作者簡(jiǎn)介：唐敏（1985-），女，漢族，湖南衡陽(yáng)人，工商管理在職研究生，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，研究方向：人力資源。

摘要：本文著手于微小型民營(yíng)企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，分析大多數(shù)非銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)可能引起的問(wèn)題，在人力資源管理和薪酬管理理論指導(dǎo)下，結(jié)合目前中國(guó)大多數(shù)微小型民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，提出了一套可供參考的非銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)方案。

關(guān)鍵詞：微小型企業(yè)；薪酬設(shè)計(jì)；薪酬決定

一、引言

人力資源管理進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)有20余年的時(shí)間了，然而中國(guó)很多企業(yè)，尤其是微小型民營(yíng)企業(yè)，由于知識(shí)體系、人力資源等方面的欠缺，這一類企業(yè)一般還沒(méi)有能力建立一套科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，因此大部分企業(yè)內(nèi)部幾乎還完全沒(méi)有引進(jìn)薪酬體系的概念。同時(shí)，我們可以從另一組數(shù)據(jù)了解，截至到2013年年底，中國(guó)的微小型企業(yè)數(shù)量一共達(dá)到1169.47萬(wàn)戶，占中國(guó)企業(yè)總數(shù)的94.15%，共吸納就業(yè)人口1.5億人。由此可以看出，這么多的企業(yè)的員工薪資決定并不是通過(guò)一個(gè)完整的薪酬體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)微小型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)討論和研究有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、微小型企業(yè)非銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)現(xiàn)狀

由于微小型企業(yè)本身的營(yíng)業(yè)額和聘用人員的數(shù)量限制，企業(yè)通常不會(huì)考慮在人力資源上花費(fèi)很多的財(cái)力和精力，企業(yè)的重心就是進(jìn)行業(yè)務(wù)的推廣。在微小型企業(yè)的薪酬制定過(guò)程中，往往業(yè)務(wù)人員的體系相對(duì)比較簡(jiǎn)單，基本上都是底薪+提成+福利的薪酬模式，雖然底薪數(shù)量不同，提成方式不同，福利范圍不同，但是基本上都是這種模式。微小型企業(yè)在考慮薪酬決定時(shí)，非銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售人員的薪酬決定相比較而言，企業(yè)還是更愿意花多些精力放在銷(xiāo)售人員的薪酬決定上。因此非銷(xiāo)售人員的薪資決定就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，主觀而隨意。

（1）薪資高低與員工“親疏”相關(guān)。在民營(yíng)企業(yè)，尤其是微小型企業(yè)，似乎只要跟老板關(guān)系好，老板喜歡，薪資自然就比疏遠(yuǎn)的要高，與工作業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)似乎不大。這樣就容易滋生官僚和拍馬的風(fēng)氣。這樣的環(huán)境會(huì)將踏實(shí)工作，不善于拍馬的員工有排外，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期發(fā)展不利。

（2）新老員工的薪資差別小，無(wú)法體現(xiàn)老員工的優(yōu)勢(shì)。由于薪資決定是領(lǐng)導(dǎo)年底時(shí)隨意決定的，就不會(huì)經(jīng)過(guò)綜合的考慮與核算，同時(shí)大部分微小型企業(yè)的薪酬水平增長(zhǎng)還趕不上或者略微持平社會(huì)平均工資增長(zhǎng)的幅度。而新員工入職時(shí)，大多會(huì)參照當(dāng)時(shí)的行業(yè)平均工資來(lái)要求，因此新老員工最終無(wú)法在薪酬上形成差距，也就無(wú)法留出老員工。

（3）無(wú)晉升空間。其實(shí)，微小型企業(yè)對(duì)人才的吸引力低的最大原因還不是薪酬，而是基本上沒(méi)有晉升空間。根據(jù)中國(guó)人做企業(yè)的心理，尤其是微小型私營(yíng)企業(yè)，要害崗位或者說(shuō)管理崗位，基本上不是親戚就是熟人朋友，下屬員工幾乎無(wú)任何晉升空間。

三、微小型企業(yè)非銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)的步驟

微小型企業(yè)的員工流動(dòng)率大，人員的不穩(wěn)定必然會(huì)對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展帶來(lái)不利的影響。因此，作為微小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能的排除這些引起不穩(wěn)定的因素，就需要重視整個(gè)人力資源以及薪酬體系和薪酬設(shè)計(jì)，并且了解薪酬設(shè)計(jì)的方法和步驟。

