王 芳 劉永安

（1.東莞職業(yè)技術(shù)學(xué)院 學(xué)院辦公室，廣東東莞 523808；2.東莞理工學(xué)院 工商管理學(xué)院，廣東東莞 523808）

東莞家族企業(yè)繼任現(xiàn)狀及策略研究

王 芳1劉永安2

（1.東莞職業(yè)技術(shù)學(xué)院 學(xué)院辦公室，廣東東莞 523808；2.東莞理工學(xué)院 工商管理學(xué)院，廣東東莞 523808）

繼任問題是東莞家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。本文在對(duì)東莞家族企業(yè)繼任問題的現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,提出了東莞家族企業(yè)必須重視家族企業(yè)繼任問題,制定家族企業(yè)接班人計(jì)劃；根據(jù)自身特點(diǎn),選擇符合企業(yè)永續(xù)發(fā)展的繼任模式；采取各種方式對(duì)繼任者進(jìn)行培育,全面提升繼任者素質(zhì)等策略。

東莞；家族企業(yè)；繼任；策略

我國改革開放30年以來，中小企業(yè)發(fā)展迅速，而中小企業(yè)的80%是家族企業(yè)，以家族企業(yè)為主體的民營(yíng)企業(yè)為國民經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)額的60%。東莞作為我國改革開放的前沿陣地，家族企業(yè)的發(fā)展更是走在全國的前列，據(jù)東莞市中小企業(yè)局2013年3月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2012年12月底，全市民營(yíng)登記注冊(cè)戶數(shù)已達(dá)51.7萬戶①2012年全市民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)運(yùn)行情況，參見http：//www.dgsme.gov.cn/dgsme/zw-v3/535/2/139135.html。，其中大多數(shù)為家族企業(yè)，以胡潤(rùn)發(fā)布2013全球富豪榜為例，全球共有1453位富豪上榜，其中東莞區(qū)域有7人。

同發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，中國民營(yíng)企業(yè)普遍短命，中小企業(yè)的平均壽命只有三到五年，大企業(yè)的平均壽命也不超過10年。有調(diào)查顯示我國各類企業(yè)壽命在5年內(nèi)的高達(dá)50%以上。中國家族企業(yè)往往有富不過三代的宿命，而目前東莞和全國一樣，大部分家族企業(yè)還處于“富二代”繼任創(chuàng)業(yè)一代時(shí)期，如何從繼任問題上破解這一宿命，這是值得我們研究的問題。

一、東莞家族企業(yè)繼任問題現(xiàn)狀

經(jīng)過30多年的發(fā)展，東莞的家族企業(yè)和全國其它地區(qū)的家族企業(yè)一樣，共同面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)性、事關(guān)企業(yè)永續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)繼任問題即家族企業(yè)的接班問題。東莞家族企業(yè)繼任狀況主要表現(xiàn)為以下特點(diǎn)：

（一）逐漸進(jìn)入家族企業(yè)繼任的高峰期

據(jù)2009年發(fā)布的《東莞市優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家情況分析》，2006～2007年度50強(qiáng)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家平均年齡46歲（以2013年算現(xiàn)在為52歲）。被調(diào)查的歷屆50強(qiáng)企業(yè)中，除少數(shù)企業(yè)家年齡超過60歲外，大多出生于50年代、60年代，合計(jì)占總數(shù)的84%。其中尤其以60年代居多，占61%。如果以60歲為企業(yè)家的退休年齡算，可推測(cè)，未來5～10年，東莞將進(jìn)入家族企業(yè)接班換代的高峰期。

根據(jù)2011年東莞市中小企業(yè)局聯(lián)合東莞市社科聯(lián)發(fā)布的《東莞新一代民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者調(diào)研報(bào)告》②付紅麗《未來5～10年東莞民企將迎來“富二代”接班高峰》，參見http：//dgtime.timedg.com/html/2011-11/25/content-798067.htm。顯示，東莞相當(dāng)部分上規(guī)模企業(yè)已進(jìn)入待接班階段。企業(yè)接班人為上世紀(jì)70年代以前的占比6%，70年代的（30～40歲）占31%，80年代的（20～30歲）占32%，90年代的（20歲以內(nèi)）占31%。其中60后、70后屬于已接班或正接班階段，80后為準(zhǔn)備接班階段。

