張銳

當(dāng)兵的日子

如果不是參軍，就不會學(xué)著做生意；如果不是學(xué)會做生意，就不會后來加入寶潔。平淡無奇的軍旅生涯顯然改變了阿蘭·喬治雷福禮的人生軌跡。

從羅馬帝國的故事到美國南北戰(zhàn)爭的風(fēng)云；從日本明治維新到法國大革命，自幼酷愛歷史的雷福禮能將這些久遠(yuǎn)的時空片段活靈活現(xiàn)地呈現(xiàn)在兒時玩伴們的面前，甚至大人們也不得不佩服這個小家伙驚人的記憶力。高中畢業(yè)后，雷福禮如愿考上了哈密爾頓學(xué)院的歷史專業(yè)。沒有經(jīng)過碩士研究生的學(xué)習(xí)階段，本科畢業(yè)后，22歲的雷福禮直接進入弗吉尼亞大學(xué)攻讀中世紀(jì)和歐洲文藝復(fù)興史博士學(xué)位，不過，僅僅讀了一個學(xué)期，雷福禮就突然決定放棄學(xué)業(yè)，選擇服役當(dāng)兵，此舉引來了父母和朋友們的陣陣唏噓和嘆息。

起初，雷福禮在華盛頓特區(qū)從事海軍情報工作，不久就被派往駐扎于東京外的美軍空軍基地。因此，讓雷富禮至今還憤憤不平的是，雖然肩扛海軍的頭銜，但自己從未在艦船上呆過一天；雖然其間越戰(zhàn)爆發(fā)，但自己也從未到過越南，這樣，5年海軍服役下來，自己甚至連槍都沒有摸過。

在駐日美軍空軍基地，雷福禮主要負(fù)責(zé)零售和服務(wù)的生意，其間他開過雜貨店、百貨商店和專業(yè)店，也經(jīng)營過理發(fā)店、美容店、干洗店、加油站和餐廳等，甚至負(fù)責(zé)管理老虎機和提供娛樂表演，而且每一項業(yè)務(wù)都取得了成功。成功的原因，按照雷富禮的說法就是，這些服務(wù)都圍繞著一個核心——針對駐扎在小鎮(zhèn)上的1萬名海軍和海軍陸戰(zhàn)隊員以及他們家屬而展開。

應(yīng)當(dāng)說，這段看似平常的部隊商旅過程對雷福禮產(chǎn)生了重大的影響。雷福禮不止一次地說過：這是一次偉大的經(jīng)歷，我開始從底層學(xué)習(xí)掌握做許多生意。這也是我第一次出任總經(jīng)理”，“如果沒有海軍的話，我可能永遠(yuǎn)也不會進入商界或者加入寶潔。”經(jīng)商的確讓雷富禮找到了樂趣，因此，退役之后，雷福禮就去了哈佛大學(xué)攻讀MBA。30歲時，懷揣著金燦燦的哈佛大學(xué)畢業(yè)證書，雷福禮成功應(yīng)聘寶潔。其實，雷福禮當(dāng)時有很多選擇，甚至華爾街著名的投資銀行也向他拋來了“橄欖枝”，但雷福禮當(dāng)時的想法是，寶潔有一套內(nèi)部人才成長與培養(yǎng)機制，可以為自己創(chuàng)造更大的個人提升空間，后來的結(jié)果也印證了雷福禮的判斷。

危難中領(lǐng)命

雷福禮來到寶潔得到的第一個職務(wù)是碗碟清潔劑的品牌助理，按照他當(dāng)時的設(shè)想，自己能在人才濟濟的寶潔最終當(dāng)上一個部門經(jīng)理就不錯了，但職場的晉升速度還是超過了雷福禮的想象。在品牌助理崗位上工作了5年之后，雷福禮就被擢升為品牌經(jīng)理，而且兩年后又被提拔為洗化清潔部的總經(jīng)理。盡管此時雷福禮已邁過了不惑之年，但在寶潔的中層主管人群中，他還算是較為年輕者之一。

洗化清潔部應(yīng)當(dāng)說讓雷福禮的經(jīng)營與管理才能第一次得到了完美的釋放。當(dāng)時，寶潔推出了液體洗衣劑，許多人認(rèn)為應(yīng)該取個新品牌名字，但雷富禮認(rèn)為顧客根本就不會去區(qū)分產(chǎn)品功能，應(yīng)該采用最小成本原則，將顧客在終端的眼光吸引過來，因此仍然命名為“汰漬”。結(jié)果市場反應(yīng)出奇地好。不到一個月時間，“汰漬”洗衣劑就產(chǎn)生了洗滌部門1/3的營銷收入。此后，由雷福禮掛帥，寶潔向市場推出的Dawn、Ivory Snow以及Cheer等品牌無不大紅大紫，洗滌產(chǎn)品作為寶潔的基石由此得到了進一步夯實。