（1）確定工資結(jié)構(gòu)的數(shù)量。一般情況，公司通常會(huì)建立不止一種工資結(jié)構(gòu)，這主要取決于公司的職位結(jié)構(gòu)，比如管理人員、技術(shù)人員、文員等，這些不同的職位種類，工資結(jié)構(gòu)也可以根據(jù)這些職位種類來(lái)進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)和確定。

（2）確定市場(chǎng)工資水平。薪酬設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定適合企業(yè)發(fā)展又具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資水平。

（3）確定工資等級(jí)。工資等級(jí)劃分，也可以理解為將不同的崗位根據(jù)職位種類劃分為不同的職系，之后將同一職系進(jìn)行等級(jí)劃分。比如，市場(chǎng)助理、市場(chǎng)專員、資深市場(chǎng)專員等等，這是以某一個(gè)崗位劃分出不同的等級(jí)，與工資等級(jí)并行。

（4）計(jì)算每個(gè)工資等級(jí)的工資幅度。工資幅度代表的是工資結(jié)構(gòu)的垂直維度，就是工資金額的范圍，即由中間值、最低值和最高值。通常提到的寬度工資，就是指相鄰的兩個(gè)職系或者工資等級(jí)在工資幅度上通常存在重疊的現(xiàn)象。

（5）評(píng)估結(jié)果。建立工資結(jié)構(gòu)體系之后，對(duì)其結(jié)果進(jìn)行評(píng)估是非常重要的，尤其是分析內(nèi)在價(jià)值與相同工作的市場(chǎng)價(jià)值之間的差異。

四、提出一種薪酬方案設(shè)置的思路

微小型企業(yè)由于本身的營(yíng)業(yè)額和聘用人員的數(shù)量限制以及一切以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，讓他們花費(fèi)財(cái)力和精力投入薪酬體系建設(shè)似乎也不太現(xiàn)實(shí)。然而由于行業(yè)的差距，崗位工種的差別，也沒(méi)有一套完美的，通用的，可用于非銷(xiāo)售人員的薪酬體系供大家借用。在此介紹一種薪酬方案設(shè)置的思路，企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身的情況進(jìn)行修訂。

大體上非銷(xiāo)售人員的薪酬是由這幾部分合計(jì)構(gòu)成，基本工資、工齡工資、崗位工資和福利，月工資=基本工資+工齡工資+崗位工資。下面就從幾個(gè)方面來(lái)介紹這幾個(gè)構(gòu)成部分的意義。

（1）基本工資。這一部分應(yīng)當(dāng)與員工辦公所在城市的CPI消費(fèi)指標(biāo)相關(guān)，在該城市工作的所有的員工都一樣。通常采用的是參考當(dāng)?shù)卣l(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，比如2014年北京的月最低工資標(biāo)準(zhǔn)是1560，而杭州2014年是1650，企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)情況在這個(gè)數(shù)字前乘以一個(gè)系數(shù)，比如0.8、1.0或者1.2等等，通常建議企業(yè)這部分的系數(shù)最好在1.0或者以上，因?yàn)橐环矫孢@部分的金額不高，另一方面如果這部分的系數(shù)低于1.0員工會(huì)有種明顯的感覺(jué)，那就是公司薪酬水平低于平均水平。這部分工資的調(diào)整跟隨政府公布的數(shù)據(jù)調(diào)整而調(diào)整，一來(lái)充分考慮了CPI的起伏對(duì)于員工生活的影響，體現(xiàn)公司的關(guān)懷。二來(lái)，所有的員工都是一樣的，這部分薪資構(gòu)成與崗位工種無(wú)關(guān)，與職位高低無(wú)關(guān)，只與員工工作所在城市相關(guān)，體現(xiàn)了公平性的原則。

