岳 瑨

“看得見的手”：用倫理方式調解管理的價值難題

宏觀企業(yè)史的研究，通常注重研究社會經濟背景中那些相對重要的管理革命得以發(fā)生的倫理條件。由這種關注視角上看，不同文化體系中的企業(yè)從傳統(tǒng)形態(tài)向現(xiàn)代形態(tài)的轉變，會或多或少經歷某種程度上的管理革命。而處于“管理革命”期間的企業(yè)，表面上是通過“管理”的創(chuàng)新或重組協(xié)調價值沖突難題，但實際上，在更深層次上協(xié)調價值難題的方式，往往要靠隱含于“管理方式”之中的倫理的協(xié)調形式。因此，與市場這只“看不見的手”相比，企業(yè)史視野中的管理革命，主要是由“管理”和“倫理”這兩種協(xié)調形式完成的。兩者對于單個企業(yè)而言，并非某種不可見的幽靈之手，而是能夠遵循并可提供路徑依賴的“看得見的手”。比管理之“手”更為根本，也更為“柔性”的，是“倫理”的協(xié)調方式，這就是我們所說的倫理之“手”。

宏觀企業(yè)史意義上的“管理革命”，是指傳統(tǒng)企業(yè)向制度化、社會化的企業(yè)制度演進過程中進行的“管理制度化、經理職業(yè)化和管理經理化”的企業(yè)管理的現(xiàn)代變革。美國企業(yè)史家錢德勒通過對1790年以來一百五十多年的美國企業(yè)演進發(fā)展史的回顧，揭示了企業(yè)通過管理革命獲得長足發(fā)展的規(guī)律。他認為，凡是進行大批量生產和大批量分配相結合并在產品流程中可以協(xié)調的那些工業(yè)，必然會產生現(xiàn)代工商企業(yè)，即大型金融化或經理化的集團公司。錢德勒通過一種年代學序列的大量人、事、特殊過程、政策、步驟和改變技術與市場的各種力量的記載以及整理，概括出美國企業(yè)組織的路徑分布。錢氏將之概括為具有普遍意義的一些基本要點。①

當然，我們并不贊同錢德勒建立在這些觀點(或史識)基礎上的某些結論。比如說，他認為美國企業(yè)的管理革命所形成的金融資本主義或經理式資本主義的“有形之手”最終會代替市場這只“看不見的手”。這個觀點顯然帶有20世紀六七十年代美國經濟干預主義意識形態(tài)的印記。撇開這些因素不論，錢德勒對美國企業(yè)成長規(guī)律的探索，揭示了管理革命的三段論規(guī)律：“管理層級化→經理職業(yè)化→管理經理化”。而管理革命產生的初始路徑則是由“現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)取代傳統(tǒng)的小公司”。錢德勒論題是：“管理協(xié)調”是一只“看得見的手”，它由企業(yè)內部企業(yè)主和高層管理者以及各個部門的主管經理之間的人際互動來支配或控制企業(yè)的信息流、供應鏈、生產—分配體系直至市場銷售。②這一論斷與亞當·斯密所說的市場協(xié)調這只“看不見的手”形成了有趣的對比。它使人們產生一種聯(lián)想：一個明智的管理者，不會依賴那只“看不見的手”，去解決所有問題背后隱藏的問題，——這即是說，他不會總是讓自己和自己創(chuàng)辦的企業(yè)處于由市場經濟“看不見的手”支配或協(xié)調的末端；許多情況需要管理的“手”(看得見的手)牽著市場這只“看不見的手”，去協(xié)調一些更為根本的東西，如文化領域中的價值和倫理難題，特別是關聯(lián)著企業(yè)成長的忠誠難題與信任困境。這實際上又關聯(lián)到隱含在管理深層的倫理協(xié)調方式。我們稱這樣一種立足于企業(yè)組織的價值難題的協(xié)調方式為企業(yè)的“組織倫理協(xié)調”問題，它顯然屬于倫理之“手”要進行處理的問題。

