余文君　葉春明

摘要：中國企業(yè)“走出國門”、“海外并購”屢屢受挫，收益甚微。而諸多韓國企業(yè)成功登陸中國市場，順利開展國際業(yè)務(wù)，碩果頗豐。基于企業(yè)高層管理團(tuán)隊構(gòu)建的視角，對比中國與韓國的高層管理團(tuán)隊的差距，借鑒韓國企業(yè)成功經(jīng)驗，總結(jié)中國企業(yè)高層管理團(tuán)隊在跨國經(jīng)營中應(yīng)當(dāng)具備的特質(zhì)，培養(yǎng)中國企業(yè)自己的跨國經(jīng)營型管理人才。

關(guān)鍵詞：韓資企業(yè)；跨國經(jīng)營；高管團(tuán)隊；管理體系

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

1、研究的背景、目的及問題的提出

眾所周知，2003年中國上海汽車集團(tuán)總公司并購韓國雙龍汽車，5年后折戟沉沙給人們留下了悲涼的記憶；聯(lián)想2004年12月并購IBMPc，超出想象的后遺癥為聯(lián)想帶來的不僅僅是財務(wù)危機；中國平安收購富通帶給國人的只有噩夢；中石油海外并購取得了矚目的成績但也付出了昂貴的學(xué)費。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，中國企業(yè)跨國經(jīng)營參與全球競爭屢屢受挫，不得不重新思考中國的企業(yè)是否具備參與全球競爭的能力。應(yīng)當(dāng)從哪些方面來提高企業(yè)的競爭力，這成為要探究的重要課題。韓國的許多優(yōu)秀企業(yè)成功的出現(xiàn)在中國市場，例如（中國）三星、現(xiàn)代汽車、LG電子、浦項鋼鐵和韓國鮮京（SK）集團(tuán)等，嘗試基于企業(yè)高管團(tuán)隊的視角分析韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊的構(gòu)建特點及有效運營的管理機制，對中國企業(yè)參與國際競爭和發(fā)展提供一些借鑒和幫助。

企業(yè)的高層管理團(tuán)隊（TMT）承擔(dān)著制訂和實施企戰(zhàn)略的使命，對企業(yè)績效和組織發(fā)展至關(guān)重要。高管團(tuán)隊本身具有高價值性、高稀缺性和難以模仿性，是構(gòu)筑組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。面對經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜和瞬息萬變的各個影響因素，很多企業(yè)都已開始認(rèn)識到單個高層管理人員所具備的專業(yè)知識和技能并不足以保證其完成企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的所有復(fù)雜的問題，因此，企業(yè)的高層管理人員必須以團(tuán)隊的形式來經(jīng)營企業(yè)，以團(tuán)隊的形式制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，以團(tuán)隊的形式應(yīng)對企業(yè)動態(tài)的環(huán)境變化。企業(yè)無法只依賴某個企業(yè)家或者高級職業(yè)經(jīng)理人來運籌帷幄。進(jìn)而還要規(guī)避企業(yè)高管團(tuán)隊可能會出現(xiàn)“派系林立”、“角色重復(fù)”、“唯一關(guān)鍵橋”和“缺乏內(nèi)聚性”等不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險。

2、韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊管理體系的構(gòu)建

企業(yè)的發(fā)展前景似乎與個別高層管理者的素質(zhì)、資質(zhì)有著密切的關(guān)聯(lián)性，這就導(dǎo)致表向上是企業(yè)家個人在主導(dǎo)著企業(yè)家的命運，但是實際上是具備了豐富的人力資本存量、深厚的社會資本基礎(chǔ)、高水平動態(tài)能力的高管團(tuán)隊才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力?？梢詷?gòu)建一模型，來反映企業(yè)高層管理團(tuán)隊運營過程對企業(yè)績效的影響，如圖1所示。

2.1 韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊構(gòu)建特色

（1）注重團(tuán)隊成員的價值觀。以儒家思想為核心的韓國傳統(tǒng)社會文化對韓國企業(yè)的經(jīng)營理念、核心價值觀、企業(yè)倫理、企業(yè)道德等企業(yè)文化產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。在高層管理團(tuán)隊成員的選拔中，韓資企業(yè)首先注重的是個人的道德品質(zhì)和價值觀的取向，重人品和能力，這是選拔人才的最基本標(biāo)準(zhǔn)。如果人品不符合大眾所能接受的公序良俗的標(biāo)準(zhǔn)，價值觀不能與整個韓國社會的主流價值觀相契合，即使能力再出眾，也很難在管理團(tuán)隊中立足，不為大家所接受。

