外生成長(zhǎng)型經(jīng)營(yíng)與內(nèi)生持久型經(jīng)營(yíng)

對(duì)于后發(fā)趕超型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要的是既能快速增長(zhǎng)，又可持續(xù)發(fā)展的新經(jīng)營(yíng)模式，可將之概括為： “經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略×做大企業(yè)×做好企業(yè)”（圖1）。其中，最重要的是要有完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系，看準(zhǔn)方向。方向錯(cuò)了，企業(yè)跑得越快，越危險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)朝著既定方向前行，至少需要兩個(gè)輪子的支撐，一是“做大企業(yè)”，一是“做好企業(yè)”。本文將前者稱(chēng)為“外生成長(zhǎng)力”，簡(jiǎn)曰“外功”，后者稱(chēng)為“內(nèi)生持久力”，簡(jiǎn)曰“內(nèi)功”。

美國(guó)企業(yè)有著使企業(yè)快速成長(zhǎng)的基因，屬于外生成長(zhǎng)型。擅長(zhǎng)于通過(guò)資本運(yùn)作、兼并收購(gòu)，快速獲取外部資源，迅速占領(lǐng)或退出市場(chǎng)。在大變革期或成長(zhǎng)期，這個(gè)輪子會(huì)顯得非常有效。如GE的杰克·韋爾奇任職CEO期間，關(guān)閉、出售了150多個(gè)事業(yè)部，同時(shí)購(gòu)入了不少前景不錯(cuò)的業(yè)務(wù)。其中包括將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給法國(guó)湯姆遜公司，并從湯姆遜購(gòu)入醫(yī)療器械的經(jīng)典案例。

這類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略短期化行為較明顯：靈活、高效，但易使企業(yè)大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企業(yè)有著使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基因，其特點(diǎn)是專(zhuān)一、精益，集體智慧能夠在企業(yè)內(nèi)部得到常年的積累和沉淀，內(nèi)生創(chuàng)新和改善的能力很強(qiáng)，屬于“內(nèi)生持久型經(jīng)營(yíng)”。這種持久力是一種功夫，它得益于較為長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

日本是長(zhǎng)壽企業(yè)最多的國(guó)家（2011年止），壽命200年以上的企業(yè)有3937家，為世界之首，遠(yuǎn)多于第二位德國(guó)的1850家。美國(guó)為157家。中國(guó)為75家。壽命在百年以上的日本企業(yè)有52000家，也為世界之最。

外功有爆發(fā)力，往往隨外界大環(huán)境的變化而劇烈波動(dòng)。內(nèi)功有耐力，往往當(dāng)大環(huán)境惡劣時(shí)脫穎而出。外功依賴(lài)精英的智慧，內(nèi)功依靠集體的智慧。外功，靠并購(gòu)等大手筆的資本運(yùn)作，長(zhǎng)于非連續(xù)型創(chuàng)新，易模仿，易移植，給后發(fā)企業(yè)提供了一個(gè)很好的追趕方式。內(nèi)功是內(nèi)生型，長(zhǎng)于連續(xù)型創(chuàng)新，不易被模仿，有助于核心競(jìng)爭(zhēng)力（core competence） 的形成，也是后發(fā)企業(yè)的軟肋。

實(shí)現(xiàn)新經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)換，有三個(gè)步驟：

● 第一步：認(rèn)識(shí)“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹(shù)立“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”觀；

● 第二步：建立正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系；

● 第三步：苦練內(nèi)功。

樹(shù)立“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”觀

認(rèn)識(shí)“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹(shù)立“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”觀是企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)走的第一步。

過(guò)度依賴(lài)外生成長(zhǎng)力，過(guò)分轉(zhuǎn)動(dòng)“做大企業(yè)”的輪子，會(huì)給企業(yè)和經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了危害和隱患。

