周瑩

從鱷魚(yú)養(yǎng)殖農(nóng)場(chǎng)到鐘表零配件制造商，從羊絨供應(yīng)商到玫瑰園，2013年，一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈上游 的整合大戲在整個(gè)奢侈品行業(yè)轟轟烈烈地上演。以往，奢侈品牌通過(guò)橫向并購(gòu)迅速做大規(guī)模；而如今的潮流則變成了垂直整合：向上打通原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，向下搭建自有渠道。

更強(qiáng)的控制力、更高的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻、更出色的盈利能力，這些都是垂直整合能夠給予奢侈品牌的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源以越來(lái)越快的速度向資金充沛的少數(shù)幾家大集團(tuán)傾斜，即便市場(chǎng)的整體規(guī)模持續(xù) 擴(kuò)容，獨(dú)立奢侈品牌的生存空間依然面臨被擠占的風(fēng)險(xiǎn)。

如果垂直整合的程度不斷深化，未來(lái)奢侈品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)版圖會(huì)出現(xiàn)怎樣的變化？當(dāng)若干奢侈品集團(tuán)的勢(shì)力強(qiáng)大到足以影響整個(gè)市場(chǎng)的風(fēng)向時(shí)，奢侈品的核心資本—個(gè)性化與創(chuàng)造力，又從何談起？

這是一個(gè)需要時(shí)間來(lái)解答的問(wèn)題，但比照目前奢侈品行業(yè)的整合速度，答案揭曉的那一天也許并不遙遠(yuǎn)。

2013年1月，愛(ài)馬仕（Hermes）收購(gòu)法國(guó)牛皮制造商Annonay，這家僅有80名雇員的皮料商多年來(lái)一直向愛(ài)馬仕輸送上等小牛皮，用于生產(chǎn)品牌最為經(jīng)典的兩款手袋Birkin和Kelly。短短兩個(gè)月之后，全球三大奢侈品集團(tuán)之一的開(kāi)云（Kering，原PPR）先是拿下了全球最大鞣皮公司之一的法國(guó)Croco，后又宣布以600萬(wàn)歐元投資一家破產(chǎn)的皮革工廠Ruma Fabrika Koze。到了年尾，香奈爾（Chanel）也忍不住出手，首次進(jìn)軍皮具產(chǎn)業(yè)鏈的上游，將向其長(zhǎng)期供應(yīng)小羊皮的法國(guó)Bodin-Joyeux招至麾下（表1）。

事實(shí)上，奢侈品牌染指皮革廠早已不是新鮮事。早在10多年前，古奇（Gucci）就買(mǎi)下了皮革廠Caravel Pelli Pregiate，這家為同屬開(kāi)云集團(tuán)的Bottega Veneta、圣羅蘭（Yves Saint Laurent）以及Sergio Rossi等品牌供應(yīng)稀有鱷魚(yú)皮和蟒蛇皮的意大利工廠，是當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的同類(lèi)廠商。而以皮具聞名的愛(ài)馬仕經(jīng)過(guò)多年的積累，更已擁有了四家皮革廠，數(shù)量為業(yè)內(nèi)之最。

最近這一波收購(gòu)潮始于2011年10月，全球第一大奢侈品集團(tuán)LVMH以9200萬(wàn)歐元的代價(jià)，獲得了全球第五大鱷魚(yú)皮供應(yīng)商新加坡興隆集團(tuán)（Heng Long）51%的股份。不到一年之后，具有200多年歷史的法國(guó)牛皮Les Tanneries Roux又從LV、Celine和Loewe等皮具品牌的供應(yīng)商變成了LVMH的自家資產(chǎn)。

供需之間的不平衡是造成奢侈品牌大舉收購(gòu)上游供應(yīng)商的最直接原因。一方面，由于牛羊等紅肉的消耗量不斷減少，原皮的供應(yīng)量呈明顯下降的趨勢(shì)；另一方面，在新興市場(chǎng)的需求驅(qū)動(dòng)下，全球的皮具銷(xiāo)量日益攀升。這導(dǎo)致過(guò)去3-5年，牛、羊皮原料的價(jià)格上漲了25%-30% 。各大品牌為了保證高品質(zhì)的皮料供應(yīng)展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，觸角自然而然地向上游延伸。

