井 威

(山西宏廈建筑工程有限公司，山西陽泉 045000)

隨著工程事業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，工程項目管理對不同階段管理任務(wù)的銜接要求越來越高，要求避免設(shè)計和施工管理的錯位現(xiàn)象，而面對目前工程項目普遍存在的統(tǒng)籌管理問題，亟需對管理模式進行優(yōu)化創(chuàng)新。本文將在對建筑工程項目統(tǒng)籌管理問題進行分析的基礎(chǔ)上，從統(tǒng)籌管理視角深入探討管理模式優(yōu)化的建議。

1 建筑工程項目統(tǒng)籌管理問題的案例分析

以某建筑工程項目為例，該工程所采用的組合管理模式，將項目分為前期階段(FEL)和實施階段(EPC)，其中中標(biāo)的總承包商負責(zé)詳細的設(shè)計、采購和建設(shè)工作，在此以工程基礎(chǔ)施工的部分進度管理為例，分析在進行其他工程管理工作的同時，進度管理受到哪種程度的負面影響。

1)參建單位關(guān)系的統(tǒng)籌問題。案例工程地基施工在第9周的時候，已經(jīng)完成挖土方、做墊層的施工任務(wù)，支模板施工任務(wù)完成75%，綁鋼筋施工任務(wù)完成20%，并直接影響混凝土和回填土的正常施工。筆者根據(jù)工程施工計劃情況，對影響進度的因素進行了分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)在支模板期間，設(shè)計單位提供的設(shè)計方案，與實際施工條件不相符合，施工方在與設(shè)計單位交涉過程中，設(shè)計單位將責(zé)任推脫給業(yè)主方，從而造成工程進度的滯后。由此可見，該工程項目的管理模式在實踐應(yīng)用中，尚未處理好工程參建單位之間的關(guān)系，各單位的相應(yīng)責(zé)任不夠明確，單位之間的溝通渠道不暢通。

2)設(shè)計方案變更的統(tǒng)籌問題。案例工程項目管理委托總承包商代表業(yè)主負責(zé)所有的項目管理工作，總承包商將部分工程任務(wù)分包給其他施工單位，但其他施工單位并不具備設(shè)計的資質(zhì)，只能另外聘請外部的設(shè)計人員參與設(shè)計，在設(shè)計方案完成后，簽字蓋章后就交付施工，期間即便設(shè)計方案不符合規(guī)范，或者設(shè)計方案出現(xiàn)變更，總承包商也無從得知，這種做法很容易造成設(shè)計圖紙內(nèi)容與施工實際要求的矛盾沖突，從而造成質(zhì)量問題，同時在出現(xiàn)質(zhì)量問題之后，很難追究參與設(shè)計人員的責(zé)任。

2 建筑工程項目統(tǒng)籌管理模式的優(yōu)化建議

鑒于案例工程項目在管理模式方面存在的統(tǒng)籌管理問題，筆者認為有必要對工程進行定位，以掌握人才資源狀況、總承包基礎(chǔ)條件、現(xiàn)行主導(dǎo)方式等基礎(chǔ)條件，尋求工程統(tǒng)籌管理優(yōu)化的有效途徑。

2.1 組織定位

組織定位的內(nèi)容，包括戰(zhàn)略制定、運作控制、業(yè)務(wù)管理、合同執(zhí)行管理幾方面的內(nèi)容:

1)戰(zhàn)略制定。根據(jù)行業(yè)的狀態(tài)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向制定戰(zhàn)略規(guī)劃，以及根據(jù)業(yè)務(wù)的邏輯標(biāo)準，提出具有戰(zhàn)略意義的投資方向。在進行工程投資管理的時候，需要協(xié)助各個承包和分包企業(yè)運作工程資本，以確保工程具有實現(xiàn)最大化利潤的可能性，同時還要關(guān)注凈資產(chǎn)的回報率。

2)運作控制。加強對分包工程施工指標(biāo)的控制，對分包工程負責(zé)單位的業(yè)績指標(biāo)進行考核，加強總承包范圍內(nèi)各個運作層次的工程監(jiān)理工作;建立工程內(nèi)部資金結(jié)算中心，為工程及時提供資金上的支持;面向總承包企業(yè)和分包企業(yè)共享專業(yè)的職能支持服務(wù)，提供對外公共關(guān)系的支持;在資源平臺建設(shè)方面，有必要發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

3)業(yè)務(wù)管理。在總承包商總體施工方案的指導(dǎo)下，形成分包工程發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，有效管理分包工程的項目，以及提高綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各個分項工程的專業(yè)化管理。