借助資本的力量可以嫁接、移植資源，但不等于可持續(xù)駕馭它們，不等于能讓它們?cè)谧约旱耐恋厣仙_(kāi)花。當(dāng)正確的戰(zhàn)略體系和經(jīng)營(yíng)管理的綜合實(shí)力缺位時(shí)，就可能導(dǎo)致企業(yè)被資本牽著鼻子走，成為單純追逐利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，養(yǎng)成“暴飲暴食”的惡習(xí)。這種惡習(xí)的表象就是，瘋狂地?cái)U(kuò)張規(guī)模，非理性地多元化，甚至盲目地國(guó)際化?！氨╋嫳┦呈浇?jīng)營(yíng)”，易使企業(yè)業(yè)績(jī)大起大落，鋌而走險(xiǎn)。輕則使企業(yè)自身變得不可持續(xù)，重則令企業(yè)不擇手段，引發(fā)惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)，欺騙消費(fèi)者、甚至拿生命當(dāng)兒戲。假藥、地溝油、三聚氰胺、無(wú)序開(kāi)發(fā)、環(huán)境污染、電梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的結(jié)果。

在“暴飲暴食”的資本運(yùn)作中，當(dāng)越發(fā)急功近利時(shí)，就會(huì)有越來(lái)越多的資本偏離知識(shí)、偏離技術(shù)、偏離實(shí)業(yè)，而流向短期回報(bào)率高的錢(qián)生錢(qián)的游戲，時(shí)而炒房、炒股、炒概念，時(shí)而炒酒、炒茶，時(shí)而涌向地下錢(qián)莊、黃金白銀......用血汗積累起來(lái)的資本，不是用來(lái)使公司事業(yè)升級(jí)換代，用來(lái)夯實(shí)實(shí)業(yè)，而是依舊投資于短期回報(bào)率高的產(chǎn)業(yè)。一部分老一代的溫州商人，正處在這種尷尬之中。

企業(yè)到底為什么要經(jīng)營(yíng)？杜拉克早就給了我們答案：“生存”。即“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”（going concern）。那些百年企業(yè)也證明了這一點(diǎn)。聯(lián)想的創(chuàng)始人說(shuō)得最多的一句話(huà)就是“不做先烈”。面對(duì)重大戰(zhàn)略抉擇時(shí)，能夠縝密地想清楚“不想做先烈的話(huà)，該怎么辦”，以及只想“快速躋身500強(qiáng)，該怎么辦”，兩者之間哪種決策更英明就顯而易見(jiàn)了。

如果回到這一原點(diǎn)來(lái)反思的話(huà)，擴(kuò)張、上市、世界第一、500強(qiáng)，并不是 “永續(xù)經(jīng)營(yíng)”所必需的。至于企業(yè)為什么要長(zhǎng)壽、要永續(xù)，日本松下電器（今日的PANASONIC）的創(chuàng)始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企業(yè)是國(guó)家和社會(huì)的公器”。

建立正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系

建立正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系是急需走的第二步。

正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系，能夠引導(dǎo)我們的外成長(zhǎng)這個(gè)輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得更理性、更智慧，使核心競(jìng)爭(zhēng)力更清晰，這是企業(yè)長(zhǎng)壽、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？是尋找一個(gè)好項(xiàng)目嗎？是引進(jìn)幾部先進(jìn)設(shè)備嗎？是買(mǎi)下世界級(jí)品牌嗎？不完全是。它們只是狹義上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)理念、愿景（夢(mèng)想、藍(lán)圖）、使命、生存領(lǐng)域 （domain）、經(jīng)營(yíng)方向（即上述所說(shuō)的狹義上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）的綜合作用。也就是說(shuō)，為了能永續(xù)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)企業(yè)必須知道自己的經(jīng)營(yíng)理念、愿景、使命、生存領(lǐng)域以及3-5年的經(jīng)營(yíng)方向是什么。這些概念，在各個(gè)層次，起著不同的作用（如圖2所示）。