對(duì)包括鱷魚(yú)皮、蟒蛇皮、蜥蜴皮、鴕鳥(niǎo)皮等珍稀皮料的爭(zhēng)奪，則更為白熱化，奢侈品牌甚至不惜“變身”為養(yǎng)殖戶(hù)，直抵產(chǎn)業(yè)鏈的最前端。雖然售價(jià)達(dá)到了同種款式的10倍，但稀有皮手袋的銷(xiāo)量目前占到了奢侈品牌手袋銷(xiāo)售額的10%左右，較之?dāng)?shù)年前至少翻了一番。愛(ài)馬仕在擁有了3家以處理珍稀皮料見(jiàn)長(zhǎng)的工廠后，率先打起了養(yǎng)殖場(chǎng)的主意，在美國(guó)路易斯安那州和澳大利亞養(yǎng)起了鱷魚(yú)，不甘于人后的LVMH隨即也在澳大利亞昆士蘭州擁有了自己的鱷魚(yú)養(yǎng)殖場(chǎng)。連開(kāi)云也表示，收購(gòu)了Croco后有可能進(jìn)一步投資蟒蛇養(yǎng)殖場(chǎng)。

2013年初，LVMH集團(tuán)主席阿諾特（Bernard Arnault）公開(kāi)表示，今后具備高附加值的皮具將成為L(zhǎng)V的發(fā)展重心，集團(tuán)會(huì)強(qiáng)化向品牌VIP客人提供的稀有皮手袋定制服務(wù)。這似乎預(yù)告了此后歷時(shí)一年的這場(chǎng)升級(jí)版皮料大戰(zhàn)。在新興市場(chǎng)高凈資產(chǎn)人群的助推之下，伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，也許不用多久，那些還未涉足上游原料供應(yīng)的奢侈品牌就得看市場(chǎng)的臉色了。

向原料看齊

從鱷魚(yú)養(yǎng)殖農(nóng)場(chǎng)到鐘表零配件制造商，從羊絨供應(yīng)商到玫瑰園，2013年，一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈上游的整合在整個(gè)奢侈品行業(yè)轟轟烈烈地上演。以往，奢侈品牌通過(guò)橫向并購(gòu)迅速做大規(guī)模；而如今的潮流則變成了向上游要控制力。保證原料供應(yīng)只是其中的一個(gè)原因，為了減少第三方供應(yīng)商帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也不至于要如此一擲千金，說(shuō)到底，以加強(qiáng)自身的優(yōu)勢(shì)來(lái)確保品牌的市場(chǎng)地位，提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，才是奢侈品牌的終極考量。

2013年7月，又是LVMH豪擲20億歐元將全球最大的羊毛采購(gòu)商和頂級(jí)羊絨制造商Loro Piana收入囊中，估值是這家意大利企業(yè)2013年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額的3.8倍。作為意大利國(guó)寶級(jí)的面料品牌，Loro Piana既是香奈兒、愛(ài)馬仕等品牌的原料供應(yīng)商，更是羊絨衫中的頂級(jí)品牌，普通羊絨制品的均價(jià)在1.5萬(wàn)元左右。

上一次LVMH如此的大手筆還是2011年以37億歐元的高價(jià)摘取意大利“明珠”寶格麗（Bvlbagi），為的是彌補(bǔ)自身在高端鐘表領(lǐng)域的短板。而鐘表領(lǐng)域恰恰也是垂直整合最為火熱的行業(yè)之一，始作俑者自然是斯沃琪集團(tuán)（Swatch）。

寶格麗之后，僅在鐘表領(lǐng)域，LVMH就前后三度出手，在收購(gòu)了以機(jī)芯見(jiàn)長(zhǎng)的瑞士高端制表工坊La Fabrique du Temps后，接連又拿下了兩家高端表盤(pán)生產(chǎn)商。除此以外，另兩大奢侈品集團(tuán)歷峰（Richemont）和開(kāi)云，也都在加緊投資零配件商，并大力研發(fā)自有品牌的手表。以珠寶和鐘表為主業(yè)的歷峰在產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合上的新舉措，是于2012年10月全資收購(gòu)金屬件生產(chǎn)商VVSA—專(zhuān)長(zhǎng)制造高級(jí)鐘表和珠寶所需的貴金屬和半貴金屬鑄件的這家工廠，此前一直為歷峰旗下的卡地亞（Cartier）、梵克雅寶（Van Cleef & Arpels）等供貨。

在化妝品領(lǐng)域，為更好地控制2014年新香水和面霜的上市進(jìn)度，迪奧（Dior） 和瑞士、南非的鮮花種植商都簽訂了協(xié)議，以保證原料供應(yīng)。不僅如此，它還在法國(guó)香水之都格拉斯附近買(mǎi)了地，自己種起了玫瑰和茉莉花。這一地區(qū)同樣也是5號(hào)香水（Chanel No.5）的原料基地—香奈爾在此已經(jīng)當(dāng)了多年的“花農(nóng)”。endprint