錢德勒描述的“傳統(tǒng)的小公司”，大多數都是小型的家庭企業(yè)或者專業(yè)化的企業(yè)，而他所說的“現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)”則是指通過將專業(yè)化的小公司“內部化”后形成的集團公司。這種公司是1840年以后才開始在一些諸如鐵路、紡織公司、軍工廠等經濟領域中出現(xiàn)的，其中許多仍然是由家族控制的現(xiàn)代企業(yè)。伴隨著管理層級制產生的需求，企業(yè)主雇傭專業(yè)化的支薪經理對企業(yè)進行更為高效的管理成為有效的節(jié)省成本和進行資源協(xié)調的路徑。我們來看錢德勒對美國歷史上出現(xiàn)的這場管理革命所進行的概括。在《看得見的手》一書的結論部分，錢德勒指出，管理革命是一種新的經濟功能(即經過管理而進行流量的協(xié)調和資源的分配)的出現(xiàn)，以及執(zhí)行這一經濟功能的、經濟人的一個新亞種即支薪經理的誕生。他寫道：“技術的創(chuàng)新、人口的迅速增長和擴散以及人均收入的增加，使生產和分配過程更為復雜，同時也增加了經過此兩過程的物質流動的速度和數量?！录夹g和擴大中的市場因而首次引起了管理的協(xié)調的必要性。為了執(zhí)行這一功能，企業(yè)家建立了多單位工商企業(yè)，雇傭了管理它們所需的經理人員?！S著技術變得更為復雜和具有更高的生產率，隨著市場繼續(xù)在擴大，這些經理人員乃承擔了在美國經濟最重要的一些部門中的指揮重任?！雹?/p>

顯而易見，“看得見的手”除了類比一種基本的管理功能而外，它還隱喻一種基本的倫理關系：它表達了一種超越家族制管理的合作方式，一種互信合作、彼此忠誠的管理倫理文化的出現(xiàn)。如果我們這樣描繪管理之“手”，那么管理協(xié)調就不僅是一種對流量和資源的協(xié)調，其深層更是一種組織倫理協(xié)調，或者說，是以企業(yè)集團或企業(yè)組織面臨的諸種價值難題的調解為前提的倫理協(xié)調。否則，企業(yè)主與經理人就不會伸出合作之“手”。這同時意味著，如果沒有一種企業(yè)的組織倫理協(xié)調，就不會有透過“握在一起”的“看得見的手”對“多單位內部化”的集團企業(yè)進行流量的協(xié)調和資源的分配。這進一步使我們透過管理之“手”看到一種作為其構成前提或必備條件的以組織倫理協(xié)調為基礎的倫理之“手”。

如此，本文的探究必然展開錢德勒不曾關注的管理革命的另一面，即企業(yè)進行管理革命的倫理條件以及管理協(xié)調之“手”是如何優(yōu)先協(xié)調流量或資源之外的“倫理關系”。錢德勒沒有將這個問題視為“根本大問題”，是因為美國文化中的普遍主義在信任資源的供給和忠誠理念的設計上有利于委托—代理關系的形成和職業(yè)經理人的管理。然而，由于中國社會強調“家”的倫理實體意義和“家”的倫理資源支持，這就使得企業(yè)在完成“多單位內部化”的集團企業(yè)或集團經濟運作方面，面臨吸納或集成新管理能力的價值難題或倫理的困難。事實上，今天的企業(yè)和錢德勒所關注的1790～1941年期間的美國企業(yè)所面臨的內外環(huán)境及挑戰(zhàn)已經大不相同。即使是在21世紀的美國社會，企業(yè)的管理革命也與一百多年前的情形大不一樣。正如查爾斯·漢普納-特納和阿爾方斯·特龍佩納斯的調查所表明的，美國價值觀過度地依賴于一種通用主義或標準主義，而不顧慮特殊的關系和情形，這使得美國的企業(yè)除了協(xié)調流量和資源之外，還必須有協(xié)調價值難題的相應機制。④

今天，企業(yè)的成長不可避免地納入全球市場的博弈。這需要人們重新思考和界定“看得見的手”對企業(yè)倫理協(xié)調的重要性。因為，許多情況需要管理者的“手”去調解個人自利與社會公利之間的沖突。這種調解價值沖突的新方法，由于更多地遵循倫理路徑依賴，因而在某種意義上看，也是倫理之“手”。它對全球范圍內的企業(yè)管理有重要意義：每個單個的企業(yè)(包括每個人)都要面對價值系統(tǒng)的另一半，包括總體必須面對個體、規(guī)則必須面對例外、內在的信念必須面對外來的信念，而個人也必須面對群體。⑤如果將錢德勒關于管理革命的觀點進行一種價值論的還原⑥，就會發(fā)現(xiàn)：在新的經濟功能的產生以及新的經濟人類型的出現(xiàn)之間，存在著與舊有的經濟活動相關聯(lián)的經濟—倫理體系發(fā)生沖突的價值兩難或者價值觀變革。這在美國企業(yè)進行的管理革命(例如在福特公司的歷史發(fā)展)中同樣存在并對企業(yè)的形態(tài)特質產生著重大之影響。而一種調解價值沖突的倫理路徑依賴，即我們所說的倫理之“手”，就必然地構成了企業(yè)組織的倫理條件。