第一層是愿景、使命、理念，它們一般是創(chuàng)始人給企業(yè)注入的靈魂，是公司治理的依據(jù)，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是企業(yè)的DNA，是不斷創(chuàng)新的土壤，是制定經(jīng)營(yíng)方向的前提和員工行為的準(zhǔn)則。它一般不隨時(shí)代而變遷。而是需要一代一代傳承。為什么有的公司會(huì)斷送在第二代、第三代或職業(yè)經(jīng)理人的手中？大多數(shù)原因，是因?yàn)榈谝粚颖旧砭蜎](méi)有確立，或沒(méi)有被傳承。如果同仁堂不傳承它的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的理念，那么，它馬上有可能變成追逐利益的機(jī)器，與制造假藥的那些公司為伍。這一層次的建設(shè)，絕不能是為了上市的包裝和擺設(shè)。

第二層是企業(yè)賴(lài)以生存的領(lǐng)域 （domain），大變革時(shí)期也許有改變的需要，但大多數(shù)長(zhǎng)壽企業(yè)都是堅(jiān)持幾百年主營(yíng)不變。當(dāng)然也有像豐田那樣有著“一代一業(yè)”理念的公司。生存領(lǐng)域要不要轉(zhuǎn)變，與經(jīng)營(yíng)理念密切相關(guān)。在好的企業(yè)，至少它要被深耕上幾十年甚至上百年。

第三層經(jīng)營(yíng)方向，即狹義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。明確企業(yè)3-5年的行進(jìn)方向。這一層，需要當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者對(duì)第一、二層的深刻理解，對(duì)當(dāng)下企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的準(zhǔn)確把握，需要前瞻力和與時(shí)俱進(jìn)能力的完美結(jié)合。經(jīng)營(yíng)者必須緊隨市場(chǎng)變化推出新技術(shù)、新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)，保持資源與業(yè)務(wù)間的最佳組合。第三層經(jīng)營(yíng)方向的作用是，推陳出新，創(chuàng)造顧客，保持利潤(rùn)的穩(wěn)步上升，給企業(yè)注入生命力。所以，好的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該是“上工治未病”的“上工”。

對(duì)于成熟的先進(jìn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，表面上，他們只是調(diào)整一下狹義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，關(guān)停并轉(zhuǎn)一些業(yè)務(wù)，推出一些新的產(chǎn)品，就能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，實(shí)際上，是因?yàn)樗钠髽I(yè)第一層和第二層鋪墊很健全。這是無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略決策過(guò)程，起到非同小可之用。

有的經(jīng)營(yíng)理念由于時(shí)代的局限，需要一兩代人完成。三井集團(tuán)，一般以三井高利在江戶(hù)（今東京）開(kāi)辦吳服店“三井越後屋”（后來(lái)的“三越百貨”） 作為起點(diǎn)。至今已經(jīng)有330年的歷史。三井高利的年代，正趕上經(jīng)濟(jì)繁榮，江戶(hù)人口猛增的成長(zhǎng)期，所以，他的經(jīng)營(yíng)特征是“創(chuàng)新”“擴(kuò)張”，用現(xiàn)代話(huà)說(shuō)，就是通過(guò)“低價(jià)零賣(mài)”的商業(yè)模式，把高端的和服變成了老百姓買(mǎi)得起的商品，然后規(guī)模取勝。在當(dāng)時(shí)成了同行業(yè)的“攪局者”。同時(shí)還開(kāi)展銀兩匯兌等業(yè)務(wù)。到了三井高平時(shí)代，政府實(shí)施“奢侈禁止令和緊縮政策”（享保改革），對(duì)內(nèi)，高平需要面對(duì)過(guò)分?jǐn)U張產(chǎn)生的不盈利店鋪處理、剩余人員安置等問(wèn)題。這在當(dāng)代也同樣是個(gè)棘手問(wèn)題。于是，在被稱(chēng)為三井家法的“宗竺遺書(shū)”中，雖保留了高利的遺言，但是，從加進(jìn)的內(nèi)容看，高平更強(qiáng)化了與“存續(xù)經(jīng)營(yíng)”或“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”有關(guān)的理念和制度。比如，禁止做投機(jī)買(mǎi)賣(mài)，主業(yè)的服飾和匯兌以外，無(wú)論多么有魅力的領(lǐng)域，禁止涉足等。于是三井在相當(dāng)一段時(shí)間，在這兩個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始了精耕細(xì)作。這樣使得三井家乃至后來(lái)的三井集團(tuán)有了“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的基因。