商業(yè)稟賦展露的雷福禮隨后被被任命為集團副總裁，主要負(fù)責(zé)占公司總收入10%的亞洲地區(qū)市場的開發(fā)。在這里，雷富禮遇到了職業(yè)生涯中的第一次危機——里氏7.3級日本阪神大地震，寶潔日本分公司在此次災(zāi)害中遭遇了辦公設(shè)施、員工、零售渠道等多方面的嚴(yán)重?fù)p失。危機時候顯身手。雷富禮帶領(lǐng)他的團隊不僅妥善安置了1000多個受到影響的員工家庭，而且以閃電般的速度恢復(fù)了正常業(yè)務(wù)。不過，雷富禮此間最大的成績，還是在中國，他使寶潔在中國的銷售額從不足1億美元增長到10億美元。

從亞洲凱旋之后，雷富禮又被安排負(fù)責(zé)寶潔公司北美地區(qū)以及全球美容美發(fā)產(chǎn)品業(yè)務(wù)。北美地區(qū)是寶潔的大本營和最接近飽和的市場，而美容美發(fā)業(yè)務(wù)又正是寶潔最主要的利潤來源之一，因此，雷富禮的這一任命，被業(yè)內(nèi)看作是風(fēng)險與機遇雙高的“最后一次考驗”。不負(fù)眾望，其后的兩年里，雷福禮令一直疲軟的北美銷售數(shù)字增長了8%。

然而，就在雷福禮盡情收割著市場戰(zhàn)果時，作為集團整體的寶潔卻面臨著一場生與死的掙扎。時任寶潔CEO的德克·雅各曾計劃推出一系列新品牌，但這些產(chǎn)品均以徹底失敗而告終，同時風(fēng)靡多年的老品牌的銷售額也不斷下滑，市場持續(xù)萎縮。不僅如此，短短半年時間，德克·雅各錯誤地預(yù)測過兩次公司的收益，因未能達到盈利預(yù)期，寶潔的股價半年之內(nèi)下跌了50%，市值流失500億美元。持有公司20%的寶潔在職員工與退休人員開始向高層“發(fā)難”，德克·雅各被迫辭職。作為對危局的應(yīng)對，雷富禮被董事會緊急召回，接替德克·雅出任集團CEO。

游戲規(guī)則顛覆者

在雷富禮位于辛辛那提的家中小書房的墻上，至今還掛著一幅一個人深陷在蜘蛛網(wǎng)中的畫，據(jù)說這是雷福禮當(dāng)年接過公司CEO 職位時特地掛上的，代表著他以及寶潔當(dāng)時所面臨的危機狀況。當(dāng)然，更令雷福禮沒有想到的是，就在自己上任的當(dāng)天，寶潔股價以應(yīng)聲下跌4美元的無情方式迎接他，而接下來的一周內(nèi)時間，市場以累積下跌11%的幅度繼續(xù)表達了對寶潔新主人的質(zhì)疑。

來不及顧及市場的任何反應(yīng)，雷福禮就邁開了亂中求治的步伐。先是將原來設(shè)定的年度銷售增長目標(biāo)從雄心勃勃的7%到9%降低到謹(jǐn)慎可行的4%到5%，將每股盈利預(yù)期從13%到15%降為更切合實際的不低于10%，在此基礎(chǔ)上，雷福禮確定了放棄開發(fā)新品牌，重點維護老品牌的市場戰(zhàn)略。按照部署，寶潔將精力集中在了4個傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)——織物護理、洗發(fā)護發(fā)、嬰兒護理和女性護理，以及10個年銷售額10億美元以上的領(lǐng)先品牌上。結(jié)果，像汰漬、幫寶適、佳潔士等顧客信賴的老品牌重新獲得了巨大的市場份額，當(dāng)年銷售收入大幅增加，即便是陷入衰退期的玉蘭油品牌也最終被成功帶入“10億美元俱樂部”行列。

