本的管理階層，對(duì)于外聘而來(lái)的經(jīng)理人階層會(huì)產(chǎn)生一種天然的排斥。由此也導(dǎo)致外聘的管理層難以對(duì)管理的企業(yè)產(chǎn)生很強(qiáng)的歸屬感，難以促使他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展積極付出，激發(fā)他們的工作熱情。這種難以吸納人力資源的管理模式，不利于企業(yè)核心管理層的優(yōu)化，最終會(huì)阻礙企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

三、促進(jìn)家族制企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新對(duì)策

家族制企業(yè)要在未來(lái)激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)有力的市場(chǎng)地位，保持可持續(xù)的發(fā)展能力，必須進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理方式，著重在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改革。

1、要完善科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)

要利用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，科學(xué)界定和規(guī)范股東、董事和經(jīng)理人等在企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值中的責(zé)權(quán)利，在強(qiáng)化對(duì)職業(yè)經(jīng)理人約束的同時(shí)，完善對(duì)其的激勵(lì)機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，經(jīng)濟(jì)成本最小化和預(yù)期目標(biāo)的最優(yōu)化。經(jīng)實(shí)踐證明，實(shí)行公司制，以法人財(cái)產(chǎn)制度為核心，建立公司重大問(wèn)題決策、日常事務(wù)管理和企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的三權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)，可以顯著提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的水平。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向外拓展家族制企業(yè)發(fā)展的渠道和空間，比如以上市融資等方式，不僅利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，還可以引入更大領(lǐng)域的監(jiān)管，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更為有利的外部空間。

2、要樹(shù)立先進(jìn)規(guī)范的用人理念

在任何情況下，人才都是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量，家族企業(yè)必須擯棄家族成員“高高在上”，職業(yè)經(jīng)理人是“低人一等”的錯(cuò)誤觀念。在具體發(fā)展路徑上，首先就是要提升參與管理的家族成員的管理水平，通過(guò)多崗位鍛煉和多層次教育，進(jìn)一步提升應(yīng)對(duì)復(fù)雜發(fā)展問(wèn)題的能力，還要建立“能者上，庸者下”的機(jī)制，不適合管理崗位的家族成員離開(kāi)企業(yè)的關(guān)鍵崗位。在此基礎(chǔ)上，更為重要的是必須建立更為有效的人才選用和考核機(jī)制，以此激發(fā)員工的工作激情和熱情，使他們?nèi)硇耐度肫髽I(yè)管理過(guò)程，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3、要構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化

企業(yè)文化的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是一朝一夕之功，不是一尺一寸之力，涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)文化創(chuàng)建的過(guò)程就是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向、凝聚企業(yè)發(fā)展力量、塑造企業(yè)良好形象、打造企業(yè)產(chǎn)品品牌的過(guò)程。對(duì)于家族制企業(yè)而言，既要以“家”為載體，培養(yǎng)企業(yè)員工以企業(yè)為家，團(tuán)結(jié)一致、積極向上的共同努力，以此推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。又要擯棄以“家”為壑，區(qū)分家人與外人，割裂員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，挫敗員工的價(jià)值預(yù)期。通過(guò)完善制度、豐富活動(dòng)、強(qiáng)化執(zhí)行，進(jìn)一步將企業(yè)文化外化為優(yōu)質(zhì)的品牌、良好的形象、向上的精神，使企業(yè)文化提升為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心力量。

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