劉俊

馬 士基集團與中國淵源深長。1924年3月，馬士基航運的“薩莉·馬士基號”船舶第一次掛靠中國，揭開了馬士基集團在中國業(yè)務(wù)經(jīng)營的序幕；1984年，馬士基集團在廣州設(shè)立第一家航運代表處；1994年3月，馬士基（中國）航運有限公司成立，成為馬士基集團在中國成立的第一家有限公司。

如今，中國市場在馬士基集團全球事業(yè)版圖中不可或缺，馬士基航運每出口三只集裝箱就有一只來自中國；馬士基集團在成都擁有全球最大的辦公室；馬士基集團的本土員工超過兩萬人……經(jīng)過90年的開拓，馬士基集團已經(jīng)成為中國市場最為成功的外國企業(yè)之一。

馬士基（中國）有限公司總裁彥辭（Jens Eskelund）是丹麥人，1998年來到中國，在丹麥駐中國大使館工作；2000年，加入馬士基集團。如今，他將家安在了北京，學(xué)習(xí)中文，研究中國文化。“我很適應(yīng)中國的生活。中國具備非一般的吸引力?！?/p>

與中國市場已有90年聯(lián)系，馬士基集團依然看重中國市場的強大影響力，中國中西部的二三線城市已成為其重點關(guān)注對象

“中國市場不可或缺”

2000年，彥辭加入馬士基（中國）航運有限公司工作，當(dāng)時中國還沒有加入WTO，如今十幾年過去，變化可用翻天覆地概括。談及中國市場，彥辭有太多的理由闡述為何這里如此充滿吸引力。

目前馬士基集團在中國主要從事運輸業(yè)，包括三大業(yè)務(wù)集團——馬士基航運、丹馬士物流、馬士基碼頭。彥辭表示：“中國是非常重要的市場，馬士基集團目前主要關(guān)注運輸業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然，集團其他業(yè)務(wù)部門對在中國市場開展業(yè)務(wù)也非常感興趣?！?/p>

馬士基航運將全球分為50個區(qū)域，中國是唯一包含3個獨立區(qū)域的國家，即馬士基航運華東（中）區(qū)、華北區(qū)以及華南區(qū)。彥辭說：“這3個區(qū)域相對獨立。從貨量規(guī)模來看，華東（中）區(qū)排名全球第二，華南區(qū)排名全球第三，華北區(qū)排名全球第五，3個區(qū)域相加毋庸置疑是全球最大的。從中也可以看出中國市場在集團中的重要地位。”

近幾年，中國正在加速經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，外貿(mào)出口增速趨緩，這似乎對集裝箱運輸有不利影響。對此，彥辭不以為然：“實際上，中國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型對于馬士基航運而言代表著更多的機會，因為我們看到的是不斷增長的內(nèi)需。長期以來，中國的進出口貨運量不平衡，運輸效率不高。對馬士基航運而言，大致是進口一只集裝箱出口三只集裝箱。中國中產(chǎn)階級的興起和國內(nèi)消費能力增長的發(fā)展趨勢，對國際集裝箱運輸而言將是積極和健康的。我們預(yù)期未來五年中國會有較為強勁的內(nèi)需增長，需要密切關(guān)注這方面的機會，適時平衡進出口業(yè)務(wù)量?！睆┺o特別提及由于可支配收入的增長，中國對于進口高質(zhì)量食品的需求旺盛，因而未來冷藏箱的業(yè)務(wù)將是非常值得關(guān)注和投資的。

談及未來在中國市場的發(fā)展，彥辭表示，中國已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟體，比其他新興市場發(fā)展得更快，尤其外貿(mào)市場已經(jīng)相當(dāng)成熟。“我們依然將中國作為新興市場，依然認(rèn)為有很多的投資機會?？傮w來說，馬士基集團持續(xù)關(guān)注中國的新機會，對二三線城市充滿興趣，因為許多制造業(yè)已經(jīng)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移。”

從馬士基成都辦公室的選址到成立的過程，彥辭感嘆中國政府的高效。這種高效對于外國公司而言，無疑是非常難能可貴的

“中國政府非常高效”

