石祥新

日本電子巨頭索尼公司2012扭虧為盈，終結(jié)了連續(xù)4年的虧損。這一結(jié)果緣于“瘦身”。

2012年4月，平井一夫接手索尼CEO時(shí)，這家老牌電子巨頭正因“多元化”而深陷虧損的泥潭。他對索尼進(jìn)行了大刀闊斧的改革：剝離索尼化學(xué)等一些非核心業(yè)務(wù)，變賣地產(chǎn)項(xiàng)目，把復(fù)興電子業(yè)務(wù)作為主要工作，將優(yōu)勢資源用于開發(fā)核心電子產(chǎn)品。“瘦身”后的索尼，漸漸恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

近些年，很多公司與索尼公司一樣，癡迷于“多元化”，西瓜芝麻一起撿，“虛胖”卻“肥”不起來。

改革開放后，中國出現(xiàn)了一批明星企業(yè)，以生產(chǎn)空調(diào)起家的春蘭集團(tuán)便是其中的代表。20世紀(jì)90年代初，“春蘭”是空調(diào)的代名詞。1994年，春蘭以銷售額53億元、凈利潤6億元的驕人成績，高居國內(nèi)空調(diào)業(yè)第一。而彼時(shí)，格力的年銷售額僅為6億元。

然而，春蘭不甘心只當(dāng)空調(diào)行業(yè)的“第一”，野心勃勃地開啟了“多元化”征程：1994年底推出“春蘭虎”、“春蘭豹”兩款高檔摩托車；1996年生產(chǎn)電冰箱，并將產(chǎn)品線延伸到洗衣機(jī)、除濕機(jī)行業(yè)；1997年進(jìn)入中型卡車市場，同時(shí)開始研發(fā)新能源技術(shù)；1998年，建成電視機(jī)廠生產(chǎn)春蘭牌電視；繼而涉足IT產(chǎn)業(yè)，開發(fā)春蘭系列電腦；而后又進(jìn)入貿(mào)易及金融投資業(yè)，組建銀行、投資公司、證券公司……

春蘭一路開疆拓土，每一次投資都是大手筆。然而，“大躍進(jìn)”并沒有讓春蘭“遍地怒放”，反而使其“春意闌珊”：格力、美的等空調(diào)企業(yè)后來居上，把春蘭從空調(diào)行業(yè)第一的寶座上踢了下去，曾如明星般耀眼奪目的春蘭空調(diào)淪落到無人問津的地步；而在其它行業(yè)，其又沒有什么突破。漸漸地，春蘭不僅丟失了空調(diào)市場這個(gè)“老根據(jù)地”，在新的戰(zhàn)線上也抬不起頭來，陷入連年虧損的不堪境地。

2012年，堅(jiān)守空調(diào)業(yè)的格力凈利潤達(dá)74億元，穩(wěn)坐行業(yè)第一；而在多元化泥淖里掙扎的春蘭前三季度的凈利潤只有300萬元，還不夠給格力掌門人發(fā)工資（董明珠2012年年薪為475萬元）。

陷入多元化“魔咒”的公司，又何止春蘭一家？國內(nèi)許多知名企業(yè)也都在多元化道路上賠了夫人又折兵。

美國著名營銷專家艾·里斯與杰克·特勞特認(rèn)為，多元化、擴(kuò)張生產(chǎn)線增加了品牌多元性，卻使消費(fèi)者模糊了原有的品牌印象，聚焦才是企業(yè)發(fā)展的長久之計(jì)。隨著市場不斷細(xì)分，品牌消費(fèi)日益盛行，相對于多元化，“專注”或許是企業(yè)更好的出路。想“肥”起來的企業(yè)，不妨先“瘦身”吧！