張 辰

“我們不是生下來就有壟斷地位的國企，也沒有捧過金飯碗，而是一開始就面臨全方位的競爭。曾經(jīng)那么落魄、失敗，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場沒有任何后路?！薄安莞肫蟆敝袊ú暮椭袊t(yī)藥的掌舵人宋志平，用行動詮釋了他所理解的企業(yè)家精神。

輾轉(zhuǎn)央企，宋志平一開始接手的總是一盤“殘棋”。中國建材在宋志平就職時賬上趴著32億逾期負(fù)債，接手中國醫(yī)藥時，面對的是一個各自為政、小散弱的企業(yè)集團(tuán)。宋志平的選擇是徹底融入市場，2013年，中國醫(yī)藥集團(tuán)第一次躋身《財富》世界500強，是中國首個躋身世界五百強的醫(yī)藥企業(yè)。同時，中國建材集團(tuán)第三次躋身《財富》世界500強。宋志平成為繼稻盛和夫之后唯一一位帶領(lǐng)兩家公司進(jìn)入世界500強行列的企業(yè)家，因此他也被冠以一個新頭銜——中國的稻盛和夫。

終極整合者

中國建材收購了上千家企業(yè)，至今沒有一家反水和后悔的?？梢哉f，中國建材從虧損走向世界五百強之路就是一個整合并購之路，宋志平也被外界稱為“終極整合者”。

2006年宋志平的收購戰(zhàn)在徐州率先打響。從一開始，他就抱著“三分天下”的看法而不是占領(lǐng)全國市場。宋志平選擇落子的區(qū)域，不僅群龍無首，而且仗打得異常激烈。同時，那個區(qū)域?qū)λ嗟男枨罅亢艽蟆?/p>

圍繞著一個個地級市，宋志平提出“核心利潤區(qū)”的概念?！拔覀冎灰谝粋€區(qū)域內(nèi)成老大就行了?！敝袊乃嗍袌鼍哂忻黠@的區(qū)域性，其中一個原因是水泥的運輸半徑只有200公里左右。中國建材目前有45個核心利潤區(qū)，它們貢獻(xiàn)了大部分的利潤。

中國建材在八年前才開始大規(guī)模收購水泥企業(yè)，說起那一場場收購戰(zhàn)，多年前與海螺水泥的徐州之戰(zhàn)依然歷歷在目。當(dāng)時，宋志平用中國建材香港上市募集到的資金，斥資近10億元收購了海螺水泥的萬噸線水泥廠。宋志平后來向媒體回憶說，那天下著雨，海螺水泥董事長郭文叁在樓上給中層干部開會。傍晚時分，郭文叁離開會議室下樓。在樓門口，等候多時的宋志平和郭文叁客氣地握了握手。雖說男兒有淚不輕彈，但是郭文叁還是掉了眼淚?！捌鋵嵨医o的價格已經(jīng)很好了，但畢竟是他的一個孩子?！彼沃酒秸f：“這種感情，只有創(chuàng)業(yè)者能知道。”

收購的時機(jī)直接決定了收購成本。宋志平的經(jīng)驗是選擇一個企業(yè)普遍覺得困難的時刻。一是仗打到極致，應(yīng)該有人來收場了；二是都不看好，萬念俱灰時，這時候，宋志平出手了。他的打法是“開一個會，出一個價格，嘩啦啦一收收一個片區(qū)，上百家企業(yè)恨不得一個晚上全收完”。說到收購時機(jī)，不得不提及汪莊談判。

2007年4月，杭州西湖畔汪莊飯店，幾位茶客從早晨喝到晚上?？腿朔謩e是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負(fù)責(zé)人，這四家企業(yè)占了南方水泥市場半壁江山，主人是宋志平。茶喝得并不輕松，宋志平要“虎口拔牙”。浙江有多條新型干法水泥線，技術(shù)與裝備都很先進(jìn)，惡性競爭也異常慘烈，他希望這四家企業(yè)能夠接受重組。這并非常見談判方式，然而宋志平?jīng)]時間一家家攻克。四家公司都有外資或其它競購對手盯著，喝完茶后，尖峰水泥取消去馬來西亞的行程，浙江水泥退掉意大利公司的訂金，虎山水泥辭掉化工集團(tuán)，三獅水泥中止了改制計劃，四家水泥公司最終都加入了中國建材。以它們?yōu)榛A(chǔ)，中國建材組建南方水泥公司，在浙江、江蘇、湖南、江西、廣西、福建、上海六省一市跑馬圈地，是年底，重組了近150家企業(yè)。

混合所有制的先試者

中國建材也好，國藥集團(tuán)也好，它的三級、四級企業(yè)的經(jīng)營者都是職業(yè)經(jīng)理人，差不多都是原來的這些被整合的民營企業(yè)經(jīng)營者，被收購后，依然在原來的企業(yè)掌握經(jīng)營管理權(quán)。這樣的做法就使得中國建材和國藥集團(tuán)的整合非常穩(wěn)、非?？焖?。

宋志平從來都主張以兼容并包之心聯(lián)合民企，而不是將其打敗或馴服。“如果能把央企的資金實力、人才技術(shù)、品牌價值、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的活力、激勵機(jī)制和創(chuàng)業(yè)精神等有機(jī)結(jié)合起來，這不是更好嗎？”

