肖景平

(華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司，浙江 紹興 312000)

綜合所管理模式向跨組織項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變中應(yīng)把握的問(wèn)題

肖景平

(華匯工程設(shè)計(jì)集團(tuán)股份有限公司，浙江 紹興 312000)

綜合所(院)管理模式目前仍是國(guó)內(nèi)大多數(shù)設(shè)計(jì)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式，但是隨著企業(yè)的不斷壯大與發(fā)展，所(院)模式自身存在的問(wèn)題開(kāi)始對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用，許多綜合所(院)管理模式的設(shè)計(jì)企業(yè)已在進(jìn)行跨組織的管理變革，在此對(duì)變革過(guò)程中應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題提出了自己的解決方案。

所(院)經(jīng)營(yíng)模式；項(xiàng)目管理；制度

0 引言

國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)以所(院)經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)至今，取得了輝煌的成績(jī)，所(院)這種大一統(tǒng)模式其優(yōu)點(diǎn)在于“合”，即能夠通過(guò)行政力量整合既有資源，從而契合了許多缺少專(zhuān)業(yè)人才的地方性小型設(shè)計(jì)院集合力量快速成長(zhǎng)的需求，以及適用于如大型項(xiàng)目的高度人員密集型項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)。而對(duì)于一個(gè)技術(shù)積淀深厚的設(shè)計(jì)企業(yè)的常規(guī)設(shè)計(jì)咨詢(xún)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，所(院)運(yùn)營(yíng)模式反而會(huì)增加無(wú)謂的管理層級(jí)，于效率無(wú)補(bǔ)。

另一方面，所(院)的經(jīng)營(yíng)模式，其行政職務(wù)有限，封堵了大量成長(zhǎng)起來(lái)的骨干員工的發(fā)展之路，也使部分有了一定行政職務(wù)的技術(shù)骨干產(chǎn)生了懈怠，疏于學(xué)習(xí)，惰于工作，引發(fā)了下屬員工的不滿(mǎn)情緒，這也是目前部分設(shè)計(jì)企業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)骨干員工流失的主要原因。

因此單純的所(院)經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)開(kāi)始對(duì)企業(yè)穩(wěn)定，以及銳意進(jìn)取的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略需求產(chǎn)生負(fù)面影響。改革現(xiàn)有的所(院)經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)成為不少設(shè)計(jì)企業(yè)面對(duì)新形勢(shì)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

正因?yàn)楦母锼?院)經(jīng)營(yíng)模式涉及企業(yè)及所有企業(yè)員工的利益，是一個(gè)根本性的變更，因此改革必須把握“循序漸進(jìn)、員工參與、利益平衡、管理配套”四原則。

1 所謂循序漸進(jìn)，即要小心求證，分步實(shí)施，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)

首先要認(rèn)識(shí)到所(院)經(jīng)營(yíng)模式及項(xiàng)目管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩種模式應(yīng)是一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，長(zhǎng)期共存的關(guān)系。其次，要認(rèn)識(shí)到改革的艱巨性，雖然國(guó)內(nèi)不少設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)行的是項(xiàng)目管理制，有許多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但是不同的地域文化、企業(yè)文化、體制機(jī)制，會(huì)產(chǎn)生不同的慣性思維及慣性阻力，因此改革中可能遇到的問(wèn)題往往不同。其三，我們是一邊生產(chǎn)，一邊改革，必須要最大限度減小改革對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的沖擊。此外，必須要認(rèn)識(shí)到跨組織項(xiàng)目管理模式，其與所(院)模式的根本區(qū)別，不在于“跨組織”，而在于利益與職責(zé)關(guān)系更加明確與清晰，所以不能為“跨組織”而項(xiàng)目管理?？缭降慕M織越多，實(shí)際上往往也意味著更大的管理跨度，和更多不了解的人之間的相互磨合。

1.1 先試點(diǎn)

