王海婭

(石家莊鐵道大學(xué)，河北石家莊 050043)

我國于20世紀(jì)80年代引入項(xiàng)目成本管理概念，它是項(xiàng)目管理中非常重要的一項(xiàng)工作，貫穿項(xiàng)目的始終，并直接影響著項(xiàng)目管理中其他工作的實(shí)施。實(shí)施項(xiàng)目成本管理給企業(yè)帶來巨大收益，因此被廣泛的應(yīng)用于各類項(xiàng)目的建設(shè)過程中。但是由于我國項(xiàng)目管理引進(jìn)較晚，成本管理的這些方法也大多借鑒于西方國家，并不完全符合我國的施工現(xiàn)狀，實(shí)施過程中產(chǎn)生了一些問題，在競爭激烈的今天迫切的需要建立一個(gè)比較完善、有效的項(xiàng)目成本管理方法來改善成本管理的現(xiàn)狀，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)施責(zé)任成本管理可以有效地實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的全面成本管理工作，提升成本管理的效果，可以很好的解決施工過程中存在的問題。

1 責(zé)任成本管理的基本概念

責(zé)任成本是指與項(xiàng)目實(shí)施直接相關(guān)的費(fèi)用，即施工企業(yè)在工程施工中為提供勞務(wù)、作業(yè)等過程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出，一般由直接成本和間接成本兩部分組成，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)具使用費(fèi)、措施費(fèi)、規(guī)費(fèi)和現(xiàn)場管理費(fèi)。責(zé)任成本管理是指將項(xiàng)目的施工成本(責(zé)任成本)作為總的目標(biāo)，按照一定的原則將項(xiàng)目的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部分劃分為若干個(gè)責(zé)任單元，同時(shí)依據(jù)統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)分解項(xiàng)目的成本目標(biāo)，確定各責(zé)任單元的責(zé)任范圍和責(zé)任成本，在實(shí)施的過程中實(shí)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)督和控制，并且制定責(zé)任目標(biāo)考核的一種管理方法。項(xiàng)目責(zé)任成本控制的對象是施工項(xiàng)目，目的是合理利用各項(xiàng)資源，采用專門的控制方法，降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目成本會(huì)受到眾多因素的影響和制約，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任成本管理時(shí)必須遵循一定的原則:責(zé)權(quán)利對等原則，即各成本控制中心承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)及其權(quán)利之間應(yīng)該對等;全過程原則，即工程項(xiàng)目責(zé)任成本的管理應(yīng)該貫穿于工程項(xiàng)目的始終;可控性原則，即進(jìn)行責(zé)任成本劃分時(shí)，每一個(gè)責(zé)任中心都是在一定的范圍內(nèi)對其能夠控制的成本進(jìn)行的管理;動(dòng)態(tài)性原則，即對事先設(shè)定的成本目標(biāo)及相應(yīng)措施的實(shí)施過程持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督、控制和調(diào)整等。

2 工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建

項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，并且貫穿項(xiàng)目建設(shè)的始終，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會(huì)對項(xiàng)目的成本控制工作造成嚴(yán)重的影響，因此使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化有助于項(xiàng)目管理工作的正常進(jìn)行，保證責(zé)任成本管理工作實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的效果。建立項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系是規(guī)范項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作的具體體現(xiàn)。

一個(gè)完整的項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系由以下幾部分構(gòu)成:項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的簡要說明;明確項(xiàng)目責(zé)任成本管理的組織機(jī)構(gòu);介紹項(xiàng)目責(zé)任成本管理的基本工作程序;責(zé)任成本考核與兌現(xiàn)并且要建立責(zé)任成本分析報(bào)告制度。具體來說，項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建過程主要包括確定責(zé)任成本目標(biāo)值、成立責(zé)任成本管理中心、編制責(zé)任預(yù)算、實(shí)施動(dòng)態(tài)控制、核算責(zé)任成本、考核工作業(yè)績并且編制責(zé)任成本核算報(bào)告等六個(gè)步驟。

1)確定責(zé)任成本目標(biāo)值。項(xiàng)目的目標(biāo)成本，是項(xiàng)目部與企業(yè)簽訂的項(xiàng)目在實(shí)施過程中可能耗費(fèi)的成本值，這個(gè)成本值就是我們所考慮的責(zé)任目標(biāo)成本值，即項(xiàng)目責(zé)任成本為項(xiàng)目的目標(biāo)成本。這是進(jìn)行責(zé)任成本管理工作的前提，是項(xiàng)目全體員工努力的方向，制定一個(gè)科學(xué)、合理的責(zé)任目標(biāo)成本值，可以保證項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的實(shí)施效果，提升項(xiàng)目管理水平。

2)工作分解，成立責(zé)任成本管理中心。當(dāng)確定了項(xiàng)目總的責(zé)任成本目標(biāo)值后，需要按照項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分不同層次的責(zé)任中心，分解項(xiàng)目的全面目標(biāo)成本，形成各項(xiàng)目組織、各層次責(zé)任中心的目標(biāo)成本，按照該分解的目標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的管理，及時(shí)主動(dòng)檢查實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實(shí)現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責(zé)任成本管理工作的重點(diǎn)，責(zé)任成本中心的劃分一定要全面考慮項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用的各項(xiàng)工作，將項(xiàng)目的責(zé)任成本目標(biāo)值按照可控性的原則分配給各責(zé)任中心。