（二）東莞家族企業(yè)普遍傾向于子女繼承

子承父業(yè)是本土企業(yè)傾向的方式，尤其是兒子繼承。這不同于傾向于轉(zhuǎn)讓（包括轉(zhuǎn)讓股權(quán)）乃至歇業(yè)的方式結(jié)束企業(yè)的浙江家族企業(yè)，或在東莞的中小港臺(tái)企業(yè)選擇或者傾向于選擇將企業(yè)承包給信得過的人經(jīng)營(yíng)。如宏遠(yuǎn)集團(tuán)創(chuàng)始人陳林逐漸把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分別移交給其三個(gè)兒子，其中大兒子已擔(dān)任宏遠(yuǎn)集團(tuán)總經(jīng)理并兼任宏遠(yuǎn)男子籃球俱樂部董事長(zhǎng)、總經(jīng)理；二兒子擔(dān)任盈君實(shí)業(yè)投資有限公司法人代表；三兒子則擔(dān)任宏遠(yuǎn)酒店副董事長(zhǎng)（屬于80后一代）。嘉宏集團(tuán)創(chuàng)始人的兒子已成為出任嘉宏集團(tuán)董事總經(jīng)理，接過創(chuàng)一代的班。光大集團(tuán)創(chuàng)始人已逐漸培養(yǎng)屬于80后的其子接班。福華集團(tuán)創(chuàng)始人已任命80后的接班人任公司副總經(jīng)理。建工集團(tuán)也正在逐漸培養(yǎng)自己的子女成為接班人。2012年10月，東莞市舉辦了家族企業(yè)傳承高級(jí)研修班，來自東莞的50多位民營(yíng)企業(yè)接班人參加了培訓(xùn)，其中包括光大集團(tuán)、嘉宏集團(tuán)、南峰集團(tuán)、銀禧科技、永強(qiáng)汽車、振興紙品、金葉珠寶、海昌船務(wù)、虎彩印刷、圣心食品等東莞知名企業(yè)的年輕一代負(fù)責(zé)人。這些人大多數(shù)是家族企業(yè)的家庭成員。據(jù)東莞市僑聯(lián)2012年統(tǒng)計(jì)，近千名海歸中，約有20%是家族企業(yè)二代回到家族企業(yè)工作。這一定程度也反映了東莞家族企業(yè)比較傾向于子女接班。

（三）大部分家族企業(yè)沒有完善的繼任計(jì)劃

根據(jù)2011年發(fā)布的《東莞新一代民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者調(diào)研報(bào)告》顯示，從企業(yè)接班換代培養(yǎng)計(jì)劃看，東莞民營(yíng)企業(yè)只有17%具有接班人完善培養(yǎng)計(jì)劃，初步考慮的占比22%，沒有計(jì)劃的達(dá)到了61%，說明大部分企業(yè)目前尚未認(rèn)真考慮企業(yè)可能出現(xiàn)的接班換代問題。主要原因可能是大多數(shù)一代創(chuàng)業(yè)者出生于60年代以后，他們正處于人生閱歷豐富和精力尚屬旺盛的階段，對(duì)自己的事業(yè)也有較深厚的感情，凡事仍親力親為，因此當(dāng)前考慮或正在完善培養(yǎng)接班人計(jì)劃較少。另一方面可能與創(chuàng)一代尚未意識(shí)到接班人培養(yǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和重要性有關(guān)。