試點(diǎn)分為項(xiàng)目試點(diǎn)及部門(mén)試點(diǎn)。項(xiàng)目試點(diǎn)，可以采用一些特殊項(xiàng)目，但更應(yīng)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的主流業(yè)務(wù)，在這些項(xiàng)目試點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題才更有標(biāo)本意義。初期可以采用2～3個(gè)中小型設(shè)計(jì)咨詢(xún)項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)，不刻意要求跨組織運(yùn)營(yíng)，可在一個(gè)所(院)內(nèi)組織實(shí)施，一方面是參與人員相對(duì)較少，且熟悉，易于項(xiàng)目經(jīng)理管理；二是一旦失敗，易于補(bǔ)救，且不會(huì)影響大客戶(hù)的維護(hù)。后期，在具備一定的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及出臺(tái)了部分項(xiàng)目管理相關(guān)制度的前提下，逐步開(kāi)展中大型項(xiàng)目的跨多組織的項(xiàng)目管理。

部門(mén)試點(diǎn)，應(yīng)選擇所(院)長(zhǎng)熱情較高，愿意積極配合，且所(院)技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)的所(院)進(jìn)行試點(diǎn)，這樣一方面可減少試點(diǎn)過(guò)程的阻礙，且便于試點(diǎn)過(guò)程的資料數(shù)據(jù)收集、試點(diǎn)方案糾偏調(diào)整及提高試點(diǎn)員工參與度，同時(shí)亦減小項(xiàng)目試點(diǎn)失敗的可能性。

1.2 管理部門(mén)參與

整個(gè)改革試點(diǎn)過(guò)程，管理部門(mén)必須真實(shí)地參與其中，不應(yīng)以一種“學(xué)習(xí)、配合、總結(jié)、提煉”的方式參與，而是要成為試點(diǎn)項(xiàng)目中的一員，參與整個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，真實(shí)地了解試點(diǎn)每個(gè)階段節(jié)點(diǎn)發(fā)生的問(wèn)題及其解決、每個(gè)參與人員的表現(xiàn)及訴求、所(院)長(zhǎng)及其他非參與員工的態(tài)度及業(yè)主的意見(jiàn)等，只有這樣，我們擬就的管理制度才是有的放矢的、真正契合需求的制度，有生命力、可落地的制度。

1.3 制度推進(jìn)

首先，要做好不斷修訂制度的準(zhǔn)備，在試點(diǎn)前應(yīng)有一個(gè)針對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目的簡(jiǎn)單制度，便于明確“游戲規(guī)則”，共同遵照?qǐng)?zhí)行，階段性試點(diǎn)成功后，進(jìn)一步補(bǔ)充、修訂、完善。其次，對(duì)認(rèn)識(shí)清晰問(wèn)題的定細(xì)則，不清晰或者模糊問(wèn)題的定原則，不要一開(kāi)始就準(zhǔn)備面面俱到，否則可能會(huì)管得過(guò)寬、過(guò)死，甚至政策引導(dǎo)錯(cuò)誤，產(chǎn)生錯(cuò)誤結(jié)論。其三，要認(rèn)識(shí)到不同類(lèi)型、不同規(guī)模等級(jí)，甚至不同跨組織程度的項(xiàng)目，可能存在著不同的特性，在制度上應(yīng)有所區(qū)別，不應(yīng)以偏概全，應(yīng)逐步試點(diǎn)，逐步完善。

2 員工參與，即要避免管理部門(mén)熱、生產(chǎn)部門(mén)冷的狀況出現(xiàn)

對(duì)所(院)員工做好經(jīng)營(yíng)體制改革的思想發(fā)動(dòng)工作，積極鼓勵(lì)員工參與方案擬訂、試點(diǎn)推進(jìn)、制度修訂的過(guò)程之中，提高員工對(duì)改革的認(rèn)可度、滿(mǎn)意度。要使廣大員工了解為什么改革、改革能帶來(lái)什么根本的變化、如何改革，要減輕所(院)經(jīng)營(yíng)管理層的擔(dān)憂(yōu)情緒，點(diǎn)燃所(院)其他骨干員工的發(fā)展希望，穩(wěn)定人心，平穩(wěn)過(guò)渡。