作為構(gòu)筑對核心業(yè)務(wù)形成強力支撐的重要舉措，由雷富禮親自操刀，寶潔拿出總計680億美元的巨額資金收購了伊卡璐、威娜和吉列。尤其是對吉列高達570 億美元的收購，雖然價值不菲，卻使寶潔的銷售擴大了一倍。收購?fù)瓿珊?，寶潔遂成為全球最大的家居用品和個人護理企業(yè)。重要的是，與寶潔不同，吉列堪稱一家“男性”公司，其主要消費者是男性。因此，收購吉利不僅使寶潔獲得了一個強大的男性護理品牌，更使它獲得了開拓男性消費者市場方面的技能，寶潔因此首次在男士消費品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位。endprint

凸顯核心業(yè)務(wù)需要資源的聚集與支撐，為此，雷福禮大刀闊斧地淘汰弱勢品牌和非主要業(yè)務(wù)。除先后出售了軟飲料品牌陽光心情、果汁品牌普尼卡外，還相繼剝離了潔膚等5個洗滌用品品牌，同時將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌之一——“象牙”都轉(zhuǎn)包給加拿大承包商，另外還將信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包給了惠普。

歷史上寶潔的所有新產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)革新都立足于內(nèi)部，但雷富禮在走訪、調(diào)查大量的小公司和學(xué)術(shù)團體的過程中發(fā)現(xiàn)，這些機構(gòu)其實擁有許多實用性強、充滿活力的新發(fā)明與新技術(shù)。于是，雷富禮創(chuàng)造性地提出了將RD（研發(fā)）模式轉(zhuǎn)變?yōu)镃D（聯(lián)發(fā)）模式的設(shè)想，要求寶潔的創(chuàng)新項目必須有50%來自公司外部。為此，寶潔設(shè)置了一個新職位：設(shè)計、創(chuàng)新和戰(zhàn)略副總裁，寶潔的設(shè)計人員較之前擴充了4倍。與此同時，寶潔創(chuàng)建了被雷福禮稱為“創(chuàng)新體育館”的地方，用以訓(xùn)練經(jīng)理們用新的設(shè)計思維思考；另外，雷福禮還組建了由非寶潔人員組成的設(shè)計委員會，提供獨立的對產(chǎn)品、品牌擴展及市場的預(yù)期和看法，并且寶潔內(nèi)部網(wǎng)還設(shè)立了“Ask Me（問我）”欄目，涵蓋世界各地1萬名技術(shù)人員，任何人有問題或需求，可以提出來，這些問題和需求能直接傳達到在相關(guān)特殊領(lǐng)域有專長的人手里。

“聯(lián)發(fā)”模式在使寶潔獲得源源不斷的外部創(chuàng)新源泉的同時，也重新定義了寶潔與消費者、供應(yīng)商的關(guān)系。資料顯示，如今寶潔在市場上的新產(chǎn)品有35% 以上包含有外部原創(chuàng)成分，正在開發(fā)的產(chǎn)品中有45% 左右含有外部發(fā)現(xiàn)的主要成分。眾人拾柴火焰高，僅最初的4年之內(nèi)，“聯(lián)發(fā)”模式為寶潔創(chuàng)造了價值1.6億美元的產(chǎn)品鏈。作為組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新成果，寶潔的“聯(lián)發(fā)”模式被寫進了哈佛商學(xué)院的案例教材中。

多年以后，雷富禮與管理大師拉姆·查蘭合著了《游戲規(guī)則顛覆者》一書。在為本書所作的序言中，拉姆·查蘭這樣評價道：“雷富禮徹底改變了寶潔的固有模式”，“創(chuàng)新，就是他手中最大的法寶”?！袄赘欢Y自始至終將消費者導(dǎo)向放在第一位，將創(chuàng)新置于企業(yè)的中心。因此，他在商界還有一個名字——CIO（首席創(chuàng)新官）?！?/p>

消費者是老板

滿頭銀發(fā)、戴著無框眼鏡、外表儒雅的雷福禮不大善于喜歡在眾人或者下屬面前侃侃而談，不過，寶潔的員工都知道，雷福禮卻經(jīng)常將“消費者是老板”這句話掛在嘴邊，而且大會小會都會將聲音提高八度地進行宣講。