日本長(zhǎng)壽企業(yè)80%有經(jīng)營(yíng)理念，壽命在200年以上的，有80%主營(yíng)領(lǐng)域是連續(xù)的。還有調(diào)查表明，經(jīng)營(yíng)理念與利潤(rùn)也成正比，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額（日元）為3000萬(wàn)以下的企業(yè)，49%有明確的經(jīng)營(yíng)理念；3000萬(wàn)-1億的為61%；1億-3億的為69%；3億以上的達(dá)78%。也就是說(shuō)，利潤(rùn)高的組群中，近8成的企業(yè)有明確的經(jīng)營(yíng)理念。長(zhǎng)壽企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念很多是以家訓(xùn)、家法的形式傳承下來(lái)的，其內(nèi)容多為中國(guó)人熟悉的修身齊家類(lèi)的。可貴的是，他們能沉下心來(lái)年實(shí)踐上幾百年。

啟動(dòng)內(nèi)功的輪子

轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式的第三步是練內(nèi)功。

內(nèi)功之一：“追求完美、注重細(xì)節(jié)”內(nèi)生了持久創(chuàng)新力和改善力

如上所述，日本的長(zhǎng)壽企業(yè)中80%堅(jiān)持主營(yíng)業(yè)務(wù)不變，比較專(zhuān)一，給持久的創(chuàng)新提供了環(huán)境。日本企業(yè)推出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，追求的是讓顧客感到更滿(mǎn)意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美觀、更干凈、更整潔、更放心……這種“追求完美、注重細(xì)節(jié)”的習(xí)慣，內(nèi)生了日本企業(yè)在某一領(lǐng)域的持久創(chuàng)新力和改善力，外顯了高水準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。

首先看看產(chǎn)品。你認(rèn)為打針疼是天經(jīng)地義，可是仍有企業(yè)愿意用30年積累的深沖技術(shù)研制出一種全新的產(chǎn)品——無(wú)痛注射針頭，它的針尖模仿蚊子嘴的大小和形狀，突破了已經(jīng)被理論物理學(xué)家們認(rèn)為人工不可能加工的精度。當(dāng)你的企業(yè)準(zhǔn)備放棄越來(lái)越不賺錢(qián)的圓珠筆領(lǐng)域時(shí)，會(huì)有日本企業(yè)在這一領(lǐng)域精耕細(xì)作，最終研制出可以涂改的圓珠筆，平均售價(jià)高出普通筆的十幾倍。你可能認(rèn)為用鉛筆寫(xiě)的字粗細(xì)不均是在所難免時(shí)，日本企業(yè)會(huì)開(kāi)發(fā)出一種寫(xiě)一筆就可以自動(dòng)轉(zhuǎn)一個(gè)角度、以保證每一筆粗細(xì)均勻的自動(dòng)鉛筆，當(dāng)然價(jià)格不菲。發(fā)現(xiàn)炒菜、炒飯的廚師容易得腱鞘炎，就有企業(yè)花上1年乃至10年，仿真一流廚師的動(dòng)作技巧，開(kāi)發(fā)出自動(dòng)炒鍋。大米造酒，歷史悠久，技術(shù)也成熟。但仍然有日本企業(yè)會(huì)對(duì)其味道精益求精，他們細(xì)心研究一粒大米中哪些部分對(duì)味道好，哪些不好，為了最大限度地去粗取精，潛心研制出把大米切割成扁平形的切割技術(shù)，該企業(yè)的酒2009年被選入日本的國(guó)宴酒。