其實(shí)在向原料看齊之前，奢侈品牌早已踏上了向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透的征程。在發(fā)展的早期，不少奢侈品牌都選擇了以特許經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)迅速做大規(guī)模。此后，為了進(jìn)一步保證產(chǎn)品的質(zhì)量，維持高端形象，自20世紀(jì)90年代起，特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的方式被陸續(xù)舍棄。Christian Dior在90年代末中止了授權(quán)合同，古奇和圣羅蘭隨后跟進(jìn)。英倫風(fēng)尚代表品牌博柏利（Burberry）的重生，足以證明這一轉(zhuǎn)換的價(jià)值。

今天，絕大多數(shù)的奢侈品牌在自己的主打產(chǎn)品線上都已經(jīng)完全拋棄了特許經(jīng)營(yíng)的方式，有些甚至連生產(chǎn)環(huán)節(jié)也掌握在自己手中。不過(guò)，像愛(ài)馬仕這樣，逾75%的產(chǎn)品出于自己之手的品牌畢竟還是少數(shù)，外包生產(chǎn)依然占據(jù)著不低的比例，而附加值相對(duì)較低的服裝類(lèi)產(chǎn)品，依然以外包生產(chǎn)為主流。

渠道嬗變

在下游渠道領(lǐng)域，垂直整合的趨勢(shì)同樣明顯。早先被普遍倚重的以高端百貨公司為代表的第三方渠道商以及代理商日漸式微，而直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店則被寄予了越來(lái)越高的厚望。2000年前后，古奇收回日本和西班牙的代理權(quán)。幾乎在同一時(shí)期，蒂芙尼（Tiffany）終止向美國(guó)的百貨公司和珠寶商供貨，轉(zhuǎn)而開(kāi)拓自有渠道。

與借助第三方的方式相比，搭建自有渠道最大的劣勢(shì)在于高成本，尤其是初期對(duì)各項(xiàng)資源的投入要求極高。然而，相對(duì)于把品牌和消費(fèi)者對(duì)接這個(gè)最終環(huán)節(jié)交于他人之手，直營(yíng)店的優(yōu)勢(shì)也十分突出，維護(hù)品牌形象，改善存貨周轉(zhuǎn)率，掌握一手客戶(hù)資料？？？？最終這些優(yōu)勢(shì)都會(huì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)報(bào)表上更好看的數(shù)字。通過(guò)大規(guī)模并購(gòu)而鋪建直營(yíng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的陸遜梯卡（Luxottica）正是依靠這一點(diǎn)吸引了眾多奢侈品牌與之合作，也成就了自身全球最大眼鏡商的江湖地位。在經(jīng)歷了金融危機(jī)的打擊之后，連一向?qū)?jīng)銷(xiāo)商最為看重的鐘表品牌，“自立門(mén)戶(hù)”的意愿也更加強(qiáng)烈，開(kāi)始直營(yíng)與代理兩手一起抓。

從行業(yè)整體來(lái)看，直營(yíng)店銷(xiāo)售額的占比估計(jì)正以每年1個(gè)百分比的速度增長(zhǎng)，目前占所有渠道銷(xiāo)售收入的三成左右。而對(duì)愛(ài)馬仕和LV這些品牌而言，直營(yíng)店的貢獻(xiàn)和盈利能力往往遠(yuǎn)高于其他類(lèi)型的門(mén)店。今天，愛(ài)馬仕和古奇約80%的產(chǎn)品都通過(guò)直營(yíng)店銷(xiāo)售，而在LV，這個(gè)數(shù)字接近100%。

在一眾奢侈品牌都極為看好的中國(guó)市場(chǎng)，渠道的嬗變尤為突出。一些早期借他人之力、以代理的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的奢侈品牌，在累積了豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、掌握了消費(fèi)者的習(xí)性之后開(kāi)始回收經(jīng)營(yíng)權(quán)。最新的案例是英國(guó)鞋履品牌Jimmy Choo，它在被瑞士奢侈品集團(tuán)Labelux收購(gòu)后不久，就決定將中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)正式收歸直營(yíng)，并在上海成立了辦公室，計(jì)劃未來(lái)將中國(guó)門(mén)店數(shù)量增至30家。在此之前，萬(wàn)寶龍（Montblanc）、博柏利、Chloe和Coach等品牌都選擇了與代理商分道揚(yáng)鑣。