4)合同執(zhí)行管理。執(zhí)行工程項目的施工計劃，在進行現(xiàn)場管理的同時，按照合同履行施工進度計劃;根據(jù)《項目管理規(guī)范》展開作業(yè)，除了需要強化對施工安全的管理，確保施工的安全，還需要不斷提高質(zhì)量管理的意識，創(chuàng)造出卓越的質(zhì)量效益;從財務(wù)管理的視角，對工程施工的機械設(shè)備、材料、人力資源等資產(chǎn)進行優(yōu)化，控制這些資源的運行成本，同時考慮對相關(guān)成本費用的考核。

2.2 管理職能規(guī)定

基于以上案例工程項目管理模式的組織定位，我們還對相關(guān)的管理職能進行詳細規(guī)定:

1)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

根據(jù)工程發(fā)展的方向，以及結(jié)合投融資管理的現(xiàn)狀，從資本市場運作協(xié)調(diào)的視角，制定工程的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保工程利潤實現(xiàn)的最大化，同時關(guān)注凈資產(chǎn)回報率，協(xié)調(diào)好工程投資、法律、稅務(wù)、公關(guān)等方面的關(guān)系。

2)財務(wù)管理方面。

從案例工程項目的整體出發(fā)，對工程財務(wù)分析的目標(biāo)進行指定和分解，加強工程各個運作層次的財務(wù)檢查監(jiān)督工作，并且在建立規(guī)范化工程管理平臺的基礎(chǔ)上，以求優(yōu)化工程的所有資金運作。

3)業(yè)務(wù)決策方面。

分析案例工程施工項目的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定具體的業(yè)務(wù)組織模式;匯總工程年度的管理計劃和工程投資需求，制定整個工程業(yè)務(wù)的投資控制計劃。

4)應(yīng)用技術(shù)中心。

案例工程項目施工需要應(yīng)用到各種專業(yè)技術(shù)，而不同的施工單位的技術(shù)應(yīng)用水平各不相同，為了提高整個工程在技術(shù)應(yīng)用方面的協(xié)調(diào)性，需要制定統(tǒng)一的工藝技術(shù)標(biāo)準，并提供工程技術(shù)應(yīng)用的各種裝備;對于工程的施工技術(shù)方案，在制定之后，還需要在施工過程中根據(jù)工程需求予以適當(dāng)調(diào)整，以便為工程項目的正常施工提供充分的技術(shù)保障。

2.3 工程的模式布局

案例工程項目管理模式在布局方面，包括公司定位、人才資源布置、總承包條件提供、主導(dǎo)模式選定等內(nèi)容。

1)公司定位。該公司成立的時候，以精簡和高效作為建設(shè)管理班子的工作原則，公司的董事會將工程項目管理的重點定位在投資管理和資源開發(fā)管理兩個方面，因而項目管理要求做好前期的融資工作，并在管理方法方面，充分利用企業(yè)和社會現(xiàn)有的資源，而不建議采用平行發(fā)包的方式。

2)人才資源。該企業(yè)進行了投資主體多元化的改革，引進了不同性質(zhì)的建設(shè)資金，推動了新項目管理模式的實踐，在此期間，設(shè)計企業(yè)、咨詢公司等相關(guān)企業(yè)得到大幅度發(fā)展，社會上很多優(yōu)秀的人才，不斷流入到這些企業(yè)當(dāng)中，尤其是高級綜合型的管理人才，給建設(shè)企業(yè)項目管理注入了難得人才資源。在人才資源的角度，該企業(yè)已經(jīng)具備了采用組合項目管理模式的基本條件。

3)總承包基礎(chǔ)條件。結(jié)合國務(wù)院和有關(guān)部委發(fā)布的工程承包工作文件精神，這家公司在組織機構(gòu)、項目管理體系等方面，不斷致力于提高項目管理技術(shù)水平，并憑借近二十多年的工程總承包實踐經(jīng)驗，以及結(jié)合建筑市場的需要，在應(yīng)用組合項目管理模式基礎(chǔ)條件方面已經(jīng)基本成熟。

4)現(xiàn)行主導(dǎo)模式。隨著招標(biāo)采購和合同管理工作量的加大，企業(yè)項目協(xié)調(diào)管理的界面不斷增多，由于項目管理工作零散，而且工作關(guān)系錯綜復(fù)雜，企業(yè)作為項目的業(yè)主，不得不組建機構(gòu)龐大的項目管理團隊，盡管在一定程度上提高了人力資源成本，卻有效地調(diào)動了設(shè)計方和施工方的積極性，穩(wěn)定了工程投資的方向，并保證了工程的工期和質(zhì)量。

