不少的企業(yè)已將人力資源管理當(dāng)作是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有力工具，而人力資源管理的核心模塊：績效管理則是幫助企業(yè)提高生產(chǎn)力和價值的有效手段。

原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克？韋爾奇說：“績效考核是企業(yè)管理的最好的手段。我至少花一半的時間用于對員工的績效考核?！?/p>

然而，越來越多的企業(yè)高層管理者面臨著同樣的問題：為什么在實施了績效管理后，在自己的企業(yè)里非但不能起到積極的作用，反而使員工的積極性降低、提到績效管理就談虎色變，似乎績效考核是洪水猛獸。

不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的。說起績效考核鮮有滿意者，除非考核方法有創(chuàng)新切合企業(yè)實際、員工認(rèn)同且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。日本索尼常務(wù)副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，萬科創(chuàng)始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。

正因為此，企業(yè)忙于找“答案”，于是績效管理培訓(xùn)課程成了熱門，從平衡計分卡到360度測評，但凡先進(jìn)的績效管理方法無不涉獵，原指望通過績效考核讓干部的工資收入與業(yè)績掛鉤，而結(jié)果卻常常令他們失望。

中國企業(yè)績效考核問題的病因何在？方法不少，所謂“模板”也比比皆是，但卻鮮有滿意者，因此，不找出病因，妄談績效管理害人害己。

筆者總結(jié)績效考核問題的主要病因有如：方法搬錯了、概念錯了、出發(fā)點錯了……以下將逐一剖析。

病因一：方法搬錯了，跨國公司績效考核不是績效考核的全部

所謂“方法搬錯了”，是指盲目學(xué)習(xí)跨國企業(yè)之誤。

許多專家把中國企業(yè)績效考核失敗之因歸結(jié)為“水土不服”，但大都?xì)w罪于“社會發(fā)展階段、人文環(huán)境”等等，然而，卻如何解釋同在中國的跨國企業(yè)為何沒有問題？而問題恰恰出在這“沒有問題”上了。

在中國人的心目中，跨國公司是企業(yè)學(xué)習(xí)的當(dāng)然榜樣，一些出身“跨國公司人力資源經(jīng)理”的人士成了中國企業(yè)人力資源經(jīng)理們的導(dǎo)師，然而，跨國公司由人力資源主導(dǎo)的績效考核事實上只是一種輔助性的績效考核。一種著眼于用人與人才優(yōu)化的績效考核。

因為跨國公司績效考核的本質(zhì)是建立在量化管理的基礎(chǔ)上的一套體系，在他們的量化管理基礎(chǔ)之上還有一條業(yè)績主線，著眼于解決企業(yè)眼前的生存問題、業(yè)務(wù)發(fā)展問題的“非人力資源經(jīng)理的績效考核”。這條業(yè)績主線掌握在他們的直線主管手上，不在此考核之列。所以他們的人力資源部只要搞一個輔助性的績效考核，就可以在他們的量化管理基礎(chǔ)之上起到錦上添花的作用。

因此，問題不在于“人文環(huán)境”，更與“社會發(fā)展階段”無關(guān)，而在于“管理環(huán)境”。

問題在于，我們?nèi)狈α炕芾淼幕A(chǔ)，卻把跨國公司搞的輔助性的績效考核當(dāng)成績效考核的全部。

因此，對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，一是仍未能走出生存壓力的困境；二是還未形成基本的量化管理的基礎(chǔ)，盲目學(xué)習(xí)跨國公司那一套由人力資源部門主導(dǎo)的“輔助性績效考核”，沒有把高層管理者最為關(guān)心的“實現(xiàn)有效管理、提升工作效率、推動企業(yè)執(zhí)行力”作為焦點，結(jié)果是“隔靴搔癢”，遠(yuǎn)水救不了近火，指望通過績效考核，讓干部的收入與業(yè)績掛鉤，而結(jié)果卻常常讓他們失望。于是績效考核之困局便難以避免了。

病因二：概念錯了，能力和態(tài)度只能被判斷

所謂“概念錯了”，就是錯把績效評估當(dāng)成績效管理。這種錯位還非常普遍。但凡績效考核不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)常常遇到的問題驚人一致：

能者報怨：多做事多犯錯得低分，少做事不做事得高分；

員工不滿：憑什么他的分?jǐn)?shù)比我高？

老板遷怒：形式大于內(nèi)容，老板所要的業(yè)績沒有實現(xiàn)，績效工資卻因“態(tài)度好、能力高”而不少拿。

老板、管理高層的管理要求變成了“運動”和一陣風(fēng)，風(fēng)頭一過，又是一片“平靜”。相關(guān)的人員卻還抱怨公司，牢騷、失望、不以為然的話語比比皆是。

而這些問題恰恰是“概念錯了”引致的。錯就錯在把“工作態(tài)度、工作能力”等主觀因素當(dāng)成了考核內(nèi)容。只需看看“德、勤、能、績”四大方面考核內(nèi)容之盛行便可知為何績效考核失敗率高居不下的原因了。

績效考核就應(yīng)該考評績效，為什么非要把“德、勤、能”也攪在里面？

我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考核。而是應(yīng)該放到“員工招聘、干部晉升、任用、崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的，這個筐的設(shè)計是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。

那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！

“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結(jié)果，往往會導(dǎo)致“工作和考評兩層皮”，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工為什么還要認(rèn)真做呢？并且，考評的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？

傳統(tǒng)績效考核難以跳出打分的主觀性的問題，主要是因為人們沒有跳出 “對能力和態(tài)度的考核”。由于 “態(tài)度”“能力”是主觀的、隱性的，只能被判斷，但判斷不等于事實！因而當(dāng)然就逃不出“主觀”的誤區(qū)和夢魘了。

不規(guī)避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通。這正是導(dǎo)致績效考核失敗的原因。

病因三：出發(fā)點錯了

績效考核的出發(fā)點是什么？

歸納起來企業(yè)績效考核的目的有三：

第一，有利于員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而提高企業(yè)整體績效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

第二，有利于管理者和員工對工作績效狀況的了解，進(jìn)而改善企業(yè)管理不足，提高團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

第三，有利于晉升和薪酬管理，獎勵員工進(jìn)步，進(jìn)而提高員工履職能力。

因此，企業(yè)導(dǎo)入績效考核的出發(fā)點是通過激發(fā)員工而達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。即“滿足員工所需，成就企業(yè)所求”這是一個重要的邏輯關(guān)系。

管理的過程其實和營銷是很相似的，營銷是什么？營造銷售機(jī)會，是滿足他所需，成就你所求。

績效考核的出發(fā)點出錯，就在于把“滿足員工所需，成就企業(yè)所求”的邏輯搞倒了，變成了“滿足企業(yè)所求，成就員工所需”，績效考核的出發(fā)點出錯常見的表現(xiàn)形式如：

把績效考核當(dāng)成同員工博弈的籌碼，最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。

為了炒人，或者說為了末位淘汰。

罰劣不獎優(yōu)或獎優(yōu)不罰劣。

當(dāng)成員工掙錢手段，錯誤導(dǎo)向影響一個客戶的滿意度和員工的滿意度。

出發(fā)點不正確或者不光明，很難有好的結(jié)果。很顯然：以“減少工資獎金的支出”為目的的考核已經(jīng)被無情地宣告破產(chǎn)了?？梢哉f，沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。出發(fā)點錯了，績效考核反可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。