如果把熊彼特的技術創(chuàng)新理論與錢德勒的管理革命理論比照起來研究就會發(fā)現(xiàn)：今天的經濟生活領域中，由企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機會“生產”的大批企業(yè)家和由管理變革的發(fā)展機會“生產”的大批經理人員(或職業(yè)經理人員)，構成了詮釋忠誠與信任之間倫理關聯(lián)形式的實證支援。管理學家一直在探索：這兩只不同的“手”如何“握”在一起，達成“1+1”大于“2”的“帕累托最優(yōu)”。事實上，這已經不是一個僅只限于傳統(tǒng)企業(yè)組織中的管理倫理問題了，它對于現(xiàn)代企業(yè)通過管理創(chuàng)新的杠桿獲取經濟績效而言，亦具有普遍的意義。

信任領先與忠誠領先：調解價值沖突的倫理路徑依賴

從宏觀企業(yè)史視野看，管理變革背景中倫理之“手”對價值難題的協(xié)調，突出了企業(yè)傳遞的“文化符碼”的意義。為什么美國企業(yè)與日本企業(yè)存在著一種接近于形態(tài)意義上的差異？為什么華人企業(yè)即使在美國或者歐洲文化體系中，也仍然保留著某種獨特的文化特質？實際上，企業(yè)最能反映文化差異、倫理和價值觀特質所產生的經濟溢值。企業(yè)的成長總是與特定的地方知識、文化傳統(tǒng)、倫理氣質和信念結構緊密聯(lián)系在一起。如果沒有基于倫理認同產生的忠誠和信任，企業(yè)便無法獲得強有力的倫理團結和社會資本。同時，企業(yè)又最傾向于在與國家、文化、社會、社區(qū)、雇員以及顧客之間的互動共生中獲取方向感和價值觀愿景。一個企業(yè)如果離開了支撐它成長壯大并給它帶來安全感、制度承諾、法律信任和社會資本網絡的雇員、顧客、社區(qū)、社會、文化和國家，它便只是商品經濟大海中一葉隨波逐流的“浮萍”。因此，如果仔細觀察各個國家或各種不同文化體系中企業(yè)的日常工作方式、他們對工作意義的詮釋、企業(yè)中利益相關者的利益分配形態(tài)、員工的管理風格、組織承諾或主管承諾的基本形式，包括他們進行商業(yè)洽談的技巧、培訓員工忠誠度和信任感的形式等，就會發(fā)現(xiàn)，各個國家或各種文化體系中的企業(yè)所體現(xiàn)出來的信任格局和忠誠承諾，以及在此基礎上的企業(yè)運作形式，其實有著很大的差異。企業(yè)的成長總是要用管理之“手”去處理或協(xié)調價值沖突，以尋求管理變革。不同的文化傳統(tǒng)和倫理形式，賦予企業(yè)調解價值沖突和尋求管理革命的不同的倫理路徑依賴，進而形成協(xié)調管理的價值難題的倫理之“手”。

從這一意義上看，特納和特龍佩納斯等人對全球一萬五千名企業(yè)經理人的調查，以及在此基礎上對企業(yè)創(chuàng)造財富的價值體系的考察，可視為在企業(yè)史意義上理解倫理協(xié)調的重要文獻。雖然他們調查的取樣對象(企業(yè)經理人)并非全部來自企業(yè)，但他們對各個國家的企業(yè)創(chuàng)造財富的基本增殖過程的研究大體上反映了各個國家在企業(yè)文化上的價值生態(tài)。由于他們將“管理之手”的內涵，更深遠地擴展到了協(xié)調或解決“文化上的價值兩難”，并且將這一管理倫理的睿智或洞見提升到“國家競爭力”的高度，因此他們的綜合調查研究的成果，對于研究企業(yè)的組織倫理協(xié)調來說是一個重要的學術資源。這里更愿意進一步指證：他們的調查實際上更多的關涉到了倫理之“手”的協(xié)調功能。

在《國家競爭力》一書中，特納和特龍佩納斯指出，無論國家和企業(yè)，如果要提高它們的財富創(chuàng)造能力，就必須妥善地處理好七大價值創(chuàng)造過程：(1)制定規(guī)則與發(fā)現(xiàn)例外；(2)分析解構與建構整合；(3)人與組織的管理；(4)外部世界的內部化；(5)快速同步處理的能力；(6)成就者的認定；(7)為成員提供均等的表現(xiàn)機會。⑦