2.1 對(duì)所(院)經(jīng)營(yíng)層的動(dòng)員工作

首先，對(duì)所(院)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行改革動(dòng)員工作，通過(guò)開(kāi)座談會(huì)、組織先進(jìn)示范企業(yè)考察、邀請(qǐng)專(zhuān)家講座等形式，重點(diǎn)講清楚短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，個(gè)人利益與企業(yè)利益的關(guān)系，肯定他們的能力與貢獻(xiàn)以及新體制下帶來(lái)的新的個(gè)人發(fā)展機(jī)遇和利益保障，使所(院)經(jīng)營(yíng)層了解改革的勢(shì)在必行及集團(tuán)管理層的決心，明確改革對(duì)自身利益所帶來(lái)的有利影響大于不利影響，爭(zhēng)取他們對(duì)改革的支持，減小過(guò)程中的阻力，并保持干部隊(duì)伍的穩(wěn)定。

2.2 對(duì)普通員工的動(dòng)員工作

對(duì)普通員工，特別是成長(zhǎng)起來(lái)的其他骨干員工，通過(guò)開(kāi)大會(huì)、座談會(huì)、網(wǎng)站、雜志宣傳、意見(jiàn)征求等方式，提高員工對(duì)改革的關(guān)注度，使他們了解改革為之帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使他們積極參與改革試點(diǎn)，積極建言獻(xiàn)策。

2.3 方案的產(chǎn)生

吸收各層次員工參與試點(diǎn)方案、相關(guān)制度草案的議定過(guò)程，并對(duì)各階段成果予以公示，征求意見(jiàn)，甚至可以考慮對(duì)部分直接涉及員工利益的多個(gè)待選方案、制度實(shí)行員工表決，由員工來(lái)選擇他們?cè)敢庾袷氐摹坝螒驕?zhǔn)則”。

3 利益平衡是所有改革順利推進(jìn)的前提，雖然許多事情并非由利益主導(dǎo)，但利益問(wèn)題永遠(yuǎn)是核心問(wèn)題

在此，應(yīng)該考慮幾個(gè)利益問(wèn)題。

3.1 “有貢獻(xiàn)的給股份，有能力的給職務(wù)”，這是企業(yè)新老接替及改革的基本利益解決原則

所(院)經(jīng)營(yíng)層本身亦是由基層做起，為企業(yè)做出過(guò)貢獻(xiàn)，且多數(shù)所(院)經(jīng)營(yíng)層正處于壯年，精力和能力正處于最佳階段，在改革過(guò)程中，必將有部分經(jīng)營(yíng)層人員將被去除行政職務(wù)，而成為一名項(xiàng)目經(jīng)理，或者是一名技術(shù)骨干；我們通過(guò)保留其原有股份，使這部分員工仍能保持一個(gè)在行業(yè)內(nèi)部較高的收入水準(zhǔn)，給予榮譽(yù)職務(wù)或技術(shù)職務(wù)，以承認(rèn)其貢獻(xiàn)與價(jià)值，使之能夠體面地“退位”，順利地轉(zhuǎn)型，并避免外流。

對(duì)于新成長(zhǎng)起來(lái)的骨干員工，有經(jīng)營(yíng)管理能力的給予項(xiàng)目經(jīng)理資格，搭建平臺(tái)，讓他們面對(duì)市場(chǎng)自由翱翔，從經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和利益；對(duì)于缺乏經(jīng)營(yíng)管理能力的，但技術(shù)能力突出的，可給予技術(shù)職務(wù)，額外給予一定的經(jīng)濟(jì)利益。