其次看看服務(wù)。在你已經(jīng)習(xí)慣打開(kāi)出租車(chē)門(mén)上車(chē)，對(duì)此沒(méi)有任何不滿(mǎn)的時(shí)候，會(huì)有人替你想到手拿東西上車(chē)不便，便把車(chē)門(mén)設(shè)計(jì)成可以自動(dòng)開(kāi)閉的。假如你去一家便利店，不經(jīng)意買(mǎi)一個(gè)三明治和一瓶熱茶，店員會(huì)細(xì)心地問(wèn)你是否需要冷熱分開(kāi)裝袋。當(dāng)你想裝修部分房間時(shí)，他們?yōu)榱瞬挥绊懩愕恼Ｆ鹁蛹肮箔h(huán)境，在施工前，把家里的地面、家具、樓道、電梯里都整整齊齊地鋪蓋好塑料布，甚至樓道里的扶手也不會(huì)漏掉，每天完工后，家內(nèi)外幫你打掃得干干干凈凈。在日本，大一點(diǎn)的公寓都有垃圾房，整潔有序，一塵不染。

生產(chǎn)過(guò)程也是如此。就是顧客看不見(jiàn)的地方，日本人也去追求完美。比如線(xiàn)路板的設(shè)計(jì)，除了符合技術(shù)要求外，還很在乎走線(xiàn)是否合理，看起來(lái)是否簡(jiǎn)潔美觀。委托中國(guó)廠家生產(chǎn)的日本企業(yè)，大多都有專(zhuān)人全程跟蹤生產(chǎn)過(guò)程，無(wú)論是食品還是服裝。

在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中，經(jīng)常會(huì)提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手機(jī)）很容易被發(fā)現(xiàn)和滿(mǎn)足，所以競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，從而導(dǎo)致商品壽命周期的縮短，即由一種需求所能夠帶動(dòng)的收益時(shí)間會(huì)相對(duì)縮短。而渴望（如蘋(píng)果iPhone），是需要挖掘的顧客更深層的需求，持續(xù)把握它，并為之優(yōu)化、創(chuàng)新，不僅可以贏得市場(chǎng)，還能夠領(lǐng)先他人，收獲品牌、利潤(rùn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。追求完美和細(xì)節(jié)，賦予了日本企業(yè)這種營(yíng)銷(xiāo)能力。這就是為什么，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，仍會(huì)有顧客為日本產(chǎn)的一個(gè)指甲刀付8000日元、為一把雨傘付3萬(wàn)日元、為一套化妝筆付6萬(wàn)日元的緣故。

內(nèi)功之二：集合全體員工智慧的能力

80年代后期以來(lái)，西方開(kāi)始流行“知識(shí)管理”（Knowledge Management） 一詞。“知識(shí)管理”，就是將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識(shí)轉(zhuǎn)變成“組織智慧”的過(guò)程和方法。

如前所述，美國(guó)、中國(guó)等以“外生成長(zhǎng)型”經(jīng)營(yíng)為主的企業(yè)，更多依賴(lài)精英的力量，習(xí)慣于通過(guò)獵頭公司從外部高薪聘請(qǐng)人才，而精英所擁有的一切能力，也會(huì)隨著精英再次被挖走而從該企業(yè)消失，轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)。這種企業(yè)內(nèi)知識(shí)傳承的困擾，正是“知識(shí)管理”被提倡的原因。

而有著內(nèi)生持久力的日本企業(yè)本身就蘊(yùn)藏著“知識(shí)管理”的智慧。它表現(xiàn)為“提案制度”，這是一個(gè)“集合全體員工智慧于企業(yè)”的制度。