作為寶潔歷史上最貼近消費者的一個集團領(lǐng)導(dǎo)者，雷富禮會時不時化名到消費者家中實地調(diào)查。在中國，雷富禮經(jīng)常跑到農(nóng)村，挽起褲腿走到小河里，在翻譯的幫助下跟那些在河邊用木棍敲打衣服的婦女們聊天，了解她們對洗衣粉和肥皂的要求；在美國，購買寶潔產(chǎn)品的消費者大約有80%是女性，雷富禮會每隔一段時間到商店里去，聽聽那些買了寶潔產(chǎn)品的女性顧客的看法，甚至他還說服了一些寶潔管理人士跟在一群法國女人身后采購化妝品。有人發(fā)現(xiàn)，雷福禮有三個妹妹，而且從小受母親影響很大，因此，他可以說是一位天然的“女性顧客萬事通”。

按數(shù)量統(tǒng)計，寶潔每天服務(wù)的全球消費者超過40億人。為此，雷福禮在公司設(shè)立了一個5000人的專門團隊，專注于消費者需求規(guī)劃的制定，而這些人中，每個人都有一套專屬自己的“封閉”電子表格，存儲了用于做需求預(yù)測的各項數(shù)據(jù)。在雷福禮上任之前，寶潔主要品牌的市場研究員花在顧客身邊的時間一個月里不到4個小時，但雷富禮上臺后，這個顧客研究時間至少翻了3倍。特別是，寶潔每年投入2億多美元資金用于了解消費者，而每年訪問寶潔的消費者人次多達400萬。

發(fā)生在墨西哥的故事可以讓人們看到雷福禮凝聚于消費者身上的用心與誠心。當(dāng)寶潔向墨西哥市場推出去污力強、用量少的“碧浪加強”洗衣粉時，公司上下普遍認(rèn)為這一產(chǎn)品肯定會受到那些低收入家庭的歡迎，可結(jié)果是市場反應(yīng)出奇地冷淡，以致最后不得不選擇退出。雷富禮和一些墨西哥主婦們交談后發(fā)現(xiàn)，她們不相信那么少的用量就能洗干凈衣服，同時，由于墨西哥十分缺水，主婦對洗滌劑的最大要求就是用水少。寶潔于是迅速組織人力研發(fā)出了既節(jié)省用量、又節(jié)約用水的“Downy一漂凈”，并很快在墨西哥暢銷。

同樣的改進也表現(xiàn)在“Downy織物柔順劑”上，該產(chǎn)品投放到墨西哥市場后表現(xiàn)一直不佳，雷富禮于是派出員工去親身體驗?zāi)鞲鐙D女的生活，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，墨西哥主婦洗燙衣服的時間超過花在其他所有家務(wù)上的時間，超過90%的人會使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此，而且她們對于柔順劑的性能也有很高的標(biāo)準(zhǔn)，但唯一的麻煩就是，洗燙衣服費力又費時。得知這些反饋信息后，Downy立即在效能即時性上做出改變，由于可以節(jié)省大量時間，新品一上市就熱銷，而且得到了墨西哥水務(wù)與環(huán)境署的推薦。

市場對雷福禮的良苦用心給予了豐厚的回報。在擔(dān)任首席執(zhí)行官的10年時間中，雷富禮讓寶潔的年銷量翻了一番，達到835億美元；利潤翻了3倍，達120億美元；同時“10億美元級品牌”由 10個增加到23個；全世界一半的人口使用著寶潔的產(chǎn)品；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。

重塑寶潔基因

全面地勾勒雷福禮的商業(yè)肖像，雷富禮不僅僅是一個業(yè)務(wù)創(chuàng)新高手和市場征戰(zhàn)能手，在將寶潔送上同行業(yè)巨無霸的位置上時，雷富禮還讓寶潔文化肌體留下了自己印記，按照《華爾街日報》的評論就是：“如果要在商界找出杰克·韋爾奇之后的‘管理之王，雷富禮毫無疑問是候選人之一。”

位于辛辛那提的寶潔總部第11樓歷來是高級經(jīng)理的辦公專屬區(qū)，而且工作間相互隔離。雷富禮上任后，立即將5大分部的總經(jīng)理與他們的員工安置在同一樓層，原來的空間除分隔出一個領(lǐng)導(dǎo)人訓(xùn)練中心外，余下的部分統(tǒng)統(tǒng)打通，讓剩余的總經(jīng)理與他自己共享一個開放的辦公空間。

新的會議室也打上了雷式標(biāo)記。原來會議室的桌子是矩形的，雷福禮接任CEO后將其變成圓形的；經(jīng)理們原來是坐在被安排的位置上，但現(xiàn)在則坐在自己喜歡坐的位置，局外人甚至分不出哪位是CEO。寶潔公司內(nèi)部也有一句橋段，說如果一個會議室里坐著15個人，最不像首席執(zhí)行官的那個人就是雷富禮。endprint