（2）注重團(tuán)隊成員的教育背景和國際閱歷。韓資企業(yè)非?？粗貓F(tuán)隊成員的教育背景，如果高管團(tuán)隊成員是韓國人，首先要看他的畢業(yè)院校是不是在韓國排名靠前的知名院校，看他們的學(xué)校專業(yè)特色是不是很強；如果高管成員是中國人，以上海的韓資企業(yè)為例，任用綜合管理者時他們喜歡復(fù)旦大學(xué)的畢業(yè)生，認(rèn)為文化底蘊深厚，綜合管理能力強，有良好的學(xué)緣關(guān)系，任用財經(jīng)類專業(yè)人員時，他們愿意選用上海財經(jīng)大學(xué)的畢業(yè)生，認(rèn)為他們具有很強的專業(yè)技術(shù)能力。

在選擇高管人員時，他們也看候選者的經(jīng)歷，比如，是否具有海外留學(xué)的經(jīng)歷，是否具有跨國公司的就業(yè)經(jīng)歷，所就職的公司是否屬于世界500強。如果候選人經(jīng)歷豐富，也是進(jìn)入高管團(tuán)隊的有利條件。

（3）注重團(tuán)隊成員的跨文化溝通能力。由于企業(yè)大多數(shù)高層管理著是從韓國過來的，他們來中國之前，公司都將對他們進(jìn)行專門的培訓(xùn)，培訓(xùn)的項目大都包括：中國的文化、風(fēng)俗習(xí)慣、中國的法律法規(guī)、中國的經(jīng)濟(jì)財政政策、與中國行政機關(guān)相處的關(guān)系技巧等。有的公司直接將候選人員派到大陸、臺灣或香港的大學(xué)進(jìn)行為期半年或一年的帶薪培訓(xùn)。讓來大陸的高管人員做到知己知彼、有備無患。有效的規(guī)避在工作過程中的跨文化沖突，提高管理者跨文化沖突的處理能力。

（4）注重團(tuán)隊成員的忠誠度。在韓國社會中，忠誠度是測量一個人的最基礎(chǔ)的選項，他們強調(diào)對國家、民族的忠誠；對家族的忠心、對家庭的忠誠；員工要忠于企業(yè)，同時企業(yè)也注重培養(yǎng)企業(yè)文化，讓員工主觀上感受到他們是企業(yè)這個大家庭中的一員。如果員工因為忠誠的緣故去尋找就業(yè)機會的話，他將付出高額的成本。因為忠誠的問題而失業(yè)的人在找工作的過程中很難被其他企業(yè)所接受。

（5）注重團(tuán)隊成員的在職培訓(xùn)教育。三星電子中國通信研究所所長王彤先生說：“三星實行的完全是國際化的管理，管理水平很高，而且有自己的特色?！睆墓芾碇贫壬蟻碚f，三星非常善于學(xué)習(xí)，每年都會總結(jié)這一年中優(yōu)秀的、成功的案例，以及失敗的教訓(xùn)，將它增加到計算機軟件管理程序中，來不斷完善管理工作水平。韓資企業(yè)每年都為高管人員提供外出考察的機會，去充分地了解外面的真實狀況，經(jīng)過實地調(diào)研考察得到第一手資料，一手資料的可靠性決定了管理決策的有效性大大提高。企業(yè)為管理者提供帶薪學(xué)習(xí)進(jìn)修的機會，將學(xué)習(xí)進(jìn)修的成績作為考察管理者的一個量化指標(biāo)，通過對管理者人力資本的投資，使得他們的知識不斷更新、人力資本不斷增加，管理者個體之間知識的共享和人力資本的共享，使得管理團(tuán)隊的整體人力資本和社會資本迅速提升。針對以上的分析，可以通過模式，反應(yīng)高管團(tuán)隊的異質(zhì)性與其測量項之間的邏輯關(guān)系，如圖2所示。