（四）對(duì)繼任者的培養(yǎng)以圈養(yǎng)式為主

國內(nèi)家族企業(yè)接班主要有子承父業(yè)、內(nèi)部培養(yǎng)和職業(yè)經(jīng)理人三種模式。從繼任者的工作能力、對(duì)家族的忠誠度、對(duì)企業(yè)的感情和投入、委托代理成本等方面進(jìn)行分析比較，子承父業(yè)或內(nèi)部培養(yǎng)是家族企業(yè)比較傾向采用的方式。東莞家族企業(yè)普遍傾向于子女繼承。東莞家族企業(yè)創(chuàng)一代對(duì)繼任者的培養(yǎng)主要采用根據(jù)創(chuàng)一代的理念和價(jià)值觀，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和特點(diǎn)，對(duì)繼任者進(jìn)行手把手的鍛煉與培養(yǎng)，通過淺嘗式授權(quán)，讓繼任者在商海中搏擊，允許他們犯錯(cuò)誤，通過試錯(cuò)不斷磨練成長(zhǎng)。一般情況下，家族企業(yè)接班人應(yīng)先到不同企業(yè)鍛煉，然后再進(jìn)入家族企業(yè)，這樣會(huì)更有利于接班人在家族企業(yè)的成長(zhǎng)。

二、東莞家族企業(yè)繼任的對(duì)策

（一）重視家族企業(yè)繼任問題，制定家族企業(yè)接班人計(jì)劃

家族企業(yè)繼任問題事關(guān)企業(yè)的興衰。研究表明，在東亞地區(qū)，由于文化傳統(tǒng)和市場(chǎng)發(fā)育的關(guān)系，家族企業(yè)如果沒有現(xiàn)成的繼承計(jì)劃，容易在投資者、合作伙伴和雇員中引起不良后果。缺乏繼任計(jì)劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個(gè)重要原因，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進(jìn)行了清算，所以，第一代家族企業(yè)面臨的接班人問題更加迫切。東莞家族企業(yè)家應(yīng)該十分重視家族企業(yè)的繼任問題，高瞻遠(yuǎn)矚、未雨綢繆盡早制定家族企業(yè)接班人計(jì)劃。東莞家族企業(yè)家們應(yīng)該在自己人生閱歷豐富和精力旺盛的階段，解除后顧之憂，為企業(yè)未來發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。歐美大型家族企業(yè)都有一套“接班人計(jì)劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃”，制度化的體系實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅塑造了領(lǐng)袖人物，還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在美國，如果繼承人沒有成年，上一代不幸辭世，家族企業(yè)一方面會(huì)聘請(qǐng)一個(gè)律師、銀行家等組成的團(tuán)隊(duì)來托管財(cái)產(chǎn)；另一方面會(huì)為繼承人聘請(qǐng)一個(gè)由教師、律師、公關(guān)人員、公司元老組成的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，協(xié)助企業(yè)繼承人的成長(zhǎng)。繼承人會(huì)在他們的輔佐下成長(zhǎng)至成年，然后再完成股權(quán)和財(cái)產(chǎn)的移交。東莞的家族企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)李嘉誠。2013年5月21日，在長(zhǎng)和系股東會(huì)上，李嘉誠兩度提及退休，并自信滿滿，“現(xiàn)在這一秒鐘，即使我想退休，全部機(jī)構(gòu)都原封不動(dòng)，除了戰(zhàn)爭(zhēng)、政治我無法控制，其他都應(yīng)該做得很好。”李嘉誠如此自信表態(tài)“退而不憂”是因?yàn)樗缫褑?dòng)了接班人培養(yǎng)計(jì)劃，李嘉誠對(duì)接班人的培養(yǎng)，堪稱“從小做起”，在李澤鉅和李澤楷7歲時(shí)，即讓他們旁聽董事會(huì)。而在二子成年之后，李嘉誠更有意栽培長(zhǎng)子李澤鉅為接班人，李澤鉅從1985年加入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)后，迄今已有28年，并身兼長(zhǎng)和系多個(gè)重要職位，與長(zhǎng)和系的老臣更是相處融洽。而對(duì)次子李澤楷所表現(xiàn)出的創(chuàng)新獨(dú)立精神，李嘉誠亦沒有過多阻撓，而是順其自然，并多次出手幫助李澤楷打造自己的商業(yè)帝國。同時(shí)李嘉誠還對(duì)財(cái)產(chǎn)分配作了精心的安排，以確保在其全身退出一手打造的商業(yè)帝國時(shí)，長(zhǎng)和系仍能穩(wěn)健發(fā)展［1］。而韓國的大成公司，現(xiàn)任總裁金英勛和自己的哥哥金英洙一直在為爭(zhēng)奪集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的權(quán)力而斗爭(zhēng)，兄弟內(nèi)訌削弱了大成的實(shí)力。原因就在于他們的父親對(duì)兒子們沒有一個(gè)具體的接班計(jì)劃，只是在去世前三個(gè)月才為他們?cè)诠纠锇才帕寺毼弧Ｓ鬃佑妆M管具有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力，并為父親所賞識(shí)，但英洙是長(zhǎng)子，按照儒家傳統(tǒng)，自然是英洙說了算，結(jié)果就造成了日后的矛盾。