寶潔被譽為“CEO搖籃”，全球許多知名大公司的CEO都從寶潔走出，如微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·貝羅尼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的杰夫·伊梅爾特等。雷富禮繼承了寶潔的一貫傳統(tǒng)，相當(dāng)重視人才的培養(yǎng)。在寶潔，雷福禮不僅對500個頂尖人才的背景資料、職業(yè)能力了如指掌，而且對150個有擔(dān)任總裁或部門主管潛能的人，他還會親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。此外，寶潔還建立了一個名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細(xì)資料，該系統(tǒng)被用來協(xié)助確認(rèn)哪個人最適合填補哪個職位空缺。

就像在市場上對于女性消費者有著特別的敏感度那樣，在對管理人才的女性比例配置上，雷福禮也異常高調(diào)。資料顯示，在雷富禮任期內(nèi)，寶潔大約275名高層管理人員中，女性的比例提高了三分之一。受此影響，目前寶潔12萬員工當(dāng)中，女性的比例為37%，而且保持著每年增加一個百分點的速度。不僅如此，雷福禮極力主張和推行高管團隊來源地的多樣化。因此，在雷富禮的管理團隊中，有近40%是美國之外的，最高層的35個領(lǐng)導(dǎo)人來自12個國家。

與許多企業(yè)給新聘員工劃定試用期完全不同，雷福禮在寶潔推行了名為“早期責(zé)任”的員工啟用制度。因此，除了科學(xué)的培訓(xùn)制度以外，從加入公司的第一天起，寶潔就讓新人開始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進入狀態(tài)。雷福禮堅信，早期責(zé)任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。重要的是，這些措施深得大學(xué)生的喜愛，寶潔由此總能招攬到自己最想要的人才。

無論是高管的配置，還是中層主管的選拔，抑或是普通員工的任用，雷福禮應(yīng)當(dāng)是寶潔歷史上變革最為激進的一位。他甚至將前任的35位集團高官換掉了一半，一次性精簡了9600個職位，也曾越過78個資歷較高的總經(jīng)理提拔一位年輕的部門負(fù)責(zé)人。要知道，在辛辛那提，寶潔的員工大都互為鄰居，一同健身一同吃飯，共同為在寶潔工作而感到自豪，這種帶有溫情色彩的企業(yè)文化對一切變革都充滿敵意。但奇怪地是，力度空前的變革舉措并沒有將雷福禮推向?qū)殱嵨幕膶α⒚妗τ谶@種連雷福禮本人也沒有想到的結(jié)果，外界的評論是，雷富禮為人和藹可親，并樂于傾聽，由此大大消除了寶潔員工尤其是元老級人物的敵對心理。用他的好友、通用電氣公司CEO 杰夫·伊梅爾特的話說就是：“雷富禮是一位優(yōu)秀的傾聽者，他就像一塊不停地吸收信息的海綿?！?/p>

攜巨人再飛

雷福禮在62歲從董事長和CEO的位置上隱退時，《財富》雜志曾做過這樣的評價：“雷富禮的離去，對于寶潔甚至整個商界來說，都是個巨大的損失?！辈贿^，已是“超齡服役”的雷福禮可能并不這樣看，因為，他親自選定了一個心目中的理想繼任者：麥睿博。

與雷富禮一樣，麥睿博出生于美國東部的小城市，也有著軍隊服役的經(jīng)歷，當(dāng)過陸軍特工隊員，而且獲得過工商管理碩士學(xué)位。重要的是，就如同拷貝了雷福禮的職場足跡一般，從大學(xué)畢業(yè)進入寶潔后，麥睿博就再也沒有離開過寶潔，而且一呆就是33年，同時，麥睿博也有在北美和亞洲寶潔分公司工作的經(jīng)歷。對于這樣的人選，雷福禮不僅充滿自信，而且肯定有著非常厚實的期待。

然而，麥睿博在任期間，不僅其力推的倚重新興市場發(fā)展戰(zhàn)略收效甚微，而且資源補給不足的發(fā)達國家寶潔也丟盔棄甲。資料顯示，與聯(lián)合利華相比，寶潔來自新興市場的銷售額僅為40%，而前者高達55%。而在美國市場上，潘婷的市場份額從三年前的17.3%降至13.8%，同期洗滌產(chǎn)品市場占比也減少了2.1個百分點。受此影響，過去兩年多的時間，寶潔的凈利潤下降了20%，而且逐年調(diào)低盈利增長預(yù)測。更讓人始料不及的是，每況愈下的市場業(yè)績不僅導(dǎo)致了持有寶潔2%股權(quán)的“股神”巴菲特的大筆減持，而且引來了華爾街著名投資人也是寶潔重要股東的比爾·艾克曼的強烈不滿與抗議，炒掉麥睿博已經(jīng)成為寶潔董事會的必然選擇。