他們的研究表明，組織或集團成功創(chuàng)造價值系統(tǒng)的關鍵，在于價值觀沖突的管理或調解，比如協(xié)調規(guī)則與例外、部分與整體。由此，得出了一個對于我們來說富有啟發(fā)意義的觀點，即管理的實質除了協(xié)調流量和資源外，其更深層次的意蘊便是協(xié)調好一種“文化上的價值兩難”。這些“價值兩難”實際上存在于各種不同的文化體系中。不同文化體系中的企業(yè)組織文化(特別是企業(yè)作為一種對價值沖突異常敏感的文化類型)因此是在協(xié)調價值沖突的基礎上進行管理革命的。特納等提供的企業(yè)創(chuàng)造財富的七大增殖過程中便蘊含著難以處理的“價值難題”⑧：

(1)普遍主義或特殊主義：是尊重普遍規(guī)則，還是認可特殊例外；

(2)分析或整合：是忠實于分析事實、數字、細節(jié)，還是著眼于整合資源、綜觀大局；

(3)個人主義或集體主義：是尊重個人需求，還是增進整體福利；

(4)內部導向或外部導向：行動時是更多地傾聽內部聲音，還是更多地探測外部信息；

(5)依序處理或同時處理：是按章處理事情，還是以溝通協(xié)調的方式處理事情；

(6)贏得的地位或賦予的地位：是強調業(yè)績贏得地位，還是強調權力賦予地位；

(7)平等或階層：是平等對待以贏得員工的支持，還是強化管理層的判斷與職權。

如果認定管理革命像特納和特龍佩納斯所說的那樣，是一種對“價值沖突”的協(xié)調，那么，這七大增殖過程中所隱含的價值難題實際上涉及了兩種類型的組織倫理沖突：從個體出發(fā)的倫理；從整體或實體出發(fā)的倫理。

從個體出發(fā)的倫理，我們稱之為個體主義倫理。它要求七大價值難題的協(xié)調方式依次是：規(guī)則的普遍性(法律和秩序的不可動搖)；由工具理性的分析或選擇得來的判斷(不可撼動的事實或讓數字說話)；個人權利與責任的明確；強調內部導向的自我判斷或獨立不倚；依流程、程序行動(依序處理)的時間觀；通過個人努力獲取地位的工作倫理；強調機會均等的平等價值觀。從個體主義倫理所給出的七種價值選擇看，它依循的選擇路徑是：

普遍主義→工具主義→個人主義→內部導向(自我判斷)→程序優(yōu)先→自我奮斗→機會均等

這種倫理路徑依賴和價值協(xié)調原則，最為典型的例證是美國式的企業(yè)組織文化和企業(yè)價值觀。美國的管理革命以及美國企業(yè)的成長道路，它們在產品、服務、管理方式、產銷經營形式等諸方面都實際地詮釋著這種普遍主義價值觀。如果我們對這種基于個體主義倫理而進行的倫理協(xié)調方式進行更為深入的分析就會看到，這種普遍主義價值觀是建立在高度發(fā)達的制度基礎上的。因而一種成熟而高效的法制化文化以及擅長“制定規(guī)則”的稟賦，使這種企業(yè)文化的倫理依賴路徑在總體形態(tài)上表現(xiàn)為以“信任”價值為核心的路徑分布。

個體主義倫理類型，導致對信任價值的優(yōu)先強調。首先，制定規(guī)則的偏好，使得法制化的文化成為企業(yè)良好的內外部社會資本資源之供給，它構成了社會信任的基礎，而與之相伴生的一種普遍主義信任，則成為美國企業(yè)高效運行的效率之源。其次，對分析的強調源自于一種工具理性的算計，這使基于工具理性的信任成為企業(yè)運行的一種最好的策略。再次，組織對員工的信任，委托方對受理方的信任，企業(yè)主管對屬員的信任，支持并滋養(yǎng)了一種員工或受托方對企業(yè)的忠誠。第四，個人主義對個人權利和個人需要的重視，往往立足于法律信任和制度信任基礎上。第五，對內部導向的自我判斷或獨立不倚的強調，培育了一種信念或信心，而正是基于一種期待對方不會利用自己的脆弱性的信心(Confidence)使信任在一種倫理—心理關聯(lián)中能夠被強化為一種普遍信任。此外，程序優(yōu)先的處事方式強化了普遍主義信任。最后，機會均等的員工參與模式有利于互信合作的形成。個體主義倫理對信任價值的優(yōu)先強調，并不意味著它不重視忠誠的價值，而是指它是通過信任的建構來展現(xiàn)忠誠。