豐田生產(chǎn)方式被認(rèn)為是世界上最為精益的生產(chǎn)管理方法，以“即時(shí)生產(chǎn) （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而聞名。但自1942年由大野耐一公諸于世以來(lái)，世界各國(guó)的企業(yè)都在模仿學(xué)習(xí)，中國(guó)企業(yè)也自1972年以來(lái)就開(kāi)始學(xué)習(xí)，可是至今并沒(méi)有多少效仿者可以超越他們的水平。因?yàn)槟７抡咄鶝](méi)有真正學(xué)到其精髓。

豐田精益生產(chǎn)方式的精髓是“全員參加的提案制度”?，F(xiàn)被稱(chēng)之為“改善馬拉松”，全世界的員工都參與其中。“即時(shí)生產(chǎn)”和“看板方式”是看得見(jiàn)的成果，是方法，學(xué)起來(lái)不難，而 “全員參加”和“持續(xù)改善”，是文化，是功夫，學(xué)到手不易。就像練書(shū)法、練拳法一樣。

在豐田，“提案制度”問(wèn)世60多年，這也是豐田精益生產(chǎn)方式用員工智慧被進(jìn)化的60年，至今每年仍然有60萬(wàn)個(gè)提案誕生，有90%以上被實(shí)施。這也就不難理解豐田精益生產(chǎn)方式為什么不易移植，不易超越了。

日本很多企業(yè)都有這種功力。五十鈴汽車(chē)公司，是一家卡車(chē)企業(yè)，90年代，由于經(jīng)濟(jì)的原因，不得不關(guān)閉川崎工廠，大中小三千多種類(lèi)型的卡車(chē)，要同時(shí)在相模工廠生產(chǎn)。在小面積的廠房生產(chǎn)如此多品種的卡車(chē)，最好的辦法就是只用一條生產(chǎn)線(xiàn)。但這是一件近乎不可能的事情。他們靠著一線(xiàn)技術(shù)人員和員工的智慧，而不是高薪聘請(qǐng)的專(zhuān)家，用了兩年的時(shí)間，成功地實(shí)現(xiàn)了這一設(shè)想。

除此以外，集合集體智慧的方法還有不少，比如公司善待員工，給每個(gè)員工提供挑戰(zhàn)自己的環(huán)境，于是就有員工（磨具工）研制出世界最小的齒輪，只有100萬(wàn)分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上數(shù)不盡的小齒輪）。盡管這種齒輪的用途還是未知的，可是該公司卻因此而聞名國(guó)內(nèi)外。

“提案制度”的主要功效是：?jiǎn)T工的點(diǎn)滴智慧，匯成了持久創(chuàng)新和改善的源泉，員工獲得成長(zhǎng)，企業(yè)收獲“低投入高產(chǎn)出”的競(jìng)爭(zhēng)能力。這一競(jìng)爭(zhēng)力比外成長(zhǎng)型的“高投入高產(chǎn)出”更具生命力。

永續(xù)經(jīng)營(yíng)觀，可以使企業(yè)更加關(guān)注顧客，增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力；健全經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系，是企業(yè)以及全體員工走正確方向的保證，也能使外生成長(zhǎng)能力得到理性的發(fā)揮；內(nèi)功能使企業(yè)在自己開(kāi)辟的領(lǐng)域中，形成精耕細(xì)作的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。理念的確立傳承和內(nèi)功，是一個(gè)漫長(zhǎng)而持之以恒的過(guò)程，這個(gè)功力不僅可以防止中國(guó)企業(yè)或品牌頻頻陷入窘境，它更可以使企業(yè)內(nèi)生出 “永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的生存能力。這一經(jīng)營(yíng)模式可以幫助中國(guó)企業(yè)提高持續(xù)盈利的能力，并擁有以長(zhǎng)期的信任積累為基礎(chǔ)的品牌形象。

歐陽(yáng)菲：日本產(chǎn)能大學(xué)教授