（2）工齡工資。這一部分體現(xiàn)了新老員工的差別，在大多數(shù)的國(guó)家企事業(yè)單位里面也有這么一項(xiàng)，但是對(duì)應(yīng)的金額很少。有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面，老員工可能更多的墨守成規(guī)，缺少新的活力和相應(yīng)的素質(zhì)能力，但是如果新員工比老員工的薪資高，肯定會(huì)招致老員工的不滿。同時(shí)，老員工對(duì)于公司的忠誠(chéng)度比較高，也不能因此冷落了老員工的心。因此，把這一項(xiàng)單獨(dú)提出來(lái)讓大家對(duì)自己的工資更清楚，也能過(guò)降低人才流動(dòng)率。這這里，工齡工資與國(guó)有企事業(yè)單位的工齡工資不同，這里主要是指員工在本企業(yè)工作的年限。在人才流動(dòng)的年代，員工在一家公司工作超過(guò)10年，甚至20年的員工并不是很多，尤其是微小型民營(yíng)企業(yè)。因此企業(yè)在設(shè)置這一塊時(shí)一方面考慮公司的整體效益綜合情況，另一方面考慮企業(yè)對(duì)于長(zhǎng)工齡老員工的需求程度而設(shè)置。通常，為了便于計(jì)算，建議可以100元/年工齡來(lái)計(jì)算，比如員工甲為企業(yè)服務(wù)5年，那么在第六年時(shí)，他的工資構(gòu)成里面，工齡工資就占500元。如果效益好，而且希望員工更穩(wěn)定的單位可以稍微調(diào)高一些。稍差一些的，可以調(diào)低，根據(jù)具體情況而定。工齡工資對(duì)于所有的員工都是一致的核算方式。這部分工資的調(diào)整隨著年度的增加而遞增。

（3）崗位工資。為了體現(xiàn)公司對(duì)于人才的重視，以及對(duì)于高能力的鼓勵(lì)，同時(shí)確保內(nèi)外公平，崗位工資應(yīng)當(dāng)是工資構(gòu)成中占有比例最大的部分，在前面兩項(xiàng)工資構(gòu)成中，考慮的是作為公司員工就應(yīng)該享有的平等，而崗位工資才真的是體現(xiàn)能力差距的一部分，也是拉開(kāi)工資差距的一部分，同時(shí)也是最難設(shè)置的一部分。為了鼓勵(lì)員工崗位成才，一般用寬帶工資的方法進(jìn)行設(shè)置。通常的做法分成三步：

①職系劃分。也就是將公司內(nèi)的工作崗位進(jìn)行綜合了解，對(duì)崗位職責(zé)和任職資格進(jìn)行充分的分析，如果崗位的不可替代性高，要求的技術(shù)含量大，或者人才市場(chǎng)比較難招到合適的人選，這類崗位可以放到較高的職系。相反，如果崗位技術(shù)要求低，對(duì)在崗人員的能力素質(zhì)要求不高，可以將此崗位設(shè)置為較低的職系。一般微小型民營(yíng)企業(yè)分生產(chǎn)型和商業(yè)型，大部分企業(yè)都?xì)w屬這兩類，其中商業(yè)型更多一些。因此，我們能夠想到的一些非銷(xiāo)售性崗位可能會(huì)涉及到市場(chǎng)、生產(chǎn)、客服、財(cái)務(wù)、人事行政、物流倉(cāng)儲(chǔ)等，部分企業(yè)可能會(huì)涉及到研發(fā)。在進(jìn)行職系劃分時(shí)請(qǐng)不要以部門(mén)為單位而是以崗位為單位，比如生產(chǎn)部門(mén)里的工人為一個(gè)職系，而生產(chǎn)部門(mén)里面的技術(shù)指導(dǎo)則不能和工人同為一個(gè)職系，這也是為什么要進(jìn)行崗位分析的原因。將相似的難度系數(shù)的崗位劃分在一個(gè)職系里，將不同的職系命名，比如A、B、C或者Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ等，職系數(shù)量也可根據(jù)公司的特點(diǎn)和需要進(jìn)行。劃分好的職系大致可以顯示如下表所示：

職系類別崗位名稱

A職系工人崗、庫(kù)管崗……

B職系行政崗、客服崗……

C職系……

…………

②級(jí)別劃分。同一個(gè)崗位的工作員工會(huì)出現(xiàn)熟練程度不同，能力大小不同，責(zé)任心不同等等，因此需要在職系的基礎(chǔ)上進(jìn)行級(jí)別劃分。即根據(jù)能力大小在同一職系內(nèi)劃分出1、2、3級(jí)出來(lái)，級(jí)別數(shù)量可以根據(jù)公司的具體情況要求，不一定每個(gè)職系都要求同樣多的級(jí)別。有時(shí)候，公司可以把這1、2、3用職位名稱來(lái)進(jìn)行區(qū)分，比如初級(jí)、中級(jí)、資深等等。此外還需要有一個(gè)對(duì)1、2、3級(jí)的能力要求說(shuō)明，這個(gè)說(shuō)明坦白來(lái)說(shuō)沒(méi)有辦法很具體，因?yàn)榉卿N(xiāo)售崗位的業(yè)績(jī)很難用直觀的數(shù)字一眼判定，因此在薪資體系調(diào)整初期管理層在制定好之后就需要提前告知員工，獲得其理解。更重要是，要對(duì)現(xiàn)有員工根據(jù)其能力和表現(xiàn)進(jìn)行級(jí)別劃分。