與個體主義倫理相對或者相反的，是從整體或實體出發(fā)的倫理，我們稱之為整體主義或者實體主義倫理。整體主義倫理，要求價值協(xié)調的方式依次是：例外情況的差別對待(從整體出發(fā)的倫理，要求認可例外)；以全局為重的整合主義(從整體出發(fā)的倫理，要求擅長整合局部關系、顧全大局)；集體主義的利益觀；強調外部導向的總體規(guī)范，強調和諧一致、含蓄內斂的行動觀；強調協(xié)調而同步地處理事情的重要性，因而優(yōu)先強調一種步調一致的時間觀；通過對企業(yè)有重要意義的特征，由代表集團意志的權力賦予地位的權力本位；強調管理階層的判斷與職權之重要性的人際互動。

上述一組價值協(xié)調的方式遵循的價值推理或價值協(xié)調原則是：

特殊主義→集團整合主義→集體主義→外部導向(整體和諧)→協(xié)調優(yōu)先(步調一致)→權力中心→團體至上

這種倫理依賴路徑，是一種比較典型的強調集團協(xié)作、團體至上和步調一致的企業(yè)管理文化。日本企業(yè)，是這種企業(yè)倫理的最為典型的代表。盛田昭夫曾用“磚匠”和“石匠”之不同來描繪日本的整體主義倫理(集團主義)與美國個體主義倫理之間的差別。他說，美國的工廠有如“磚匠”，日本的工廠則更像“石匠”。美國人事先架好結構，然后再根據結構需求準備磚塊，就好比工人們擁有不同的標準化的技能，所以可以根據工作需求來聘用不同的工人。相反，日本人所準備的是形狀不規(guī)則的石頭，因此石匠或管理者必須不斷地調整它們之間的關系，才能建造建筑物。石塊并無定型，但是它們仍然有形成各種形狀的能力。⑨這表明，美國個體主義倫理路徑依賴，導致了對標準化、制度化和規(guī)范化的普遍主義和工具主義的價值觀的遵從；而日本集團主義或整體主義的倫理路徑依賴，則在強調整體和諧的意義上要求認可例外和對局部關系的整合。日本企業(yè)中的團隊精神建立在對員工工作技能的特殊主義承諾基礎上，團隊合作與和諧一致的基礎是個體的特殊性、異質性以及不同成員之間的技能互補，而不是相互替代。研究者們注意到，日式企業(yè)文化，尤其是其企業(yè)所遵循的倫理文化，優(yōu)先強調整體的和諧和一體感，這就像日式園林或者日式插花一樣。這意味著，這種從整體和諧出發(fā)的倫理，特別強調“組織承諾”與“組織認同”之價值，尤其鼓勵一種團隊協(xié)作中的組織公民行為，即容許團隊主動承擔更多的解決問題的責任，以使得工作的進行更多樣、更有彈性、更富有挑戰(zhàn)性，并且可以減少監(jiān)督的需要或成本。因而，一種從整體和諧出發(fā)，強調集體主義的利益觀和步調一致的時間觀的集團主義或整體主義倫理，在企業(yè)的成長發(fā)展上所依賴的倫理路徑，在總體形態(tài)上表現(xiàn)為以“忠誠”價值為核心的路徑分布。