2.4 項目管理協(xié)議的簽訂

案例工程選擇合適項目管理模式，可以從組合管理視角，簽訂項目管理協(xié)議，具體的做法是:

1)建立長期合作關(guān)系。既可以通過實施招標(biāo)發(fā)包降低工程成本，而且對于私人投資的項目或者外商投資的項目來說，個人承擔(dān)了投資的效益和責(zé)任，在選擇組合管理模式的時候，即便不采用招標(biāo)的方式，也應(yīng)該獲得法律的承認和允許。

2)項目管理協(xié)議的形式。案例工程所采用管理模式的時候，業(yè)主與承包商所簽訂的項目管理合同的文本內(nèi)容和文本格式，一般不同于建設(shè)部的標(biāo)準合同文本，主要是因為建設(shè)部的標(biāo)準合同文本，其內(nèi)容和格式?jīng)]有完全覆蓋組合管理模式所需要的合同條款，因此業(yè)主和總承包商可簽訂非合同性的項目管理協(xié)議。

3)借鑒國外協(xié)議模式。案例工程可參考借鑒國外組合管理模式的合同文本和管理協(xié)議，對建設(shè)部現(xiàn)有的工程項目管理文本內(nèi)容和格式進行調(diào)整，使得標(biāo)準的參考合同文本和協(xié)議，能夠適用于組合項目管理。

2.5 其他優(yōu)化建議

一方面是工程監(jiān)理關(guān)系的理順，按照《建筑法》的規(guī)定，限額以上的工程項目必須實行國家推行的建筑工程監(jiān)理制度，對承包商的施工質(zhì)量、進度和成本等，代表業(yè)主進行監(jiān)督管理。但組合管理模式的前提是業(yè)主與總承包商監(jiān)理誠信利益關(guān)系。業(yè)主保持對總承包商的充分信任，而總承包商為了維持雙方長久的合作關(guān)系，并獲得預(yù)期的利益，會百分百對業(yè)主負責(zé)，在這種情況下，《建筑法》所規(guī)定的“監(jiān)理”純屬“畫蛇添足”，而且不利于監(jiān)理費用的節(jié)約，相反，如果能夠取消這項“監(jiān)理”規(guī)定，或者增加這項規(guī)定的前提條件，就能夠為業(yè)主節(jié)約監(jiān)理費用，同時為總承包商帶來更多的利潤。其中對監(jiān)理法規(guī)進行修改和完善，取消將“建筑工程監(jiān)理內(nèi)容”擴大到“工程設(shè)計的規(guī)定”，而參照國際慣例，明確規(guī)定組合管理模式在通過招標(biāo)選定總承包商之后，不用由監(jiān)理公司監(jiān)理，而由總承包自行管理。另一方面是承包費用的合理商榷，案例工程項目管理，在承包商要價方面要提出一定的要求，要求工程成本和利潤合理，這樣才能為業(yè)主節(jié)約管理費用，并獲得與業(yè)主長期合作的機會，而業(yè)主可以利用節(jié)約的資金，用在改善與承包商的關(guān)系，為承包商創(chuàng)造更多獲取工程利潤的機會，譬如只要承包商能夠保證工程的質(zhì)量和縮短工程的工期，就能夠獲得業(yè)主的收益分配權(quán)或者契股，雙方良好的合作關(guān)系才有可能穩(wěn)定的維持下去?？偠灾?，案例工程項目管理模式的應(yīng)用，需要建立業(yè)主對總承包的誠信，并結(jié)成誠信的戰(zhàn)略聯(lián)盟，制定雙方“共贏”的目標(biāo)，總承包商為業(yè)主保證工程質(zhì)量、節(jié)約成本和提高進度，業(yè)主為總承包商創(chuàng)造更多獲利機會。

3 結(jié)語

長期以來，我國建筑行業(yè)受到管理體制的影響，工程設(shè)計管理和施工管理被分割為兩個不同的領(lǐng)域，前者由設(shè)計院單獨完成，設(shè)計院不具備施工的資質(zhì)，后者由施工單位完成，施工單位不具備設(shè)計資質(zhì)，因此無論是設(shè)計單位，還是施工單位，在綜合管理能力方面都非常薄弱。另外工程項目管理過程中存在的參建單位關(guān)系處理問題，也是以前傳統(tǒng)管理模式遺留下來的工程管理弊端。本文的研究，基本理順了項目統(tǒng)籌管理的思路，對于實際施工具有一定的參考意義，但相關(guān)的管理細節(jié)內(nèi)容，仍然需要在后續(xù)施工當(dāng)中，予以逐步彌補完善。

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