（二）根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇符合企業(yè)永續(xù)發(fā)展的繼任模式

一般而言，家族企業(yè)有內(nèi)部繼任、外部繼任和團(tuán)隊(duì)繼任三種模式。東莞家族企業(yè)普遍傾向于子女繼承的內(nèi)部繼任模式。這種模式也是大多數(shù)中國家族企業(yè)繼任時(shí)采用的模式。根據(jù)中共江蘇省委統(tǒng)戰(zhàn)部2010年的一項(xiàng)調(diào)查表明，江蘇省已經(jīng)或正在接班的新生代民營(yíng)企業(yè)家，主要有四種傳承和發(fā)展的路徑，即父子共創(chuàng)伙伴型，父輩傳帶型，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)為接班型，應(yīng)急接班、企業(yè)創(chuàng)業(yè)輩元老后援型［2］。這四種類型都是“子承父業(yè)”的內(nèi)部繼任模式。我國的家族企業(yè)多數(shù)選擇子女繼承的內(nèi)部繼任模式具有一定的歷史和文化原因。盡管許多創(chuàng)業(yè)者盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣和才能，如果家族企業(yè)的子女不適合或沒有能力擔(dān)當(dāng)重任，如果還要抱著“肥水不流外人田”采用“世襲”制，那將對(duì)企業(yè)是毀滅性打擊。如王安電腦公司的創(chuàng)始人王安，美國企業(yè)界的傳奇人物，他曾經(jīng)被評(píng)選為全美最杰出的12位移民之一，并被列為愛迪生之后的第69位偉大發(fā)明家。王安曾以20億美元的身價(jià)位列美國華人首富，而且是與杜邦、福特、洛克菲勒等齊名的全美十大富豪之一。1986年11月，王安的長(zhǎng)子，35歲的弗雷德里克（王烈）接替王安的公司總經(jīng)理職位，雖經(jīng)王安苦心培養(yǎng)，但業(yè)績(jī)平平。從王烈上任到1988年，在短短一年時(shí)間內(nèi)就虧損4億多美元。雖然大兒子不盡如人意，但王安的家族觀念還是沒有改變，他又安排自己的另外一個(gè)兒子擔(dān)任了公司的副總裁。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使追隨王安多年的多名骨干憤然辭職，最后使公司陷入破產(chǎn)命運(yùn)。