從對日本企業(yè)或日式企業(yè)的價值管理的形態(tài)特征的上述分析中不難看到：一種從整體出發(fā)的集團主義倫理，總是優(yōu)先強調忠誠價值的管理倫理的路徑依賴。首先，對例外情況的認可，是一種基于倫理普遍性承諾基礎上的特殊主義，它以認同或承諾作為前提，因而是建立在忠誠價值的基礎上的組織承諾形式。事實上，根據日本的文化傳統(tǒng)，日本家族成員的認定，源自于歷史上的家戶經濟，家族成員之間不一定是血親關系，只要進入“家戶”，即被視作“家人”。這樣一種文化傳統(tǒng)形成了日本企業(yè)特殊主義的價值觀和對認同或忠誠的優(yōu)先強調。其次，整合主義是一種整體論的思維類型，它構成了日本企業(yè)的倫理團結形式，即要求個體作為整體生態(tài)和諧的要素起作用。這種思維類型在工作方式上和價值觀認同上，都同樣重視整體和諧一致的目標，因而是一種最為典型的強調“個體歸屬于整體”的價值取向。再次，集體主義在日本文化中是以集團主義的形式出現(xiàn)的，它與中國文化中的集體主義還有所不同，它是一種更為緊密團結的集體主義，因為它更強調“團”或者“團結”的重要，因而能體現(xiàn)“忠誠的雙向交通”原理，并進入一種“忠誠支持忠誠”的忠誠價值觀。這從曾經廣為流行的日式企業(yè)的雇員終身制和工作輪調的制度可見一斑。⑩第四，外部導向的行動觀堅信一種互助合作的倫理，亦是一種忠誠于整體和諧的行動導向。第五，強調協(xié)調和同步的時間觀，而不是照章辦事的依序處理的時間觀。這種時間觀強調循環(huán)往復、生生不息的整體利益和長遠利益。其中極為重要的循環(huán)是世代循環(huán)，即它的同步邏輯是：資深和即將退休的員工要將知識、經驗和智慧傳遞給下一代；同樣，老一代產品在退出市場時也要將重要的市場經驗留給新一代產品。這樣一種同步處理的時間觀，實際上是基于一種目光長遠的忠誠倫理之總體戰(zhàn)略謀劃。此外，權力本位的企業(yè)文化，表面上看不利于激勵員工的自我奮斗，但基于對公司整體意志的協(xié)調功能和長遠利益的認同，它為主管忠誠建立了必不可少的員工信任的回饋路線。最后，企業(yè)中的階層觀是以強調忠誠價值的優(yōu)先地位為前提的。

不難看到，在以日本企業(yè)管理為代表的實體主義倫理類型或者倫理依賴路徑中，忠誠的價值居于整個文化價值體系的中心地位。這種忠誠領先的倫理路徑是一種倫理型的依賴，而非科學型(分析)或經濟型(理性算計)的依賴，亦即它要求個體或者個人無條件地聽命于整體和諧的命令。當然，忠誠領先的企業(yè)價值觀最為典型地體現(xiàn)在日本的企業(yè)管理和企業(yè)經營的倫理理念中，它并不是一種排斥信任的企業(yè)文化，相反，它是由忠誠而建構的或者說以忠誠為基礎的高信任度的企業(yè)文化。

從“信任流”與“忠誠流”看中國企業(yè)的道德前景

從特納和特龍佩納斯對世界各國企業(yè)協(xié)調價值沖突并進行管理變革的路徑依賴的分析中看到，在不同的文化體系中企業(yè)的成長所依賴的路徑是不同的。這意味著各個國家的企業(yè)的演進成長都是與本國特定的歷史文化傳統(tǒng)、政治經濟環(huán)境、國民心理積淀和倫理道德結構緊密聯(lián)系在一起的。本土知識之固守和全球市場之擴展，是今天企業(yè)成長和發(fā)展演進的兩翼。特納和特龍佩納斯提供的學術資源，表明了在世界經濟體系中扮演重要角色的兩大經濟體(美國和日本)的企業(yè)是如何通過協(xié)調價值沖突進行管理革命的。因此，問題之要義在于，不同文化體系中的企業(yè)如何以倫理之“手”協(xié)調管理的價值難題。

從美國和日本的經驗看，企業(yè)的成長必須經歷眾多的管理革命，而管理作為“看得見的手”，其深層內涵是倫理之“手”，即協(xié)調價值沖突的倫理路徑依賴。

美國和日本兩大經濟體，在主流的管理倫理形態(tài)上，協(xié)調價值沖突的倫理方式是相對互補的。美國企業(yè)從個體主義倫理出發(fā)，依循一種“普遍主義→工具主義→個人主義→內部導向(自我判斷)→程序優(yōu)先→自我奮斗→機會均等”的價值協(xié)調原則，其中倫理路徑依賴是“信任優(yōu)先”。日本企業(yè)從整體主義(或集團主義)倫理出發(fā)，依循一種“特殊主義→集團整合主義→集體主義→外部導向(整體和諧)→協(xié)調優(yōu)先(步調一致)→權力中心→團體至上”的價值協(xié)調原則，其中倫理路徑依賴是“忠誠優(yōu)先”。

