◆楊 玲 / 文

認(rèn)證沙龍

構(gòu)建結(jié)合型管理體系，打造世界一流的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)
——南瑞集團(tuán)公司案例

◆楊 玲 / 文

面對全球蓬勃興起的綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮，面對我國“十二五”期間智能電網(wǎng)、新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，南京南瑞集團(tuán)公司（以下簡稱集團(tuán)）以科技興業(yè)和產(chǎn)業(yè)報國為己任，發(fā)揚(yáng)努力超越、追求卓越的企業(yè)精神，勇于創(chuàng)新、勇于拼搏，經(jīng)過三十余年辛勤耕耘，集團(tuán)已成為資產(chǎn)規(guī)模超400億元的高科技企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋電力、水利、交通、工業(yè)控制及環(huán)保等行業(yè)和領(lǐng)域，為全國各地和全球六十多個國家和地區(qū)提供創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)和整體解決方案。

集團(tuán)在跨越式發(fā)展的進(jìn)程中，已越來越感到“以質(zhì)取勝”對于提升集團(tuán)綜合競爭力的極端重要性。針對在跨越式發(fā)展中出現(xiàn)的新情況、新問題，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)十分重視，在廣泛聽取意見的基礎(chǔ)上要求集團(tuán)盡快構(gòu)筑質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全和信息安全四標(biāo)管理體系（以下簡稱結(jié)合型管理體系），確保產(chǎn)品（服務(wù)）監(jiān)視和測量的各項質(zhì)量特性值始終能滿足設(shè)計和開發(fā)輸出的結(jié)果，增強(qiáng)了顧客/相關(guān)方的信任和滿意程度。

一、構(gòu)筑立體防護(hù)的結(jié)合型管理體系

跨越式發(fā)展帶來了從集團(tuán)層面實施對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等方面的挑戰(zhàn)。以前，從設(shè)計圖紙，原材料采購，生產(chǎn)和服務(wù)提供，“三級監(jiān)控”均是在自己眼皮底下進(jìn)行著一個又一個過程轉(zhuǎn)換，如果在哪個過程出現(xiàn)問題，一般均能較易被發(fā)現(xiàn)、被處理和被挽回；而現(xiàn)在，產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量控制和部分的質(zhì)量保證主要職責(zé)在各分子公司，集團(tuán)安質(zhì)部僅能從集團(tuán)的ERP系統(tǒng)中統(tǒng)計數(shù)據(jù)及產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量抽查中，才能了解其控制情況，有的甚至在被用戶投訴或抱怨的通報后，才能發(fā)現(xiàn)其存在問題的癥結(jié)。這些問題，往往出現(xiàn)在剛兼并或重組的分子公司。

面對以上這些風(fēng)險，集團(tuán)提出構(gòu)筑“綱舉目張”的立體防護(hù)的結(jié)合型管理體系。通過構(gòu)建一張“大網(wǎng)”，以有效提高所有分子公司的風(fēng)險管控能力。為提高結(jié)合型管理體系運(yùn)行的效率和有效性，在結(jié)合型管理體系的總體設(shè)計上，近年來集團(tuán)越來越堅持貫徹“有合有分”的思想?！昂稀本褪菧p少重復(fù)性，結(jié)合型管理體系標(biāo)準(zhǔn)中該統(tǒng)一、兼并的要求，必須無條件的“合”起來，即集團(tuán)發(fā)布的管理方針、確定的管理承諾必須在所有下屬企業(yè)無條件得到理解并落實至行動；集團(tuán)所規(guī)定的通用管理要求（程序）必須在所有下屬企業(yè)無條件得到貫徹執(zhí)行；集團(tuán)所規(guī)定的“三級監(jiān)控”各項要求必須在所有下屬企業(yè)無條件得到有效驗證?！胺帧本褪浅姓J(rèn)差異性，集團(tuán)產(chǎn)品（服務(wù)），其業(yè)態(tài)千變?nèi)f化，因而導(dǎo)致集團(tuán)下屬各分子公司在滿足顧客需求與產(chǎn)品（服務(wù)）實現(xiàn)過程的要求不可能相同，必須因地制宜地“分”出來，集中體現(xiàn)在集團(tuán)體系主管部門有責(zé)任、有義務(wù)和有重點(diǎn)地幫助下屬分子公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的第三層次文件編制要求，制定相關(guān)的對關(guān)鍵/特殊過程、重要環(huán)境因素、人身傷害/健康損害以及信息資產(chǎn)風(fēng)險運(yùn)行控制、應(yīng)急準(zhǔn)備響應(yīng)和日常監(jiān)督檢查切實可行的作業(yè)/管理指導(dǎo)書，并指導(dǎo)運(yùn)行和監(jiān)控。