2010年3月24日，馬士基全球服務(wù)中心和丹馬士客戶服務(wù)中心宣布開業(yè)，兩家公司位于成都。如今，這里已經(jīng)成為馬士基集團全球最大的辦公室，員工超過2000人。

馬士基全球服務(wù)中心離大海有2000多公里，但卻負責(zé)承接馬士基集團位于世界各地的船務(wù)、物流、碼頭數(shù)據(jù)、文件處理業(yè)務(wù)，為集團內(nèi)部提供業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)，處理行政及營運等各項事務(wù)。

馬士基集團原本的中國信息處理中心位于廣州，金融危機期間，馬士基集團實施了一系列調(diào)整，其中包括關(guān)閉廣州的信息處理中心。但關(guān)閉不是最終結(jié)果，而是希望能找到成本更低的地方重新開張。

談及最終選擇落戶成都的原因，彥辭表示，一是節(jié)約成本，成都當(dāng)?shù)氐霓k公室租金較為合理；二是當(dāng)?shù)卣罅χС?，非常具備商業(yè)眼光和頭腦；三是成都當(dāng)?shù)赜?0多所大專院校，可以為服務(wù)中心穩(wěn)定地輸送高質(zhì)量人才。

“記得2009年7月第一次去成都考察，當(dāng)時所有相關(guān)的政府官員都在場；2個月后我們就和當(dāng)?shù)卣炗喠撕贤?個月后，也就是2010年3月，我們基本上就有了一個可以容納1500名員工的辦公室，開始正式運營?！睆┺o感嘆說，只有在中國才能實現(xiàn)這樣的高效。

馬士基集團首席執(zhí)行官安仕年（Nils S. Andersen）在出席馬士基全球服務(wù)中心和丹馬士客戶服務(wù)中心開業(yè)時，也是感慨萬千：“從第一次接觸至今，我們只用了9個月，從選定成都到開業(yè)運營，我們只用了6個月，這樣的速度，對于馬士基集團而言，是絕無僅有的，只有在中國，只有在成都。”

實際上不僅僅是在成都，馬士基集團密切關(guān)注中國100多個城市的發(fā)展，比如馬士基航運已經(jīng)成為重慶最大的外資航運企業(yè)。除了航運業(yè)務(wù)，馬士基集團的碼頭、物流業(yè)務(wù)也借助于中國地方政府的高效，加速拓展。

長期與中國政府打交道，彥辭欣賞政府機構(gòu)行事的變化。但他也從航運的角度，希望中國政府的市場準(zhǔn)入更加開放和公平

“希望中國更加開放”

在加入馬士基集團之前，彥辭在丹麥駐中國大使館工作。長期與中國政府機構(gòu)打交道，對于十幾年來中國政府的變化他如數(shù)家珍：“中國政府的變化隨處可見。與1998年剛到中國時相比，政府的處事能力和專業(yè)水平與時俱進、不斷提升，政府人員的國際視野越來越寬，而且越來越開放，愿意通過對話聽取企業(yè)的想法。政策出臺之前先與企業(yè)溝通，這是符合雙方利益的舉措?？鐕驹诜煞ㄒ?guī)方面遇到問題，也有渠道進行反映。”

最新的一個例子是馬士基航運、地中海航運與達飛輪船合作成立的P3聯(lián)盟在中國的審批。“我們已經(jīng)提供了所有需要的材料，中國相關(guān)政府機構(gòu)正在審批過程中，我們等待最后的審批結(jié)果，并在積極地與相關(guān)機構(gòu)進行溝通?！眅ndprint

從航運的角度，彥辭表示，中國在鄧小平時代，就與丹麥簽訂了《中丹海運協(xié)定》，之后深圳特區(qū)的建立，一直到現(xiàn)在，都證明了中國政府非常強調(diào)高效的海運的重要性?！凹b箱航運對降低運輸成本、促進貿(mào)易發(fā)展起到了非常重要的作用。中國政府很早就意識到了這一點，與其他國家相比，在這點上中國政府是較為開放的。”