從兩種倫理路徑依賴的辯證中，我們看到了倫理之“手”在不同文化體系中的形態(tài)特質及其形態(tài)差異。盡管如此，信任與忠誠這兩大價值在企業(yè)管理中是流動的，而不是凝固不動的。具體說，在“信任領先”的企業(yè)中，它是通過信任的使用和不斷“刷新”而加強著更大的信任，從而形成由“信任”產生“忠誠”的一種意義世界的“流動”，我們稱之為“信任流”。同樣，在“忠誠領先”的企業(yè)中，忠誠的承諾或認同，會形成一種“忠誠響應忠誠”的循環(huán)運動，這個運動支持著信任的產出和供給，我們稱之為“忠誠流”。信任流和忠誠流是關聯(lián)在一起的。某種程度上，忠誠流可以產生更為穩(wěn)定持久、也更具韌性和抗擊風險危機的信任流。由忠誠的承諾可以產生強大而可靠的信任，而由信任的加強也可以換取忠誠之承諾。但是，這兩個概念絕不是程度上的不同：不能把忠誠簡單地看成是一種更為深層可靠之信任，也不可把信任簡單地設想成是程度稍弱一些的忠誠。這兩者在質上和流向上是不同的。從最低限度區(qū)別而言，信任是一種相信他人不會利用自己的依賴或脆弱的信心。忠誠則是基于一種普遍命令的承諾，且這種允諾會使一種可能脆弱的處境轉變成一種牢不可破的堅持。因此，這里用兩個“流”來表示忠誠和信任在企業(yè)中展現(xiàn)的倫理運動形式：信任通常針對的是個人，或者為規(guī)范個人的行為而制訂的法律和規(guī)則；忠誠除了個人對個人之忠誠之外，它主要地是指個體對某個倫理總體或者實體的忠誠，且個人對個人的忠誠也只是作為個人對整體或實體忠誠的一種轉換或替代形式。當然，“忠誠流”和“信任流”只是一個形象的說法。這兩個概念是否有解釋力還取決于來自管理實踐的實證調查數據的支持。而事實上，如果假定，一種基于“流向”和“流量”對企業(yè)中的忠誠流和信任流的量化測定在技術上是可行的，那么忠誠流和信任流的相互關聯(lián)的實證研究就會變得非常有吸引力。

中國企業(yè)的成長，既不具備特征明顯的類似于美國普遍主義的基于“信任流”的價值協(xié)調機制，也不具備特征明顯的類似于日本特殊主義的基于“忠誠流”的價值協(xié)調機制。毋寧說，由于中國企業(yè)所經歷的企業(yè)史意義上的管理革命的后發(fā)性，它必須以自己的方式探索由“管理革命”而形成的基于“信任流”或“忠誠流”的倫理路徑依賴。從這一意義上看，美國企業(yè)的普遍主義與日本企業(yè)的特殊主義，對中國企業(yè)成長的倫理路徑依賴而言，具有一種重要的文化借鑒意義。美國企業(yè)的文化原理是“自由—法律—信任—道德”，因而形成了美國的普遍主義、工具主義、個人主義、自我中心和程序優(yōu)先等協(xié)調價值沖突的管理原則，這使得像福特這樣的美國企業(yè)善于創(chuàng)造并融合“信任流”(或社會資本)，為企業(yè)的發(fā)展帶來機遇。日本企業(yè)的文化原理是“認同—人情—忠誠—倫理”，因而形成了日本的特殊主義、集團主義、整合主義、外部導向和協(xié)調優(yōu)先等協(xié)調價值沖突的管理原則，這使得像豐田這樣的日式企業(yè)能夠創(chuàng)造出依賴企業(yè)內外部“忠誠流”(或倫理團結)來運行的精簡化生產線。來自美國和日本企業(yè)的成長經驗對中國企業(yè)成長的借鑒意義在于：只有立足于本土文化傳統(tǒng)并以開放的胸懷面向全球化時代的管理變革，創(chuàng)建、運用良好的信任資源并通過激發(fā)企業(yè)內外部的忠誠合作，才能使企業(yè)走出自我封閉的樊籬，獲得社會資本的有力支持。

與西方發(fā)達國家的企業(yè)相比，中國企業(yè)的演進發(fā)展還在經歷著“成長的煩惱”。從世界范圍進行的管理變革看，中國企業(yè)實際上面臨著“蛻變”或轉型的機遇。一方面，隨著改革開放的深入進行，中國企業(yè)在法制環(huán)境和公司內外部的制度建設方面(包括信用制度、金融制度)取得了舉世矚目的成就；另一方面，互聯(lián)網、高新技術、知識網絡、社會流動和市場競爭對原有的工廠化模式提出了重大的挑戰(zhàn)，而不斷推陳出新的管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新也推動著中國企業(yè)的管理變革。20世紀90年代以來，相繼出現(xiàn)的“公司再造”、“精益生產”、“柔性管理”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟”等管理革命，對中國企業(yè)整合社會資本和構建組織倫理范式也有重要的參考借鑒意義。