3)編制責(zé)任預(yù)算?？茖W(xué)的責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任中心計(jì)算收入的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，是責(zé)任成本支出的最高限額，是考核、評價(jià)責(zé)任中心的依據(jù)，也是兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。一般由各個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任成本預(yù)算表，成本考核中心制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算編制完成后，項(xiàng)目部按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，建立一個(gè)責(zé)任分配橫向到邊、指標(biāo)分解縱向到底的責(zé)任成本管理體系，將成本控制指標(biāo)和責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人，并簽署責(zé)任書。每個(gè)責(zé)任中心有明確的預(yù)算指標(biāo)，層層負(fù)責(zé)，避免脫節(jié)，保證正確劃分責(zé)任過錯(cuò)界線和確定分享責(zé)任利益范圍，使責(zé)任管理人員能理清思路，控制重點(diǎn)，避免責(zé)任交叉與推委責(zé)任，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

4)實(shí)施動(dòng)態(tài)成本控制。施工項(xiàng)目的成本控制是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當(dāng)確定各責(zé)任中心的成本預(yù)算值后，就要借助一定的成本管理方法對責(zé)任成本中心的執(zhí)行情況進(jìn)行控制。一般來講，項(xiàng)目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內(nèi)部控制和外部控制，其中內(nèi)部控制是指責(zé)任中心對本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進(jìn)行的控制，外部控制是指上一責(zé)任層次對所屬責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進(jìn)行的控制。通常以內(nèi)部控制為主，外部控制為輔，責(zé)任中心對施工生產(chǎn)活動(dòng)的自我控制是責(zé)任成本管理的最重要、最基礎(chǔ)的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責(zé)任成本。在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程中對各責(zé)任中心完成的任務(wù)量進(jìn)行跟蹤、記錄，便于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)對各責(zé)任中心進(jìn)行考核。對各責(zé)任中心所完成工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的時(shí)候，要遵循分階段、按期驗(yàn)收、計(jì)量精確以及責(zé)任分明的原則，對各責(zé)任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。工程質(zhì)量的驗(yàn)收，按照工程項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行;工程數(shù)量的驗(yàn)收，按照責(zé)任中心實(shí)際完成的合格工程項(xiàng)目的數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收。任務(wù)量的驗(yàn)收采用驗(yàn)工計(jì)價(jià)單的方式進(jìn)行。計(jì)量、驗(yàn)收各責(zé)任中心所完成的工程數(shù)量，是責(zé)任中心編制業(yè)績報(bào)告，上一責(zé)任層次考核、評價(jià)所屬責(zé)任中心責(zé)任成果、兌現(xiàn)各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益的重要依據(jù)。

6)評價(jià)考核工作業(yè)績，編制責(zé)任報(bào)告。上一級責(zé)任中心要以計(jì)量、驗(yàn)收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報(bào)告為依據(jù)，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核、評價(jià)，找出責(zé)任中心存在的問題及其成功的經(jīng)驗(yàn)，并且按照合同和有關(guān)的管理規(guī)定兌現(xiàn)相關(guān)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益。

3 工程實(shí)例分析

3.1 工程案例概況

某機(jī)場擴(kuò)建配套交通中心工程為機(jī)場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，建筑面積約34 000 m2，基坑最深26.5 m，圍護(hù)結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時(shí)樁31根)。合同總價(jià)52 271.7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。

截止到2012年4月25日該項(xiàng)目地下連續(xù)墻全部完成，累計(jì)澆筑混凝土30 778 m3，鋼筋制安完成5 880 t，型鋼接頭997 t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3 190 m，鋼管柱制作安裝完成1 014 t;項(xiàng)目部完成投資9 242萬元，完成投資占合同價(jià)52 271.7萬元的17.68%。

3.2 工程的責(zé)任成本管理工作

1)成立項(xiàng)目責(zé)任成本管理中心。按照項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)劃分出各責(zé)任中心，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理、黨工委書記為組長，項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師為副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)明確各責(zé)任成本管理中心的責(zé)任。

2)健全責(zé)任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責(zé)任成本管理的效果。

3)制定責(zé)任成本考核、兌現(xiàn)體系。確定各責(zé)任中心的預(yù)算值，將責(zé)任預(yù)算分解到單項(xiàng)工程或勞務(wù)隊(duì);對項(xiàng)目實(shí)行年度考核和竣工考核，科學(xué)評價(jià)項(xiàng)目管理成果。

4)實(shí)施責(zé)任成本管理與控制。對項(xiàng)目的投標(biāo)階段、施工組織設(shè)計(jì)評審、經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證、合同管理、工程量、工程設(shè)備等方面進(jìn)行管理和控制。

3.3 案例項(xiàng)目責(zé)任成本管理的成果

通過分析項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及責(zé)任成本考核的結(jié)果可知:截止到2012年4月25日，未出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，并且根據(jù)項(xiàng)目部與公司簽訂《責(zé)任成本承包協(xié)議》計(jì)算責(zé)任成本為8 091萬元，實(shí)際成本支出為7 866萬元，為公司節(jié)約成本225萬元，增加了項(xiàng)目的收益，收益額達(dá)1 490萬元;同時(shí)材料費(fèi)用和管理費(fèi)用上也有結(jié)余。

上述數(shù)據(jù)表明，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來了很大的積極影響，有效的控制了項(xiàng)目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。

3.4 案例項(xiàng)目責(zé)任成本管理中存在的問題

該項(xiàng)目的責(zé)任成本管理體系比較完善，但是仍然存在一些問題:1)責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)不夠細(xì)化，責(zé)任成本中心劃分范圍過大，

責(zé)任成本中心的數(shù)量偏少，責(zé)任劃分不夠明確，未能具體到個(gè)人。2)在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，只有對項(xiàng)目的工程量、物資、設(shè)備及勞務(wù)人員等成本的分項(xiàng)控制，缺少整體層面的控制，即沒有采用相應(yīng)的成本管理方法對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等其他指標(biāo)進(jìn)行綜合控制，不利于項(xiàng)目的整體管理。

[1] 莫 瓊，余 泳，張 勇，等.中國工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系探究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2012(1):108-109.

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