2.2 韓資企業(yè)高層管理團(tuán)隊有效管理體系的構(gòu)建

高管團(tuán)隊的績效是整個企業(yè)績效的主要組成部分，高管團(tuán)隊績效的高低直接影響企業(yè)的整體績效，韓資企業(yè)高管團(tuán)隊建立有效的運營機制，來促進(jìn)管理團(tuán)隊績效的提升，如圖3所示。

2.2.1 團(tuán)隊的信息交流

高管團(tuán)隊內(nèi)部信息交流的目的就是要實現(xiàn)認(rèn)知的一致性，對要集體表決的事項實現(xiàn)共同決策，提高決策效率。

（1）團(tuán)隊信息交流的途徑大致有2種，一種是正式的交流途徑，主要是通過每周公司例會來解決公司一周內(nèi)的工作問題，在例會上交流意見，充分討論，制定多種預(yù)案，以供決策選擇。第二種是非正式的交流渠道，例如餐會、外出體育運動、郊游等形式，他的優(yōu)點就是在于通過一對一的交流方式解決正式會議上的分歧，達(dá)成共識。正式渠道與非正式渠道應(yīng)當(dāng)共同發(fā)展，如果正規(guī)渠道交流障礙，那么非正規(guī)渠道就會增加，容易形成小團(tuán)體和派系分化。

（2）企業(yè)高層管理團(tuán)隊內(nèi)部溝通機制的健全是高管信息交換數(shù)量和質(zhì)量的保證，在公司的章程或公司的工作細(xì)則中明確規(guī)定高層管理團(tuán)隊信息交流的時間、地點、次數(shù)、參加會議的管理者、臨時會議的召集等。形成會議記錄，與會代表簽名，公司備案，用于備查。

（3）高管團(tuán)隊不僅要構(gòu)建、完善正式的溝通制度，同時也要避免溝通層級的冗雜，致使組織溝通制度化和形式化。高管團(tuán)隊內(nèi)部交流實現(xiàn)平級交流，避免層級的增多導(dǎo)致交流信息的失真。

（4）保證信息交換的數(shù)量和質(zhì)量，信息交流不能流于形式，將信息進(jìn)行歸類，共分為5類規(guī)定事件的解決時間，保證事件數(shù)量的同時也保證了事件解決的質(zhì)量。

2.2.2 團(tuán)隊沖突的解決

高層管理團(tuán)隊內(nèi)部運作過程，經(jīng)常發(fā)生沖突，主要將沖突分為情感沖突與認(rèn)知沖突。

（1）韓資企業(yè)高管團(tuán)隊情感沖突的解決。引起情感沖突的主要原因大多是教育背景不同、文化的差異、宗教信仰不同、高管成員來之不同的企業(yè)，他們受到原不同企業(yè)文化和價值觀的影響等，這些差異引起高管團(tuán)隊成員間的情感沖突、相互排斥、拒絕合作。企業(yè)通常做法有：①在團(tuán)隊的組建過程中，就要強化企業(yè)的文化、企業(yè)的價值觀，使企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的管理文化和價值觀與企業(yè)本身的文化和價值觀趨同。②建立交流平臺，展示高管成員的專業(yè)特長、人力資本優(yōu)勢，增加了管理者本人的自信心的同時又讓他們互相了解其他人的長處及競爭優(yōu)勢。③允許不同種宗教信仰的存在，大家相互尊重。④增強高管成員的歸屬感、團(tuán)隊認(rèn)同感，使得成員認(rèn)識到自己是企業(yè)大家庭中的一員，自己的行為代表著企業(yè)，自己要忠于企業(yè)。

情感沖突如果得不到很好的疏通，就會對團(tuán)隊績效帶來負(fù)面影響。

（2）韓資企業(yè)高管團(tuán)隊認(rèn)知沖突的解決。認(rèn)知沖突主要是指高管成員之間對事件的不同看法，大量的研究表明，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)知沖突可以提高管理團(tuán)隊的決策效率。①對專業(yè)問題認(rèn)知發(fā)生沖突后，可以聘請專業(yè)的第三方機構(gòu)就爭議的問題提出專業(yè)意見。譬如對法律問題、財務(wù)問題就可請律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所提供建議。②利用沙盤演練、計算機仿真技術(shù)、企業(yè)ERP等方法對問題進(jìn)行推演，測算結(jié)果。