毫無疑問，中國企業(yè)并沒有走出“成長的煩惱”，即是說，還沒有找到通過“管理革命”強化企業(yè)的組織倫理協(xié)調的有效路徑。這個煩惱既來自企業(yè)內部的家族主義價值觀的阻滯，也來自宏觀政治經濟制度和法律制度的阻滯。在特定情況下，這些阻滯的積累，對企業(yè)成長所必需的“信任流”和“忠誠流”構成了截斷或阻塞。由于信任與忠誠關乎企業(yè)的組織倫理協(xié)調和社會資本整合，它構成了企業(yè)組織不可或缺的倫理路徑依賴。中國企業(yè)的管理革命及其道德前景在于，如何運用倫理之“手”協(xié)調管理的價值難題。這一問題的關鍵在于，企業(yè)在進行管理協(xié)調并推進到倫理協(xié)調的過程中，能否通過重建忠誠與信任而展開一場管理的倫理運動，形成合理地利用“信任”和“忠誠”創(chuàng)造財富增殖的中國模式和中國道路。[本文受到中央高?；究蒲袠I(yè)務費專項資金項目(項目號：SKYD20130018)、江蘇省高校哲學社會科學重點項目“當代中國現(xiàn)實道德問題研究”(項目號：2013ZDIXM001)資助]

①小艾爾弗雷德·D.錢德勒：《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》，商務印書館1987年版，第6～12頁。這些基本要點包括：(1)“當管理上的協(xié)調比市場機制的協(xié)調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司?！?2)“在一個企業(yè)內把許多營業(yè)單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起管理層級制以后才能實現(xiàn)?！?3)“現(xiàn)代工商企業(yè)是當經濟活動量達到這樣一個水平，即管理上的協(xié)調比市場的協(xié)調更有效率和更有利可圖時，才首次在歷史上出現(xiàn)的。”(4)“管理層級制一旦形成并有效地實現(xiàn)了它的協(xié)調功能后，層級制本身也就變成了持久性、權力和持續(xù)成長的源泉?！?5)“指導各級工作的支薪經理這一職業(yè)，變得越來越技術性和職業(yè)化?！?6)“當多單位工商企業(yè)在規(guī)模和經營多樣化方面發(fā)展到一定水平，其經理變得越加職業(yè)化時，企業(yè)的管理就會和它的所有權分開?！?7)“在作出管理決策時，職業(yè)經理人員寧愿選擇能促使公司長期穩(wěn)定和成長的政策，而不貪圖眼前的最大利潤?！?8)“隨著大企業(yè)的成長和對主要經濟部門的支配，它們改變了這些部門乃至整個經濟的基本結構?！?/p>

②參見小艾爾弗雷德·D.錢德勒《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》，商務印書館1987年版，第1～12頁。或參見“出版說明”部分的文字。

③小艾爾弗雷德·D.錢德勒：《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》，商務印書館1987年版，第571頁。

④⑤查爾斯·H-特納、阿爾方斯·特龍佩納斯：《國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系》，海南出版社1997年版，第47、17頁。

⑥限于篇幅，這一項工作本文只是提及而已。因為價值論還原是一種典型的哲學研究方法，即探究行為或活動背后的價值立場或價值意識形式，或者可能存在著的主觀價值心理過程。

⑦查爾斯·H-特納、阿爾方斯·特龍佩納斯：《國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系》，海南出版社1997年版，第9～12頁。特納等在解釋為什么是七種價值增殖過程時指出，這七種過程是人類學和社會學權威提出來解釋人類活動的基本觀點，而且是彼此相關的衡量方法，否則如果繼續(xù)列舉其他相關過程，這些過程之間的重疊性便會愈來愈高。

⑧查爾斯·H-特納、阿爾方斯·特龍佩納斯：《國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系》，海南出版社1997年版，第13頁。由于原文較長，為了便于論述，本文所引的七條價值兩難，是依據特納和特龍佩納斯的論述進行了摘要或轉述處理。

⑨盛田昭夫的石匠與磚匠的比喻，比較形象地描繪了日本的集團主義倫理或價值觀與美國個體主義倫理或價值觀之間在取向上的不同。上述內容參見查爾斯·H-特納、阿爾方斯·特龍佩納斯《國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系》，海南出版社1997年版，第123頁。

⑩根據特納等人的研究，大約占日本就業(yè)人口30%的大企業(yè)員工，在終身雇傭制度下畢生在同一家企業(yè)里任職，但是他們將不斷接受工作輪調，以便學習從不同角度看事情。