3.2 項(xiàng)目管理制的實(shí)施要避免形成新的不公平

首先要避免項(xiàng)目管理制變成項(xiàng)目經(jīng)理承包制，導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)利益分配過(guò)于不均，激化新的矛盾，以及產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的壟斷。建議推行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承包制，通過(guò)每年一次的項(xiàng)目經(jīng)理及員工分級(jí)管理考核，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的組織管理能力、技術(shù)能力分級(jí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行技術(shù)分級(jí)，不同的層級(jí)對(duì)應(yīng)不同的分值，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的分值與總分值的比值即是其享有項(xiàng)目利潤(rùn)分成的基本比例，而項(xiàng)目經(jīng)理可對(duì)該員工進(jìn)行項(xiàng)目考核，擁有一定的分配調(diào)整權(quán)利。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理承接的業(yè)務(wù)可以劃定一個(gè)業(yè)務(wù)提成比例，予以單獨(dú)結(jié)算，不納入上述分配。

其次，在項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)定中，要突出考核其業(yè)務(wù)承攬能力、組織溝通、團(tuán)隊(duì)管理能力，而適當(dāng)弱化技術(shù)能力，要形成一個(gè)由不同專(zhuān)業(yè)人員組成的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，避免出現(xiàn)由單一專(zhuān)業(yè)人員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的情況出現(xiàn)。

4 跨組織項(xiàng)目管理模式的推行，將對(duì)現(xiàn)有管理制度產(chǎn)生顛覆式的影響，涉及大量管理機(jī)制、制度的跟進(jìn)、配套問(wèn)題，有以下幾個(gè)問(wèn)題需要重點(diǎn)考慮

4.1 成本分?jǐn)偧翱己藛?wèn)題

跨組織項(xiàng)目管理的成本計(jì)算及考核較所(院)模式要更加精細(xì)、復(fù)雜，成本需要計(jì)算到每一個(gè)人的項(xiàng)目服務(wù)成本，即每一個(gè)人員的薪酬、五金、辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)用等要分?jǐn)傇谄涑袚?dān)的所有項(xiàng)目中。這個(gè)計(jì)算過(guò)程，不僅項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，管理部門(mén)也需要參與計(jì)算，否則極有可能出現(xiàn)員工成本漏算問(wèn)題，或者其參與的多個(gè)項(xiàng)目，成本費(fèi)用分?jǐn)偁?zhēng)議問(wèn)題。

項(xiàng)目考核問(wèn)題在于不同項(xiàng)目的薪酬總額比例、利潤(rùn)比例及具體的分配方法。不同的項(xiàng)目情況，如項(xiàng)目經(jīng)理承接的項(xiàng)目、院內(nèi)分配的項(xiàng)目、院內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目，企業(yè)內(nèi)部跨組織項(xiàng)目、多企業(yè)跨組織項(xiàng)目，單一業(yè)務(wù)項(xiàng)目、多業(yè)務(wù)捆綁項(xiàng)目等，將面臨不同的考核方法。

1)項(xiàng)目經(jīng)理承接的項(xiàng)目，要依據(jù)其占有的企業(yè)資源多寡來(lái)確定其業(yè)務(wù)提成比例；院內(nèi)直接分配項(xiàng)目應(yīng)不按照項(xiàng)目合同額進(jìn)行考核，而按照項(xiàng)目類(lèi)別確定一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)值量化考核值；院內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目要確定一個(gè)內(nèi)部商務(wù)競(jìng)標(biāo)底線(xiàn)，突出評(píng)定團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力和技術(shù)能力。