這一張管理“大網(wǎng)”，不僅能最大限度地控制所有分、子公司的管理風(fēng)險，同時，也為集團(tuán)今后更大規(guī)模的跨越式發(fā)展提供了“管理輸出”的思路和方法。

二、發(fā)揮“綱舉目張”的主導(dǎo)作用

為實現(xiàn)集團(tuán)管理體系由原來單一管理網(wǎng)絡(luò)向現(xiàn)在交叉管理網(wǎng)絡(luò)的切換，集團(tuán)用創(chuàng)新的思維、過程方法和管理的系統(tǒng)方法進(jìn)行構(gòu)筑。重點(diǎn)是把出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)放在“綱舉目張”和“立體式”構(gòu)筑上。對于“綱舉目張”而言，就是集團(tuán)在結(jié)合型管理體系建設(shè)中，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理方針，層層分解管理職能和管理要求，切實發(fā)揮組織、指揮、協(xié)調(diào)的主導(dǎo)作用；對于“立體式”而言，就是集團(tuán)在結(jié)合型管理體系建設(shè)中，充分發(fā)揮各分子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并按結(jié)合型管理體系要求，形成多個與產(chǎn)品（服務(wù)）實現(xiàn)密切相關(guān)的PDCA“小循環(huán)”，注重與集團(tuán)層面的“大循環(huán)”融為一體，相互協(xié)調(diào)、相得益彰。

集團(tuán)在結(jié)合型管理體系建設(shè)中“綱舉目張”五個方面的作用如下。

一是明確職責(zé)，各司其職。產(chǎn)品（服務(wù)）各項需求不斷地在變化之中，但持續(xù)、穩(wěn)定地滿足要求及以顧客為關(guān)注的焦點(diǎn)始終不能變。這就更加要突出領(lǐng)導(dǎo)作用和全員參與。集團(tuán)安質(zhì)部在集團(tuán)總經(jīng)理、管理者代表的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)下，組織梳理各部門的管理職責(zé)，一方面進(jìn)一步動態(tài)調(diào)整結(jié)合型管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求的職能分配；另一方面，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明晰集團(tuán)、各分子公司和相關(guān)方的管理要求。

二是突出重點(diǎn)，資源保障。集團(tuán)安質(zhì)部在調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門提出結(jié)合型管理體系建設(shè)資源配置方面的各項要求，包括應(yīng)有效解決某些企業(yè)存在的專業(yè)管理人員緊缺，能力、意識和培訓(xùn)不足以及某些可能影響產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量的硬件和軟件亟須改造等問題，為集團(tuán)推進(jìn)結(jié)合型管理體系建設(shè)創(chuàng)造了有利條件。

三是有的放矢，提升能力。集團(tuán)根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策、國家電網(wǎng)和企業(yè)自身發(fā)展的實際，有目的、有計劃、有重點(diǎn)地開展各類培訓(xùn)、學(xué)術(shù)研討和技術(shù)比武等活動，以不斷提升各級各類技術(shù)、管理人員的能力。比如，集團(tuán)每年邀請認(rèn)證機(jī)構(gòu)的資深專家，以集中式的學(xué)習(xí)、交流和研討活動為契機(jī)，圍繞對集團(tuán)及其下屬分子公司結(jié)合型管理體系第三方審核的實際，以“案”論標(biāo)準(zhǔn)，提高內(nèi)審員對標(biāo)準(zhǔn)要求的認(rèn)識水平。除此之外，集團(tuán)還鼓勵專業(yè)技術(shù)管理人員學(xué)習(xí)國家注冊審核員專業(yè)課程，以提高集團(tuán)內(nèi)部審核和第二方審核的水平。