認(rèn)知沖突量應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，如果沖突超出范圍，就會增加成本，降低解決問題的速度，延誤了時間，增大了事件的不確定性。

2.2.3 團(tuán)隊的集體決策

高層管理團(tuán)隊績效的主要表現(xiàn)形式是決策質(zhì)量，戰(zhàn)略決策是企業(yè)、企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)高管三者共同作用的結(jié)果。在穩(wěn)定環(huán)境中，企業(yè)可根據(jù)常規(guī)流程、既定慣例運行，但在不確定環(huán)境下，企業(yè)面臨的問題是非結(jié)構(gòu)化的，這正是考驗高管決策能力的關(guān)鍵所在。

（1）事件發(fā)生后，要保證全體高管人員（特殊情況例外）參與討論，充分交換意見，因為高管團(tuán)隊中具有著不同的專業(yè)背景，如財經(jīng)背景、法律背景、工科背景、語言背景、管理背景等，從不同專業(yè)的視角討論事件，保證對事件的真正了解，為解決方案提供可靠依據(jù)。

（2）在專業(yè)問題的處理中，聘請專業(yè)組織進(jìn)行第三方評估，如：會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、專業(yè)咨詢公司等。

（3）決策方案達(dá)成共識，經(jīng)多數(shù)票（超過全體高管人數(shù)3/4或2/3票數(shù)）表決通過，形成會議記錄，相反意見也應(yīng)記錄在案，全體與會高管簽字。形成共同決策，共同責(zé)任。

（4）方案付諸實施后，高管團(tuán)隊要進(jìn)行同步跟蹤，發(fā)現(xiàn)誤差及時更正。

2.2.4 團(tuán)隊的成長

韓國的企業(yè)家大都具有豐富的國際經(jīng)歷，例如海外商務(wù)出差，海外企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，海外投資環(huán)境考察，參加國際性的商業(yè)貿(mào)易博覽會、洽談會等。該行為開闊了高層管理者全球視野、增加對各地文化差異的敏感性、了解經(jīng)濟(jì)動態(tài)及行業(yè)前沿問題。增加了他們的人力之本，同時，他們的滿意度也得到確認(rèn)和提升。高層管理者的滿意度也是團(tuán)隊成長的重要測量項。大多數(shù)高管滿意度的提升，也標(biāo)志著管理團(tuán)隊滿意度的確定，也證明了團(tuán)隊成長的實現(xiàn)。

3、中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中表現(xiàn)出的問題

（1）中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中的首要“瓶頸”是跨國經(jīng)營人才的匱乏。目前在中國，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，缺乏既懂外語又熟悉國際貿(mào)易、投資、金融、管理等多方面知識，了解和適應(yīng)國外的社會文化、傳統(tǒng)習(xí)慣、商業(yè)操守、政治、法律制度、利益集團(tuán)等等的復(fù)合型人才。

（2）企業(yè)價值觀的缺位。目前中國企業(yè)文化提煉仍處于口號階段，除了內(nèi)容陳舊、表述雜亂、概念不清之外，最主要的是不知道如何將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)經(jīng)營過程，停留在形式主義，口號階段，與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。

（3）“國際復(fù)合型”管理人才培養(yǎng)機制的不完善。中國企業(yè)往往忽視對企業(yè)國際復(fù)合型人才的培養(yǎng)，對企業(yè)走出國門的前期工作準(zhǔn)備不足，對國外的市場、政府政策、法律法規(guī)、工會組織和風(fēng)土人情缺乏了解，缺乏實地調(diào)研。

（4）“以人為本”的人力資源管理模式流于形式?？梢詫嵤虑笫堑恼f，國有企業(yè)更甚于民營企業(yè)的經(jīng)營決策還沉浸在“一把老總說了算”“家長制，一言堂”“官本位”的決策模式之中，以人為本流于形式。

4、韓資企業(yè)高管團(tuán)隊的管理體系對中國企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示

中國企業(yè)高層管理團(tuán)隊面對復(fù)雜的國際環(huán)境，應(yīng)當(dāng)具備應(yīng)對國際環(huán)境變換、參與國際競爭的特殊素質(zhì)。