對于國藥集團(tuán)而言，宋志平為其尋找工業(yè)之魂的過程也是向其注入包容基因的過程。完成國藥、中生、醫(yī)工院、中出服四家央企重組后，國藥集團(tuán)已收購全國一百多個醫(yī)藥配送網(wǎng)點。國藥是宋志平打造第二個夢想的平臺，也是其共生多贏經(jīng)營理念開枝散葉的地方。正如2011年宋志平在中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上所言，“大河有水小河滿，要用系統(tǒng)思維看待資金流和物流的關(guān)系，形成大企業(yè)支持中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈?！?/p>

有的企業(yè)中國建材選擇百分之百收購，有的還保留一部分股權(quán)給創(chuàng)業(yè)者。宋志平跟被收購的企業(yè)家談判的時候，是這樣說服他們的：“你現(xiàn)在是百分之百的股權(quán)，但是你現(xiàn)在不掙錢。我收了你，你雖然只有30%的股權(quán)，但是我們能掙更多的錢，分給你的比你現(xiàn)在掙的還要多?！边@番推心置腹的話用平心靜氣的口吻說出來，打動了很多位民營企業(yè)家。

“我選擇的時機(jī)已經(jīng)是低點了，他們已經(jīng)撐不住了。在那個時候，不能再乘人之危?！彼沃酒秸f。因此，在討論價格的時候，宋志平的原則是“公允”，并且在公允的基礎(chǔ)上給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。他把自己的這套理論叫做“老母雞理論”?！叭绻夏鸽u是下蛋的，我們就多給他一兩個月的雞蛋錢?！?/p>

宋志平不僅善待那些民營企業(yè)家，對他們的員工也不是簡單的掃地出門。凡是愿意做的，中國建材都愿意讓他們留下來。有不少民營企業(yè)家也選擇留下來，這樣一來，他們既是公司的股東，也是職業(yè)經(jīng)理人。宋志平收購了浙江的幾家水泥企業(yè)之后，獲利豐厚。有的民營企業(yè)家開玩笑說：“宋總你看，我們當(dāng)初要是不賣給你就好了。”宋志平說：“不對，不賣給我，你們還像以前一樣虧損。是因為你們賣給了我，我聯(lián)合重組之后市場占有率高了，才有了根本性的變化?！?/p>

宋志平的經(jīng)營思想

在宋志平看來，很多企業(yè)敗在落后的文化、非市場的文化、不競爭的文化。國有企業(yè)是這樣，民營企業(yè)機(jī)制好但是也有落后文化，就是保守。在做企業(yè)的過程中，如果沒有好的文化去同化壞的文化、差的文化，差的文化就會把好文化同化，大家一起轟然倒下。中國建材在重組的過程中，什么都可以談，什么都可以商量，但唯有企業(yè)文化不能談，進(jìn)了中國建材就必須接受中國建材的文化。

對于行業(yè)競爭者，宋志平認(rèn)為要有包容的文化，不是簡單地競爭，應(yīng)從競爭到競合?，F(xiàn)在各個產(chǎn)業(yè)都過剩，過剩了怎么辦？你死我活的惡仗是早期工業(yè)競爭的做法，聯(lián)合重組是今天市場競爭的高級辦法，聯(lián)合起來用規(guī)模效益占領(lǐng)市場同時產(chǎn)生效益、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。中國建材和國藥之所以做這么大，關(guān)鍵是這兩個企業(yè)都具有包容性，任何企業(yè)到它里面都會感覺到良好的氣氛。被中國建材和中國醫(yī)藥重組的數(shù)千家企業(yè)至今沒有一家“反水”，證明了這一點。

中國建材和中國醫(yī)藥兩個企業(yè)都處于充分競爭領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域里面，作為央企要怎么發(fā)展？宋志平認(rèn)為，不管是國企還是民企，單一所有制的企業(yè)都不如多元化的企業(yè)。央企控股的多元化股份制，也就是與民營企業(yè)、民營資本等高度融合，是一條好路子，改變央企國有資本一股獨大、單一產(chǎn)權(quán)的這種體制。在中國建材和中國醫(yī)藥的上市公司中，國有資本都低于50%，社會資本和股民資本高過50%。公司實際上就是一個產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)主體。

中國大企業(yè)該怎么形成？在宋志平看來，不應(yīng)靠一點一滴滾雪球式的發(fā)展，還得靠聯(lián)合重組，形成中國組團(tuán)，到國際上去參與競爭。有了大企業(yè)，才能參與國際市場，才能參與國際資源配置。中國建材和國藥為什么要先做大，在做大的基礎(chǔ)上再做強做優(yōu)，其實也是跟規(guī)模經(jīng)濟(jì)分不開。對于中國企業(yè)來講，改革開放三十年以來是呈爆發(fā)式、井噴式的發(fā)展，要做百年老店，不能簡單地依靠自我滾動的內(nèi)生式成長，還需要聯(lián)合重組的外延式發(fā)展，單靠自我積累一點點發(fā)展，離參與國際競爭還遠(yuǎn)得很。