四是分類指導(dǎo)，規(guī)范行為。近年來，通過兼并重組，集團(tuán)已有多家企業(yè)提供的產(chǎn)品（服務(wù)）貼上了“南瑞”著名商標(biāo)。如何讓提供這些產(chǎn)品（服務(wù)）企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)牢固樹立“質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一經(jīng)營理念并不是一朝一夕就能實現(xiàn)的，必須謀實事、出實招。為此，集團(tuán)安質(zhì)部重視深入基層，調(diào)查研究，注意傾聽他們對集團(tuán)結(jié)合型管理體系建設(shè)中的各種意見和建議，與他們一起商討擬采取的簡便、實用的管理措施。例如，原來的產(chǎn)品（服務(wù)）最終“放行權(quán)”集中在集團(tuán)，隨著多品種、規(guī)?；⒋笈康纳a(chǎn)，顯然這種集中式的“放行”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)實所需。為此，集團(tuán)及時修訂了產(chǎn)品（服務(wù)）監(jiān)視和測量的相關(guān)文件，具體明確集團(tuán)相關(guān)部門、各分子公司的管理職責(zé)，任職要求，質(zhì)量檢（試）驗或驗證的方式、方法，記錄可追溯性等各項要求，在此基礎(chǔ)上，對基層組織的質(zhì)檢員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和考核，確保其具有過程/產(chǎn)品監(jiān)視和測量能力，同時，集團(tuán)還利用ERP和遠(yuǎn)程訪問、控制等技術(shù)手段，實時監(jiān)控產(chǎn)品“出口關(guān)”，為能確保產(chǎn)品（服務(wù)）符合出廠要求前提下，盡快送到客戶手中贏得了寶貴時間。

五是嚴(yán)格考核，落實整改。集團(tuán)應(yīng)不斷加大對下屬分子公司的考核力度，已采取的措施是：（1）建立集團(tuán)關(guān)于結(jié)合型管理體系的考評機(jī)制，發(fā)布源于標(biāo)準(zhǔn)、高于標(biāo)準(zhǔn)、具有南瑞特色的考評細(xì)則，明確下屬企業(yè)管理體系建設(shè)要求，做實做細(xì)做好考評工作；（2）組建集團(tuán)內(nèi)審員專家?guī)?，在集團(tuán)層面挑選個人素質(zhì)高，專業(yè)能力強(qiáng)的員工，經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)和考核，承擔(dān)集團(tuán)結(jié)合型管理體系運(yùn)行情況專項檢查及考評職能。在實際工作中，內(nèi)審員專家?guī)斐蓡T不僅能用嫻熟的技能，敏銳發(fā)現(xiàn)存在的一個又一個問題，而且還能把自己所掌握的知識和經(jīng)驗，毫無保留地傳授給被審核、被檢查企業(yè)，有效達(dá)到取長補(bǔ)短、增進(jìn)交流學(xué)習(xí)、共同提高的目的；（3）充分利用第三方審核的資源，將審核機(jī)構(gòu)審核發(fā)現(xiàn)作為集團(tuán)新一輪PDCA的輸入。集團(tuán)嚴(yán)格對審核機(jī)構(gòu)選擇的管理，挑選品牌、信譽(yù)、資質(zhì)、服務(wù)在全國名列前茅的認(rèn)證機(jī)構(gòu)提供認(rèn)證審核服務(wù)。每年，集團(tuán)體系主管部門在實施審核之前，均對認(rèn)證機(jī)構(gòu)提出明確要求，即嚴(yán)格要求、熱情服務(wù)；在實施審核過程中，指派專人，跟蹤審核發(fā)現(xiàn)，確保審核充分性和了解受審核企業(yè)真實的管理水平；在審核實施完畢后，對各分子公司的問題進(jìn)行及時歸納、總結(jié)和提煉，并發(fā)至集團(tuán)所有分子公司，明確要求結(jié)合自身實際進(jìn)行舉一反三，認(rèn)真進(jìn)行原因分析，采取必要的糾正/糾正措施；集團(tuán)在以后的定期/不定期檢查中對所采取措施的有效性進(jìn)行現(xiàn)場驗證。除此之外，集團(tuán)還及時征詢下屬企業(yè)對認(rèn)證機(jī)構(gòu)提供認(rèn)證審核服務(wù)的工作質(zhì)量意見，并及時向認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行反饋，要求認(rèn)證機(jī)構(gòu)在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。