（1）提高中國企業(yè)高層管理者在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，如獲取資本、技術(shù)、供應(yīng)商、設(shè)備、市場機會、人力資源等信息并利用信息增強企業(yè)組織競爭優(yōu)勢、提高獲利水平的能力。

（2）跨國管理相對復(fù)雜，一方面這種復(fù)雜性來自于企業(yè)業(yè)務(wù)在地域范圍的擴大和多樣化帶來的文化、法律的不同；另一方面來自于企業(yè)高管必須對多種目標(biāo)進(jìn)行同步管理使得企業(yè)高層管理者完成任務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)在數(shù)量和程度上都大為增加。

（3）在復(fù)雜、多變的超競爭環(huán)境下提高高管團(tuán)隊經(jīng)營的靈活性。變化無常的政治、經(jīng)濟(jì)因素及不確定的競爭和顧客模式，要求不斷的組織變革。這不僅十分復(fù)雜，而且需要企業(yè)高管和組織都表現(xiàn)出極大的靈活性。企業(yè)高管應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性的技巧是企業(yè)在全球競爭中求存能力的關(guān)鍵。

（4）語言能力是企業(yè)高管的必備的條件之一，能與外籍人士進(jìn)行順暢的溝通是良好的完成工作必須的要求。中國企業(yè)的高管不但要了解中國本土的文化，更要了解各國的文化、風(fēng)土人情及禮儀，這樣才能在全球經(jīng)營管理活動中顯得游刃有余?？梢酝ㄟ^一些文化意識項目的學(xué)習(xí)對不同國家文化的進(jìn)行正確評價；學(xué)習(xí)涉外商務(wù)禮儀等，使自身能夠合適地行為或至少能夠恰當(dāng)?shù)嘏c全球合作伙伴溝通與合作。

（5）企業(yè)高管要重視海外聯(lián)系，構(gòu)建國際商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，借助于更多樣化的社會網(wǎng)絡(luò)增進(jìn)對陌生文化的了解、語言能力的培養(yǎng)以及對海外市場信息的學(xué)習(xí)和機會的把握。尤其是對那些中小型規(guī)模的企業(yè)，更要重視這種網(wǎng)絡(luò)資源、網(wǎng)絡(luò)合作。

（6）構(gòu)建高層管理團(tuán)隊、企業(yè)本身、大多數(shù)員工和社會所能夠認(rèn)可的企業(yè)價值觀。企業(yè)的價值觀是企業(yè)得以發(fā)展和不斷創(chuàng)新的核心，如海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”、長虹的“以產(chǎn)業(yè)報國，以民族昌盛為己任”和中國移動的“正德厚生，臻于至善”，在如此的企業(yè)價值觀的指導(dǎo)下，企業(yè)高管團(tuán)隊的成員的不同理念、不同的具體方法等，在團(tuán)隊中不斷的碰撞、融合，最終達(dá)成共識，形成四維一體的企業(yè)管理文化。

（7）構(gòu)建正規(guī)的高管團(tuán)隊，建立高效的團(tuán)隊管理機制。高管團(tuán)隊是企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠獲得優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，在企業(yè)發(fā)展道路上，高效的高管團(tuán)隊是推動企業(yè)不斷向前的源動力?？陀^上講，中國國有企業(yè)的大多管理者，都是由行政指派的，不是通過市場競爭而產(chǎn)生，所以不能稱為真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，客觀上在國有企業(yè)的管理團(tuán)隊中承擔(dān)角色，占有位置，但是在主觀上沒有與企業(yè)的利益真正捆綁在一起，這就違反了主客觀一致性的原則。問題的原因主要出在“責(zé)、權(quán)、利”的不明確上，只要權(quán)力和利益，不要責(zé)任，出了問題不用負(fù)責(zé)任，“責(zé)、權(quán)、利”沒有成為一體，而是被人為的割裂開來?！吧匈t者，國之政也”，那么也可以說“用賢、用能、唯才是舉是企業(yè)之政也”。企業(yè)要真正的統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，沒有“責(zé)任”就沒有“權(quán)”和“利”。通過真正的市場競爭，選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人組件管理團(tuán)隊、經(jīng)營企業(yè)。