看著自己欽定的接班人狼狽收場，雷富禮著實有些愧疚。因此，當(dāng)寶潔董事會在去年5月向他發(fā)出再度出山的邀請函時，66歲的雷富禮幾乎沒有作出任何遲疑。當(dāng)然，回歸后的雷富禮獲得的職權(quán)也格外飽滿：同時擔(dān)任寶潔的董事長、總裁和首席執(zhí)行官。從西方企業(yè)管理的歷史角度觀察，這是一種相對較少見的職務(wù)安排，一般只有公司創(chuàng)始人享有這種權(quán)力。顯然，集董事會的代表權(quán)（董事長）、日常事務(wù)的決策及執(zhí)行權(quán)（總裁）以及重大事務(wù)決策及執(zhí)行權(quán)（CEO）于一身的雷富禮再一次感到了臨危受命的壓力與動力。

放棄麥睿博的“目的激發(fā)型增長”戰(zhàn)略，執(zhí)行“有所取舍”的決策戰(zhàn)略，是雷富禮回歸后為寶潔敲定的基本經(jīng)營方向。為此，寶潔的工作重心將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新、削減成本、核心品牌運營和最重要的市場上來。作為新型戰(zhàn)略落定的重要標(biāo)志，雷富禮已將原有的三大部門（家庭護理、美容和清潔）拆成四個業(yè)務(wù)部門（全球婦嬰與家庭護理部、全球美容部、全球健康清潔部、全球織物和家居護理部），其基本的用意是，部類越扁平，部類之間對內(nèi)部資源的競爭就越激烈，以此激發(fā)相應(yīng)的活力和匯集相應(yīng)專業(yè)能力。同時，雷富禮可能將為這些部類建立相應(yīng)的推廣和渠道模式。以前，人們只知道一個專注于大賣場和百貨專柜的寶潔，但未來可能在更多渠道看到寶潔產(chǎn)品，比如便利店、專營店、甚至目錄購物和電視購物。

以什么產(chǎn)品主攻市場是雷富禮正在運籌的又一步大棋。從目前來看，基于強化“核心產(chǎn)品”理念，雷富禮提出了“創(chuàng)造更多全新產(chǎn)品，改變高利潤美容品牌命運”的初步設(shè)想。這樣，寶潔接下來很有可能將全球市場上的歐萊雅以及區(qū)域市場的部分競爭對手如上海家化作為自己的假想敵，同時會在SK-II、玉蘭油和潘婷等美容與洗發(fā)品牌上投放更多的資源，如通過產(chǎn)品包裝及概念的創(chuàng)新升級、集中財力做媒介傳播和零售終端的全方位銷售等，以此奪回更多的市場份額。

一般而言，寶潔每年會拿出銷售額的10%～11%作為廣告費用，但資金基本上投放到了電視、報刊等平面媒體上。作為對傳統(tǒng)廣告方式的糾正，雷富禮開始將更多的預(yù)算轉(zhuǎn)向數(shù)字營銷上來。不難看出，在廣大消費者更熱衷于數(shù)字媒體的背景下，雷富禮的營銷思路與動態(tài)市場完全吻合。資料表明，目前寶潔的數(shù)字廣告支出占到了總營銷預(yù)算的25%至35%，在美國市場的占比更是接近這一范圍的上限，相比之下，一般公司數(shù)字廣告僅占營銷預(yù)算20%至25%的份額。市場對回歸近一年的雷富禮作出了積極回應(yīng)。最新年報顯示，2013年寶潔的銷售額增長了3%，凈利潤同步增長了5%，當(dāng)年向股東返還利潤125億美元。同期，歐萊雅的市場銷售僅增長2.3%，凈利潤增長3.2%，而另一日化巨頭聯(lián)合利華的銷售則下降3%。

然而，必須正視的是，處于療傷復(fù)原期的寶潔走起路來依然搖晃不定，作為寶潔的“拯救大兵”，雷富禮還須鉚足精神并使出全身能耐，將寶潔公司踏踏實實地再送一程。endprint