但彥辭有著更多的期望：“中國和歐洲在航運業(yè)上都處于國際領(lǐng)先地位，這兩個地區(qū)有責(zé)任為國際航運業(yè)做出更多的貢獻。從高效的角度來說，中國政府做得很好；但從市場準(zhǔn)入的角度來說，歐盟政府更加開放。希望中國能有歐盟一樣的開放態(tài)度，希望外資航運企業(yè)與中國航運企業(yè)有著同樣的市場準(zhǔn)入制度。國際運輸行業(yè)本質(zhì)上是公平競爭的行業(yè)，我們希望不論是外國企業(yè)還是中國企業(yè)，都有一個公平競爭的商業(yè)環(huán)境。”

在具體項目的市場準(zhǔn)入上，彥辭坦言：“目前，我們在中國無法進行沿海集裝箱捎帶業(yè)務(wù)，只能選擇新加坡、釜山等其他亞洲港口進行中轉(zhuǎn)，這樣會消耗更多燃油、更多成本，對客戶而言也影響了效率。上海自貿(mào)試驗區(qū)允許中國航運企業(yè)的方便旗船舶進行沿海捎帶業(yè)務(wù)，我們非常希望也能對外資航運企業(yè)開放這一業(yè)務(wù)?！?/p>

對于上海自貿(mào)試驗區(qū)，馬士基集團非常關(guān)注其創(chuàng)新和優(yōu)惠的政策環(huán)境?！澳壳榜R士基航運的遠東班輪操作中心只是一個部門，我們希望將之遷至上海自貿(mào)試驗區(qū)，使之成為一個獨立的公司進行運作。”對于遷移的時間表，彥辭笑稱：“在成都，我們僅用了6個月，希望上海政府能更加高效?！?/p>

金融危機席卷全球，航運業(yè)深受其害。彥辭認(rèn)為，危中有機，企業(yè)要利用每一次或大或小的危機，采取積極舉措，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略

“利用危機重組架構(gòu)”

2009年，席卷全球的金融危機讓馬士基集團運營105年以來首次出現(xiàn)年度虧損，其中國業(yè)務(wù)亦受到重創(chuàng)，航運、碼頭、物流三大業(yè)務(wù)滿盤皆輸。

危機中的馬士基集團以壯士斷腕的決心實施了業(yè)務(wù)重塑和流程再造的變革。變革的核心是以客戶為中心，重整航運業(yè)務(wù)架構(gòu)。原來隸屬于總部的銷售與運營權(quán)下沉至三大區(qū)域總部，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時，將信息中心從廣州搬到成都，在節(jié)省成本的同時提升客戶反應(yīng)速度。

彥辭表示，馬士基集團的架構(gòu)改革并非單純?yōu)榱藨?yīng)對金融危機，“實際上，在金融危機前，馬士基集團就已經(jīng)意識到自身的組織架構(gòu)不夠高效，存在官僚、冗雜的現(xiàn)象，那時就已開始著手調(diào)研如何通過架構(gòu)重組提升組織效率。非常幸運的是，這種意識使得我們在金融危機來臨時，比其他航運企業(yè)具備了更多的時間優(yōu)勢”。

也就是從那時起，擔(dān)任馬士基航運北亞區(qū)公共事務(wù)總監(jiān)的彥辭被任命為馬士基（中國）有限公司總裁。

彥辭坦言，剛開始擔(dān)任這一職務(wù)時，“更多考慮的是生存問題”。而現(xiàn)在，經(jīng)過金融危機的洗禮，馬士基集團成功實施變革，“更多地關(guān)注如何實現(xiàn)可持續(xù)增長，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。業(yè)務(wù)重心是降低成本，提升服務(wù)，為客戶提供他們所期待的服務(wù)?！?/p>

馬士基集團于2月27日公布的2013年年報顯示，全年盈利37.7億美元，稅后投資資本回報率為8.2%，其中馬士基航運盈利達15億美元，稅后投資資本回報率為7.4%。這一業(yè)績表現(xiàn)相較于其他航運企業(yè)的“水深火熱”，無愧于全球航運業(yè)“領(lǐng)頭羊”的稱謂。