不過(guò)，對(duì)不少奢侈品牌而言，與代理合作仍是進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)省時(shí)省力的選擇，起碼從短期來(lái)看如此。相對(duì)于初來(lái)乍到的外來(lái)者，俊思（ImagineX）、耀萊、迪生集團(tuán)和華敦國(guó)際等大型代理商不僅更了解本地的風(fēng)土人情，且在長(zhǎng)期與奢侈品牌的合作中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。卷土重來(lái)的英國(guó)服裝品牌Paul Smith就選擇了與俊思集團(tuán)簽訂了獨(dú)家特許經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。而歷峰則于2013年初與周大福成立合資公司，借助后者在大中華地區(qū)的1700多家門(mén)店大力推廣旗下的名士表（Baume & Mercier）。

保護(hù)亦或壟斷？

向上控制原料，向下掌握終端，行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源正在以越來(lái)越快的速度向資金充沛的奢侈品牌傾斜。對(duì)一個(gè)視高品質(zhì)原料和高規(guī)格工藝為生命，不遺余力地標(biāo)榜稀有、獨(dú)特和創(chuàng)新的行業(yè)來(lái)說(shuō)，如果垂直整合的程度不斷深化，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)版圖會(huì)是怎樣的？

這似乎并不是個(gè)容易回答的問(wèn)題。畢竟，客觀上，對(duì)某些原料供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，實(shí)力雄厚的奢侈品集團(tuán)的入股，無(wú)論是資金支持還是規(guī)模提升，背靠大樹(shù)的好處比比皆是。而對(duì)那些因行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整或經(jīng)營(yíng)不善而破產(chǎn)的供應(yīng)商而言，投靠奢侈品牌也許就是它們唯一的出路。

最經(jīng)典的案例來(lái)自香奈爾。從1984年到2012年，香奈爾先后將9家法國(guó)高級(jí)手工作坊攬入旗下（表2）。從刺繡到羽毛，從鮮花到手套，這些作坊基本都只有數(shù)十名工匠，但卻掌握著各自領(lǐng)域內(nèi)最頂尖乃至獨(dú)此一家的工藝，長(zhǎng)期充當(dāng)著香奈爾的供應(yīng)商。由于高級(jí)定制成衣的日漸衰落，這些作坊的訂單越來(lái)越少，在香奈爾接手前基本都是境況堪憂(yōu)，工坊本身連同它們傳承數(shù)代的工藝一度面臨就此消失的風(fēng)險(xiǎn)。2012年底加入這個(gè)大家族的蘇格蘭羊絨制造商Barrie，同樣曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

為了保護(hù)傳統(tǒng)工藝并將之發(fā)揚(yáng)光大，香奈爾早在1997年就成立了意為“以愛(ài)的名義”的子公司Paraffection，成員正是這10家工坊。從2002年起，它每年都在全球各地舉辦巡回展覽，增加這些工坊的曝光率，提升其知名度。香奈爾表示，即使在被收購(gòu)后，這些作坊依然保持著經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立，來(lái)自香奈爾的訂單占了業(yè)務(wù)的六成，但它們一樣可以服務(wù)于其他高級(jí)成衣品牌和私人客戶(hù)。“工坊接到的每一筆外單，實(shí)際上都是對(duì)香奈爾財(cái)務(wù)報(bào)表的貢獻(xiàn)”。

保護(hù)傳承之說(shuō)自然是成立的，但香奈爾也確實(shí)用這些稀有的工藝壘起了自己的護(hù)城河—上世紀(jì)20年代，法國(guó)大約擁有1萬(wàn)名左右的刺繡工匠具備制作高級(jí)定制成衣的水平，今天這一數(shù)字已經(jīng)縮水至約200名，而香奈爾旗下的兩家刺繡工坊幾乎就占了一半人數(shù)。正是因?yàn)閾碛羞@樣的稀缺資源，是否有一天，它會(huì)作出和斯沃琪同樣的決定，逐漸減少對(duì)外供應(yīng)，形成一定程度上的壟斷勢(shì)力？

上世紀(jì)90年代以來(lái)，斯沃琪集團(tuán)先后主導(dǎo)了兩輪影響瑞士鐘表行業(yè)的并購(gòu)整合，從1993年至今，收購(gòu)了10家手表/配件制造廠，通過(guò)ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集團(tuán)已經(jīng)控制了瑞士機(jī)芯產(chǎn)量的75%。掌握這種垂直化作業(yè)能力的斯沃琪，因此具備了對(duì)瑞士鐘表行業(yè)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的影響力。其逐步減少對(duì)外機(jī)芯供應(yīng)的計(jì)劃，引得鐘表企業(yè)紛紛收購(gòu)上游企業(yè)，瑞士獨(dú)立的鐘表和零配件制造商不斷減少。而一旦斯沃琪最終停止了機(jī)芯外供，那些還沒(méi)來(lái)得及或是沒(méi)有實(shí)力整合產(chǎn)業(yè)鏈前端的鐘表制造商無(wú)疑將陷入嚴(yán)重的危機(jī)，甚至從此退出歷史舞臺(tái)。endprint