集團(tuán)在結(jié)合型管理體系建設(shè)中充分發(fā)揮以上五個方面的作用，為集團(tuán)結(jié)合型管理體系建設(shè)水平的整體提高打下了扎實基礎(chǔ)。

三、強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的指導(dǎo)推進(jìn)

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識到：集團(tuán)已駛上高速發(fā)展的快車道，在實施可持續(xù)發(fā)展、做大做強(qiáng)做優(yōu)的今天，集團(tuán)惟有不斷強(qiáng)化廣大員工的“大質(zhì)量”意識，不斷超越自我，才能不斷滿足客戶、相關(guān)方的需求。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，關(guān)鍵在于圍繞產(chǎn)品（服務(wù)）的生命周期，用結(jié)合型管理體系所獨(dú)有的PDCA模式，展開各項活動，持續(xù)改進(jìn)。與此同時，還應(yīng)考慮如何把各項作業(yè)/管理活動可能對環(huán)境負(fù)面的影響和職工（相關(guān)方）可能造成的人身傷害和健康損害最小化并確保信息資產(chǎn)（包括組織自身和相關(guān)方）的機(jī)密性、可用性和完整性。

為此，集團(tuán)在對各分子公司的結(jié)合型管理體系建設(shè)的要求中，注重提升其運(yùn)行效率和有效性要求，并在已取得成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上加強(qiáng)管理，確保結(jié)合型管理體系能發(fā)揮穩(wěn)定地、持續(xù)地滿足要求功效。

第一，明確職責(zé)任務(wù)。集團(tuán)為確保本部及下屬分子公司結(jié)合型管理體系建設(shè)自始至終滿足審核準(zhǔn)則要求的一致性，在結(jié)合型管理體系建設(shè)的策劃過程中明確集團(tuán)與每一個基層組織的管理職責(zé)和應(yīng)履行的責(zé)任。尤其是在管理方針，目標(biāo)指標(biāo)和方案，作用、職責(zé)和權(quán)限等確定等方面，進(jìn)一步明確可測量、可操作、可實現(xiàn)、可改進(jìn)的要求。即把國家、地方和上級的各項法律法規(guī)和其他要求及時、正確地傳達(dá)至各基層組織。具體而言，就是在法律、法規(guī)和其他要求的獲取和評價；目標(biāo)、指標(biāo)和方案的確定；通用文件（程序）的編制；重點(diǎn)、特殊作業(yè)/管理人員的能力與意識提升與培訓(xùn)；內(nèi)部審核的實施以及管理評審等方面，應(yīng)多考慮給予基層組織更多的便利，為他們多提供受歡迎的各種服務(wù)，以切實發(fā)揮結(jié)合型管理體系建設(shè)“綱舉目張”和“立體式”的保障作用。對于各分子公司而言，必須不折不扣地按照各項管理要求，并因地制宜，有序開展各項作業(yè)活動。