東莞家族企業(yè)家要有寬闊的胸襟，國際的視野，樹立家族企業(yè)并不等于家族管理的理念，在選擇繼任模式時(shí)，要根據(jù)自身的特點(diǎn)，以使企業(yè)能夠健康、永續(xù)發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)，大膽引進(jìn)和嘗試外部繼任模式（即職業(yè)經(jīng)理人模式）和團(tuán)隊(duì)繼任模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展初期，家族內(nèi)部成員繼任較優(yōu)，待企業(yè)發(fā)展到具備一定規(guī)模，職業(yè)經(jīng)理人繼任和團(tuán)隊(duì)繼任將更具優(yōu)勢(shì)［3］。美國家族企業(yè)中“子承父業(yè)”和“職業(yè)經(jīng)理人繼任”、“團(tuán)隊(duì)繼任模式”都比較普遍。所謂職業(yè)經(jīng)理人模式是指繼任者為那些具備優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和管理能力的非家族成員職業(yè)經(jīng)理。所謂團(tuán)隊(duì)繼任模式是指家族企業(yè)的繼任者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)由多人經(jīng)營(yíng)，共同管理。

日本家族企業(yè)繼任方式也值得東莞家族企業(yè)借鑒。日本家族企業(yè)有三種繼任方式，分別是長(zhǎng)子繼承制、超血緣繼承和家名延續(xù)。長(zhǎng)子繼承制與我國的子承父業(yè)相似，其它兩種實(shí)質(zhì)上是職業(yè)經(jīng)理人制。（1）長(zhǎng)子繼承制。日本普遍實(shí)行長(zhǎng)子繼承而非諸子均分。不能分得家產(chǎn)的非長(zhǎng)子，成年以后必須離開家庭外出謀生，長(zhǎng)子繼承制保證了財(cái)產(chǎn)的集中和家族長(zhǎng)久的顯赫。（2）超血緣繼承。日本人的家不僅包括有血緣關(guān)系的人，也包括沒有血緣關(guān)系的仆人、管家、佃戶和雇工。戶主位置一般從父親傳給長(zhǎng)子，但長(zhǎng)子的角色可以由沒有血緣關(guān)系的人擔(dān)任，不是以血緣關(guān)系的親疏作為選擇的原則。過繼和招贅在日本既普遍又容易進(jìn)行。（3）家名延續(xù)。日本家族的延續(xù)，居主導(dǎo)地位的不是血緣、血脈的延續(xù)，而是家名（家族名義）的延續(xù)。如豐田公司雖已不由豐田家族控制，但豐田的家名仍然名揚(yáng)世界，在這種家族文化觀念的支配下，日本家族企業(yè)容易將企業(yè)交給能夠使企業(yè)順利成長(zhǎng)的外人掌管。

（三）采取各種方式對(duì)繼任者進(jìn)行培育，全面提升繼任者素質(zhì)

家族企業(yè)要順利繼任，可持續(xù)發(fā)展需要對(duì)繼任者進(jìn)行長(zhǎng)期的培育，全面提升繼任者的素質(zhì)。很多歐美家族企業(yè)的現(xiàn)任掌門人從十幾歲起就到家族開辦的企業(yè)中打零工，從長(zhǎng)輩那里了解企業(yè)的歷史與文化，獲得一般人難以企及的經(jīng)驗(yàn)和閱歷。很多家族企業(yè)的接班人在成年之前就已經(jīng)具備了擔(dān)任企業(yè)高層管理人員的最基本素質(zhì)。德國家族企業(yè)對(duì)繼任人進(jìn)行嚴(yán)格的挑選與培育，繼任者不僅需要有高等教育的背景，還要求有國際化工作經(jīng)驗(yàn)，要有在世界各地的工作經(jīng)歷等。與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作培育接班人在國外也相當(dāng)普遍。據(jù)估計(jì)，到2052年，美國將有41萬億至136萬億美元要傳給后人，越來越多的機(jī)構(gòu)開始幫助上一代對(duì)下一代進(jìn)行專業(yè)教育和培訓(xùn)。