金融危機席卷全球，航運業(yè)深受其害。彥辭認(rèn)為，危中有機，要利用每次危機提供的機會及時作出業(yè)務(wù)調(diào)整。馬士基航運正是利用了金融危機提供的機會，一方面，關(guān)注成本節(jié)約；另一方面，調(diào)整組織架構(gòu)，使組織變得更加靈活高效，無論外界環(huán)境如何變化，都能迅速作出應(yīng)對，同時縮短與客戶的距離，如減少內(nèi)部層級，以更好地滿足客戶的需要并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

在航運低迷時期，依然能夠取得巨額盈利，馬士基集團無疑是一家值得學(xué)習(xí)的企業(yè)。在彥辭看來，的確，馬士基集團有些成功經(jīng)驗值得中國企業(yè)借鑒

“成功經(jīng)驗值得借鑒”

作為全球最大的集裝箱班輪公司，馬士基航運在中國市場的一舉一動都引發(fā)關(guān)注。在彥辭看來：“客戶愿意信任我們，把非常貴重的東西交給我們來運輸，體現(xiàn)了客戶對我們的信任?？尚湃蔚?、及時的、可靠的承運人，這是馬士基航運一直致力于塑造的形象。對于我們來說，運輸?shù)牟⒉粌H僅是一只只的集裝箱，而是里面承載的客戶珍視的物品，我們希望盡所能為之提供更好的服務(wù)?！?/p>

彥辭說：“我在中國已居住了很長時間，家也在中國，這種融合讓我對中國有很深入的了解。我建議外國企業(yè)嚴(yán)格遵守中國的法律法規(guī)，贏得信任。建立好名聲需要相當(dāng)長時間的努力和扎實的行動，但毀掉名聲只是幾分鐘的事情?！?/p>

珍視客戶所托，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，注重品牌形象、珍惜好名聲是馬士基集團的第一個經(jīng)驗之談。

2002年以前，馬士基集團涉足多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括造船、塑料、醫(yī)療設(shè)備、航空運輸、IT、零售、機械設(shè)備等行業(yè)，以期進一步分散風(fēng)險。隨著時間的推移，除零售外的其他業(yè)務(wù)部門都在萎縮，2001—2002年甚至出現(xiàn)了連續(xù)虧損。2002年起，馬士基集團開始調(diào)整戰(zhàn)略，剝離過多的不賺錢業(yè)務(wù)。隨著林林總總的子公司逐個被剝離，馬士基集團重回原點。到去年8月，馬士基集團逐步形成了五大核心業(yè)務(wù)：集裝箱運輸、港口碼頭、石油、石油鉆探以及服務(wù)與相關(guān)海運業(yè)務(wù)集團。

“之所以剝離其他業(yè)務(wù)，是因為馬士基集團要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，加強核心競爭力。我們希望能夠抓住自身擅長領(lǐng)域的機遇，成為這些領(lǐng)域的領(lǐng)先者。在航運業(yè)、石油開采等行業(yè)，我們非常自信可以在市場上拔得頭籌?！睆┺o解釋說。

彥辭表示：“以前大家覺得一家國際化集團需要業(yè)務(wù)多元化，需要在各個領(lǐng)域有所建樹，但現(xiàn)在大家覺得要維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，肯定需要發(fā)展自身的核心業(yè)務(wù)。我相信對于很多中國航運企業(yè)來說，這也是非常好的經(jīng)驗?！边@是馬士基集團的第二個經(jīng)驗之談。

金融危機至今，馬士基航運不斷根據(jù)市場需求調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。1月份，馬士基航運宣布將成立區(qū)域內(nèi)集裝箱航運公司Sealand，專門運營美洲地區(qū)間的運輸業(yè)務(wù)。新成立的Sealand的組織架構(gòu)與旗下其他成功運營的區(qū)域內(nèi)航運企業(yè)相似，如亞洲區(qū)域的MCC穆勒亞洲航運公司，歐洲區(qū)域的SeagoLine公司。彥辭認(rèn)為：“應(yīng)在不同的市場滿足客戶的不同需求。馬士基航運成立區(qū)域公司，是希望更貼近客戶，提供更本地化的服務(wù)。這是非常成功的模式，它不是以馬士基航運的視角對待客戶，而是為客戶量身定做服務(wù)?！?/p>

任何時期貼近市場，敬畏市場，以市場需求為唯一準(zhǔn)繩，這是馬士基集團的第三個經(jīng)驗之談。endprint