第二，強(qiáng)化專項指導(dǎo)。在集團(tuán)跨越式發(fā)展步伐加快的大背景下，各分子公司由于受其主客觀條件的限制，其基礎(chǔ)水平參差不齊，導(dǎo)致其在抗擊各類管理風(fēng)險的能力不同，再加上由于受貫標(biāo)時間長短不一；原、現(xiàn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)要求不一；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對結(jié)合型管理體系建設(shè)重視程度不一以及其產(chǎn)品（服務(wù)）實現(xiàn)要求不一等多種影響，最終導(dǎo)致這些企業(yè)的結(jié)合型管理體系成熟度水平高低不一。為此，集團(tuán)有的放矢地進(jìn)行了專項指導(dǎo)，以達(dá)到分類指導(dǎo)，統(tǒng)籌兼顧的目的。對成熟度水平高的企業(yè)，引導(dǎo)其在夯實現(xiàn)有管理基礎(chǔ)的前提下，消化、吸收和引進(jìn)最新的國際/國家標(biāo)準(zhǔn)，如ISO 31000：2009《風(fēng)險管理原則和指南》；GB/T 19580-2012《卓越績效評價準(zhǔn)則》；GB/ T 23331-2012/ISO50001：2011《能源管理體系 要求》以及GB/ T 24405.1-2009/ISO/IEC 20000-1:2005《信息技術(shù) 服務(wù)管理 第1部分：規(guī)范》等，并與已建立和保持的結(jié)合型管理體系有機(jī)融合，以不斷提升組織抵御各類管理風(fēng)險的能力。對成熟度水平相對較低的企業(yè)，引導(dǎo)其在建章立制的同時，在較短時間內(nèi)適應(yīng)集團(tuán)一體化結(jié)合型管理體系建設(shè)的管理要求，確?！靶闹杏心繕?biāo)”“行動有計劃”“測量有基準(zhǔn)”“改進(jìn)有方向”成為每一員工履職習(xí)慣，最大限度克服結(jié)合型管理體系建設(shè)存在的“兩張皮”現(xiàn)象。

第三，加大過程/產(chǎn)品(服務(wù))監(jiān)控。集團(tuán)安質(zhì)部在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，形成全方位、全過程的監(jiān)控機(jī)制?！叭轿弧本褪侵讣瘓F(tuán)安質(zhì)部應(yīng)始終圍繞產(chǎn)品（服務(wù)）實現(xiàn)這條主線展開各項監(jiān)視和測量活動，在根據(jù)各分子公司不同產(chǎn)品（服務(wù)）其“關(guān)鍵/特殊過程”“重要環(huán)境因素”“人身傷害/健康損害/信息資產(chǎn)風(fēng)險”控制、監(jiān)控的實效性，因地制宜優(yōu)化對這些產(chǎn)品（服務(wù)）的過程輸入、轉(zhuǎn)換和輸出的有效管理，把管理風(fēng)險切實降低至可接受水平。最大限度地消除死角、盲區(qū)和真空地帶管理失控或不到位。“全過程”就是充分發(fā)揮“綱舉目張”和“立體式防護(hù)”的結(jié)合型管理體系其獨(dú)特的“三級監(jiān)控”功效，在自查、互查和專項檢查中，充分發(fā)揮其基礎(chǔ)保障作用；在內(nèi)部審核與集團(tuán)監(jiān)督檢查中發(fā)揮其“橫向到邊”以及“縱向到底”自我發(fā)現(xiàn)、自我完善、自我改進(jìn)獨(dú)善其身的作用；在管理評審與第三方審核中發(fā)揮其站在新的高度和起點(diǎn)持續(xù)滿足顧客/相關(guān)方需求的作用。

南瑞集團(tuán)公司構(gòu)筑的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全和信息安全四標(biāo)管理體系雖已取得初步成效，但隨著集團(tuán)跨越式發(fā)展步伐的加快，如何更好地運(yùn)用結(jié)合型管理體系的知識、有機(jī)融合已有的管理還有進(jìn)一步探索完善的空間。全體“南瑞人”將抓住這一難得的發(fā)展機(jī)遇，奮發(fā)有為，在結(jié)合型管理體系建設(shè)中，繼續(xù)在“綱舉目張”立體式網(wǎng)絡(luò)中編織更細(xì)更密的保護(hù)網(wǎng)，為將南瑞集團(tuán)打造成世界一流的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)揮其更大、更好的作用。

（作者單位：南京南瑞集團(tuán)公司）