2)企業(yè)內(nèi)部跨組織項(xiàng)目只存在單一企業(yè)利潤(rùn)，而多企業(yè)跨組織項(xiàng)目存在多單位利潤(rùn)劃分問(wèn)題、多單位成本問(wèn)題、稅收問(wèn)題，原則上應(yīng)按照企業(yè)項(xiàng)目參與人員最終的薪酬分配比例來(lái)劃分單位利潤(rùn)比例，以項(xiàng)目參與員工的個(gè)人成本(個(gè)人五金等)及平均的企業(yè)成本(企業(yè)分?jǐn)傊羵€(gè)人的辦公費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等的多個(gè)企業(yè)平均數(shù))之和確定單位的項(xiàng)目成本，以及按上述之和和不同企業(yè)的稅率確定稅收成本。

3)多業(yè)務(wù)捆綁項(xiàng)目涉及總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及主導(dǎo)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，以及分業(yè)務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)的利益分配問(wèn)題，而且往往涉及多業(yè)務(wù)部門(mén)、多企業(yè)合作問(wèn)題，是最復(fù)雜的跨組織項(xiàng)目管理形式，如EPC項(xiàng)目、全過(guò)程項(xiàng)目管理咨詢(xún)項(xiàng)目、合作投標(biāo)項(xiàng)目等。這種項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)往往需要公司領(lǐng)導(dǎo)或者公司管理部門(mén)直接參與協(xié)調(diào)，在項(xiàng)目管理制的總的分配原則下，共同確定一個(gè)利益分配原則，共同遵照?qǐng)?zhí)行。

4.2 項(xiàng)目經(jīng)理選拔及項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題

我們認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理選拔宜寬不宜嚴(yán)，可參照?qǐng)?zhí)業(yè)資格考試的方法進(jìn)行資格認(rèn)定，具備資格的即授予項(xiàng)目經(jīng)理資格。具體執(zhí)行時(shí)，先確定一個(gè)基本素質(zhì)要求，如工程師、連續(xù)三年年度業(yè)務(wù)考核良好等要求；其次應(yīng)由申請(qǐng)人提出參與項(xiàng)目經(jīng)理選拔申請(qǐng)，并參加項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)并考試合格，另外要求項(xiàng)目經(jīng)理每年要參加一定次數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)教育。

再次，項(xiàng)目經(jīng)理再進(jìn)行分級(jí)管理，不同等級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理可參與不同等級(jí)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，低級(jí)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)低級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，復(fù)雜項(xiàng)目對(duì)應(yīng)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，并制訂一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理升級(jí)的管理辦法，避免經(jīng)營(yíng)資源被個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理壟斷，而使所有項(xiàng)目經(jīng)理均有參與項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

外部項(xiàng)目投標(biāo)機(jī)會(huì)分配及內(nèi)部項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)，必須公平、公正、公開(kāi)。首先要有一個(gè)擇優(yōu)機(jī)制和內(nèi)部投標(biāo)機(jī)制；其次要有一個(gè)監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制和違規(guī)處罰機(jī)制，但要避免過(guò)于繁瑣而喪失效率，以及過(guò)分強(qiáng)調(diào)公平，而降低企業(yè)外部項(xiàng)目投標(biāo)中標(biāo)幾率和過(guò)分弱化企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和管理部門(mén)的管理威信。因此可以采取普通項(xiàng)目?jī)?nèi)部公開(kāi)招標(biāo)競(jìng)選項(xiàng)目經(jīng)理，特殊項(xiàng)目及重要的外部投標(biāo)項(xiàng)目由領(lǐng)導(dǎo)指定，或內(nèi)部邀請(qǐng)招標(biāo)確定項(xiàng)目經(jīng)理等方式執(zhí)行。

4.3 所(院)與跨組織項(xiàng)目管理兼容問(wèn)題

跨組織項(xiàng)目管理逐步推行，所(院)模式逐步弱化，但所(院)仍有存在的必要性。一方面是完全取消所(院)后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層將直接面對(duì)數(shù)量眾多的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，雖然可以依托信息化技術(shù)提高管理效率，但仍然存在管理跨度過(guò)大的問(wèn)題，協(xié)調(diào)工作量巨大，勢(shì)必增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的人數(shù)配備，如此將加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，不如保留處于中間位置的所(院)層級(jí)。