李嘉誠對(duì)繼任者的培育也是東莞家族企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，他將兩個(gè)兒子都送到了美國留學(xué)。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動(dòng)掙來的。兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個(gè)搞地產(chǎn)開發(fā)，一個(gè)去了投資銀行，在異國他鄉(xiāng)小有業(yè)績(jī)后才回到香港。之后兄弟倆先后進(jìn)入李嘉誠的長(zhǎng)實(shí)、和黃，并逐漸擔(dān)任重要職務(wù)［4］。長(zhǎng)子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時(shí)間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購戰(zhàn)中一舉成名。為了把長(zhǎng)子培養(yǎng)成接班人，從一開始，父親就給予兒子獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，為了培養(yǎng)李澤鉅的企業(yè)并購能力，在其25歲時(shí)就出任長(zhǎng)實(shí)的執(zhí)行董事，直接負(fù)責(zé)加拿大的收購計(jì)劃。同時(shí)為其挑選當(dāng)時(shí)長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的第二號(hào)人物、董事局副主席麥里思為其助手。為了彌補(bǔ)長(zhǎng)子在房地產(chǎn)開發(fā)上的經(jīng)驗(yàn)不足，李嘉誠又為他找來了長(zhǎng)實(shí)主管土地發(fā)展的周年茂協(xié)助。在李澤鉅逐漸掌握土地運(yùn)作后，為了積累資本市場(chǎng)運(yùn)作上的更多經(jīng)驗(yàn)，1994年在李澤鉅晉升為長(zhǎng)實(shí)董事副總經(jīng)理時(shí)，李嘉誠為其安排了另一位“助手”甘慶林。在李澤鉅先后向三任“老師”，分別學(xué)習(xí)了并購、土地運(yùn)作、資本運(yùn)作等商業(yè)手段后，2006年1月李澤鉅正式出任長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)董事總經(jīng)理一職。2012年5月，李嘉誠首次披露財(cái)產(chǎn)分配方案，明確長(zhǎng)子李澤鉅接班其一手打造的長(zhǎng)和系。

三、結(jié)語

繼任問題是東莞家族企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。根據(jù)東莞家族企業(yè)繼任問題的現(xiàn)狀，東莞家族企業(yè)應(yīng)該重視繼任問題，科學(xué)制定與實(shí)施接班人計(jì)劃，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，除采用“子承父業(yè)”的內(nèi)部繼任模式外，還要積極引進(jìn)與嘗試外部繼任（職業(yè)經(jīng)理人繼任）模式和團(tuán)隊(duì)繼任模式，為取得繼任的成功，使企業(yè)能夠得到永續(xù)發(fā)展，東莞家族企業(yè)應(yīng)該采取各種方式對(duì)繼任者進(jìn)行培育，全面提升繼任者素質(zhì)。

［1］ 楊國英.李嘉誠：培養(yǎng)接班人堪稱從小做起［N］.新京報(bào)，2013-05-24.

［2］ 中共江蘇省委統(tǒng)戰(zhàn)部課題組.非公有制經(jīng)濟(jì)代表人士后備隊(duì)伍建設(shè)的調(diào)查和思考［J］.江蘇省社會(huì)主義學(xué)院學(xué)報(bào)，2011（1）：34-38.

［3］ 趙曙明.中國民營(yíng)企業(yè)繼任者選擇與管理研究［J］.管理學(xué)報(bào)，2012，9（8）：1111-1117.

［4］ 勾曉峰.家族企業(yè)如何培養(yǎng)接班人［N］.經(jīng)濟(jì)參考報(bào)，2006-06-19.

The Current Situation and Strategies of EnterpriseSuccession in Dongguan Family Business

WANG Fang1LlU Yong-an2
（1.University Affairs Office，Dongguan Vocational and Technical College，Dongguan 523808，China；2.College of Business Administration，Dongguan University of Technology，Dongguan 523808，China）

The enterprise succession has become a prominent issue in Dongguang family business.Based on the current situation of enterprise succession，the paper points out three Strategies must be implemented in Dongguang family business.

Dongguan；family business；succession；strategy

F272

A

1009-0312（2014）02-0016-04

2013-09-16

王芳（1971—），女，江西安福人，編輯，主要從事人力資源管理和市場(chǎng)營(yíng)銷研究。