③崗位工資設(shè)定。對(duì)職系中的不同級(jí)別的崗位工資進(jìn)行設(shè)定，基本上就能夠大致了解每個(gè)員工的崗位工資金額。一般來(lái)說(shuō)，并不建議在一個(gè)職系同一級(jí)別里用一個(gè)固定統(tǒng)一的金額，最適當(dāng)?shù)霓k法還是要有一個(gè)浮動(dòng)范圍。崗位工資的高低設(shè)置可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，如果想以高工資吸引員工，崗位工資可以設(shè)置的較高，同樣任職要求也高，反之則可以考慮稍低一點(diǎn)的工資。設(shè)定之后崗位工資大致可以參考以下的圖表，左側(cè)的數(shù)字則是代表崗位工資的金額，在這里，將每一個(gè)級(jí)別的工資分成了兩部分，同時(shí)帶有一定的浮動(dòng)范圍，能夠相對(duì)靈活的處理一些情況。這部分工資的調(diào)整需要等到員工的能力達(dá)到下一級(jí)別的要求，經(jīng)過(guò)審核認(rèn)定之后調(diào)整級(jí)別即調(diào)整崗位工資。

通過(guò)上面三個(gè)部分的工資構(gòu)成可以基本上算出每個(gè)員工的工資金額，這種方式有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)。1、員工清楚自己的工資構(gòu)成，因而能夠有公平的感覺(jué)。2、制定工資有依據(jù)，并不會(huì)因?yàn)橛H疏遠(yuǎn)近而出現(xiàn)待遇不公的情況，員工能夠?qū)Ｐ淖鍪?，而不是人浮于事?、給予員工崗位發(fā)展的空間，為員工指明職業(yè)發(fā)展和晉升通道。4、能夠激發(fā)員工的自身積極性，讓大家明白即使崗位的難度低，但是也能通過(guò)自身的努力，拿到高工資，鼓勵(lì)員工崗位成才。5、方法比較簡(jiǎn)單，卻能夠緩解物價(jià)、新老員工和能力大小的各種因素帶來(lái)的問(wèn)題。

值得注意的是，采用這個(gè)方法后，員工幾乎每年都會(huì)有工資調(diào)整的情況出現(xiàn)，因?yàn)楣g在增加，而且大部分城市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)也是每年都在調(diào)整。因此，即使崗位工資不調(diào)整也可能因?yàn)槠渌麅身?xiàng)的增長(zhǎng)而增加勞動(dòng)成本。因此針對(duì)部分企業(yè)發(fā)展還不平穩(wěn)的微小型企業(yè)，可以建議在調(diào)整工資之后，將工資拆分成二八比例或者一九比例，大額每月以工資形式固定發(fā)放，小額每月以獎(jiǎng)金形式發(fā)放，一來(lái)能夠緩解經(jīng)營(yíng)壓力造成的人力成本壓力，二來(lái)對(duì)一些犯有重大過(guò)錯(cuò)的員工也能夠有個(gè)懲罰的措施。

五、總結(jié)

微小型企業(yè)都是希望能夠逐步擴(kuò)大規(guī)模，這種規(guī)模擴(kuò)大并不一定是簡(jiǎn)單指人員數(shù)量的提高，或者辦公生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)效益和效率的提高。鑒于此，企業(yè)應(yīng)該逐步建立并不斷完善企業(yè)自身的人力資源的管理體系，這是企業(yè)提高效率、長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。但是這是一個(gè)需要時(shí)間長(zhǎng)期經(jīng)歷的過(guò)程，因此建議在前期可以嘗試一些簡(jiǎn)單實(shí)用的方法，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的情況設(shè)計(jì)一套企業(yè)的方案。然后通過(guò)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和企業(yè)自身的特點(diǎn)不斷的進(jìn)行調(diào)整和修訂，以最大的符合自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和特點(diǎn)。在這個(gè)修訂和完善的過(guò)程中，也是逐步摸索建立企業(yè)自身人力資源體系的過(guò)程。（作者單位：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]約瑟夫·馬爾托奇奧：戰(zhàn)略薪酬管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2010年，P194～P201