另一方面，取消所 (院)不僅僅是取消了所(院)長(zhǎng)，且同時(shí)取消了所(院)層級(jí)的技術(shù)管理隊(duì)伍，如此將導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，將缺乏過(guò)程中的技術(shù)管控，以及一定范圍的技術(shù)思想碰撞和集思廣益，而企業(yè)的質(zhì)量管理部門(mén)因缺乏對(duì)項(xiàng)目的整體認(rèn)識(shí)及事后管理屬性，往往會(huì)消極對(duì)待，或者是無(wú)法深入項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程，或者是工作繁重?zé)o暇以顧。

因此，我們建議，可以考慮逐漸合并現(xiàn)有的所(院)，使所(院)的規(guī)?？刂圃诳梢酝瓿蓴?shù)個(gè)復(fù)雜大型項(xiàng)目的范圍，并大幅消減所(院)經(jīng)營(yíng)層人數(shù)，同時(shí)在所(院)內(nèi)維持一個(gè)基本的技術(shù)管理力量。

4.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管控問(wèn)題

隨著項(xiàng)目管理模式的推進(jìn)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的所謂的“跨組織”項(xiàng)目管理將隨著所(院)的合并、弱化而消失，而會(huì)出現(xiàn)一個(gè)個(gè)以主要項(xiàng)目經(jīng)理為中心的較為穩(wěn)定的項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)，以及游離于核心團(tuán)隊(duì)之外的人員，這些游離人員往往是新進(jìn)員工、技術(shù)能力較差的員工，或者性格內(nèi)向、不善言談的員工。我們認(rèn)為可通過(guò)采取上述3.2條中提及的員工分級(jí)評(píng)定及員工自愿降級(jí)的方式，使部分游離員工因薪酬要求較低，而獲得項(xiàng)目經(jīng)理的選擇，而擺脫待崗狀態(tài)，而使另外一些游離員工最終離職或轉(zhuǎn)崗，以達(dá)到優(yōu)勝劣汰。

另外，項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)的規(guī)模亦需要控制，一方面應(yīng)避免項(xiàng)目經(jīng)理自我膨脹，難以約束；另一方面，要避免個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理壟斷經(jīng)營(yíng)資源，阻礙新生項(xiàng)目經(jīng)理成長(zhǎng)，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)大，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自定的管理層級(jí)過(guò)多，形成一個(gè)不是所(院)的所(院)，項(xiàng)目管理效率降低?？芍贫ㄖ贫龋鞔_一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以同時(shí)實(shí)施的項(xiàng)目數(shù)量或年度項(xiàng)目合同總額限制。

4.5 其他管理配套問(wèn)題

1)項(xiàng)目管理模式下的信息化系統(tǒng)將出現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目多部門(mén)、一個(gè)人多項(xiàng)目的情況，以及前述的一個(gè)項(xiàng)目多企業(yè)的狀況出現(xiàn)，這是目前許多設(shè)計(jì)公司信息化系統(tǒng)無(wú)法面對(duì)的問(wèn)題，因此需要重新根據(jù)新的運(yùn)營(yíng)體制及制度制定需求，并重新訂制。

2)雖然可以通過(guò)信息化技術(shù)強(qiáng)化溝通，但共同辦公所帶來(lái)的人與人之間的親近是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此為項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)提供集中的辦公場(chǎng)所將是企業(yè)今后的一項(xiàng)工作，如此就需要空置一定的建筑面積虛位以待新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建，并為團(tuán)隊(duì)成員的辦公位置調(diào)整提供便利。

C93

A

1673-1093(2014)01-0024-04

肖景平(1974)，男，MBA，高級(jí)工程師，注冊(cè)造價(jià)工程師，注冊(cè)監(jiān)理工程師，一級(jí)注冊(cè)建造師。

10.3969/j.issn.1673-1093.2014.01.005

2013-09-07；

2013-10-10