奢侈的明天

在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，道理是同樣的。要像大品牌那樣大力拓展直營(yíng)渠道，減輕對(duì)第三方經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)，需要巨大資本的支撐。而不具備這樣實(shí)力的小品牌就只能忍受來(lái)自渠道商和大品牌的雙面夾擊—具有更強(qiáng)議價(jià)能力的大品牌在跟第三方經(jīng)銷(xiāo)商合作時(shí)，既可以要求更好的陳列位置，還可以獲得更利于自己的分成比例。

顯然，垂直整合，乃至整合，都是一場(chǎng)完全符合強(qiáng)者更強(qiáng)邏輯的游戲。雖然奢侈品市場(chǎng)的整體規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但隨著整合的加劇，優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵資源注定會(huì)越來(lái)越集中于少數(shù)的奢侈品牌手中，留給小品牌和新品牌的生存空間則越來(lái)越小。

2013年上半年，整個(gè)奢侈品行業(yè)的并購(gòu)規(guī)模就已經(jīng)超過(guò)了20億美元，下半年的7月和9月，又分別有高達(dá)26億美元的LVMH收購(gòu)Loro Piana以及加拿大基金Ares以60億美元之巨拿下美國(guó)高端百貨連鎖尼曼（Neiman Marcus）的大型交易。對(duì)比2012年全年16億美元的成交規(guī)模，無(wú)疑是大躍進(jìn)。

雖然受行業(yè)景氣度的影響，并購(gòu)也總少不了大小年之分。但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是， LVMH、開(kāi)云、歷峰和斯沃琪四大集團(tuán)旗下共控制著約115個(gè)奢侈品牌，不依附于大集團(tuán)的獨(dú)立奢侈品牌正日漸稀少。貝恩咨詢(xún)的統(tǒng)計(jì)顯示，1995年，市場(chǎng)上流通的奢侈品中高達(dá)55%出自獨(dú)立的品牌，其余則來(lái)自綜合集團(tuán)。如今，獨(dú)立奢侈品牌的市場(chǎng)份額不到1/3，綜合集團(tuán)占有的蛋糕是其兩倍。Loro Piana 2013年的銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)將達(dá)7億歐元，EBITA可以實(shí)現(xiàn)20%，盡管業(yè)績(jī)并不差，但它依然選擇了投奔LVMH，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資源共享、全球網(wǎng)絡(luò)，這些都是多數(shù)獨(dú)立的奢侈品牌無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)獨(dú)立奢侈品牌也日漸成為稀缺資源時(shí)，奢侈品集團(tuán)采取了更為激進(jìn)的舉動(dòng)。過(guò)去，它們可以通過(guò)市場(chǎng)擴(kuò)容和品牌收購(gòu)兩個(gè)維度來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的增長(zhǎng)，前者本就受經(jīng)濟(jì)周期的影響，但現(xiàn)在后者的標(biāo)的也不足以支撐長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。于是，以LVMH和開(kāi)云為代表的集團(tuán)勢(shì)力正在更早地押寶新銳設(shè)計(jì)師，扶植新生力量—LVMH在Marc Jacobs和Donna Karan品牌創(chuàng)立的十余年后才將其收編，開(kāi)云也在Alexander McQueen品牌面市的8年后才成為其控股股東—而近兩年，這兩家集團(tuán)投資的設(shè)計(jì)師多在30歲上下，其品牌知名度遠(yuǎn)未打響。

這固然有利于年輕設(shè)計(jì)師的成長(zhǎng)，但也從一定程度上反映出品牌架構(gòu)上的斷檔。更重要的是，當(dāng)眾多品牌都集于一家之手，尤其是當(dāng)這些品牌可能還共用皮料商、設(shè)計(jì)師、工坊、宣傳機(jī)構(gòu)之時(shí)，能在多大程度上實(shí)現(xiàn)差異化？而當(dāng)若干奢侈品集團(tuán)的勢(shì)力強(qiáng)大到足以影響整個(gè)市場(chǎng)的風(fēng)向時(shí)，個(gè)性化與創(chuàng)造力又從何談起，這是否也就背離了奢侈品的核心資本？

這是一個(gè)同樣需要時(shí)間來(lái)解答的問(wèn)題，但照目前奢侈品行業(yè)的整合速度來(lái)看，答案揭曉的那一天也許并不遙遠(yuǎn)。endprint