■馬一凡

上下級一旦產生分歧，上級領導強制下級服從，這是最差的一種辦法，弄不好適得其反。只有堅持民主的方法，才能取得好的效果。

隨著時代發(fā)展，傳統(tǒng)的領導觀正在發(fā)生變化，領導者慢慢從獨攬大權的角色中淡出，下級也并不像以往那樣很容易服從管理。這樣的新型領導與被領導的關系使得領導過程中出現了新情況：從某種程度上來說，領導者的權力是下級授予的，如果下級們不信任、不支持領導者，那么領導者也就無法維持自己的權力，對于整個組織來說，就會削減組織的領導力。

正如約翰·加德納所說，“世界上沒有生產領導者的流水線，領導力是一種通過學習不斷提高的技巧，獨立于地位和權利之外?！痹趯嶋H的領導工作中，正確處理好與下級的分歧，是提高領導力的必然要求。

尊重與信任

在領導工作中，領導者和追隨者的影響是相互的，領導者既是塑造者也是被塑造者。在與下級發(fā)生意見分歧的時候，如果領導者可以更加靈活地團結好下級，對于自身成長和組織發(fā)展都很重要。

要做到團結下級有幾個關鍵點：

第一，熱愛下屬。如果領導者根本不喜歡自己的下屬，那他絕對不會成為一名成功的領導。優(yōu)秀的領導者總是對下屬關懷備至，英國獅馬公司董事長西夫勛爵經常到公司各個分店與員工談心，每當遇到天氣惡劣，交通不便的時候，他還要親自前往分店向堅持來上班的員工表示感謝。有人勸他打個電話就可以了，但西夫勛爵堅持認為，只有當面致謝才能充分表達高層領導對員工的感激和重視。優(yōu)秀的領導者注重人性化管理，他們對自己的缺點從不諱言，因為他們深知自己并不比下屬們更加完美。有遠見的企業(yè)家在企業(yè)管理中悟出了“愛員工才會被員工愛”的道理，正如法國企業(yè)界的名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業(yè)?！?/p>

第二，志向高遠。領導者作為一個組織的領袖必須志存高遠、目光遠大，同時對下屬滿懷信心，并且能讓下屬看到未來，看到希望。簡單地說，就是讓下級看到一個具象化的理想，從而為之努力。領導者還應分享下屬的成功，認可他們的成績。要注意的是，任何事情都要把握住“度”，不能僅僅為實現自己的雄心壯志而拋開一切人與事不顧，如果突破了界限，在實際工作中要付出巨大的代價。

第三，尊重和信任下級。領導者與下級僅僅是在職位上有高低之分，在人格上、精神上與任何一位下級都是平等的，要真誠地尊重每一位下級，充分相信和依靠下級，同樣地作為下級感受到這種信任和幫助，就會支持和信任他的上級。能夠很好地與上級統(tǒng)一意見，更好地支持領導者的工作。

大局觀下無例外

很多領導者擔任領導工作以后，盡管在理論和實踐上的方向是正確的，但是卻并不被周圍合作者甚至是下級認同。統(tǒng)一意見，獲得認同要從團結和統(tǒng)一的大局出發(fā)，不能計較個人得失，始終以組織的團結為重，確保組織目標實現的力量集中。

聯(lián)想有一條規(guī)則：開20人以上的會議遲到要罰站一分鐘。這一分鐘是很嚴肅的一分鐘，只有嚴格執(zhí)行完罰站制度，才能正式開會。第一個被罰的人是柳傳志原來的老領導。罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人也一身是汗。柳傳志跟他的老領導說，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站一分鐘。

柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次他被困在電梯里，電梯壞了，他敲電梯門，想讓別人去給他請假，但是沒找到人，結果還是被罰站一分鐘。聯(lián)想的“罰站規(guī)則”是關系到聯(lián)想全局的一項規(guī)則，盡管柳傳志面對的是自己的老上級，有感情因素，盡管柳傳志本人遲到有客觀原因，但是在原則問題上，柳傳志還是以全局為重，沒有計較個人的感情因素，客觀地執(zhí)行了這個規(guī)則。

在聯(lián)想不成文的規(guī)則里，有一條是：領導的子女不能進公司。柳傳志的兒子是北京郵電學院計算機專業(yè)畢業(yè)的，但是柳傳志不讓他到公司來。因為他怕員工的子女們進了公司，互相聯(lián)起來，將來企業(yè)不容易管理。這樣“不近人情”的規(guī)則也是從聯(lián)想發(fā)展的全局為出發(fā)點考慮的，盡管“不近人情”，但是對聯(lián)想這個企業(yè)整體的發(fā)展與管理是有益處的。

巧用軟權力

上下級一旦產生分歧，上級領導強制下級服從，這是最差的一種辦法，弄不好適得其反。只有堅持民主的方法，才能在領導工作中取得好的效果。認識上的問題不能壓制、堵塞，只能采取疏通引導的方式，要廣開言路，使得上情下達，下情上傳。在暢所欲言的過程中，逐步發(fā)現、肯定正確的思想和意見，最后采納推廣。對于不正確的意見就要使用動之以情，服之以理的方法來統(tǒng)一認識。

有一點要特別說明，在與下級統(tǒng)一意見的時候，切記不能單憑職位權利——硬權力——強制說服。職位權利雖然重要但并不是唯一發(fā)生領導作用的力量，隨著時代的發(fā)展，“軟權力”的作用日益重要。軟權力概念由約瑟夫·奈提出，是一種“影響別人選擇的能力，如有吸引力的文化、意識形態(tài)和制度”。這不僅適用于政治，更適用于商業(yè)和個人。

影響他人行為的方式有多種，既可以通過威脅或獎勵他人，也可以通過吸引他人，來達到自己的目的。前者是運用“硬權力”，后者是施展“軟權力”。硬權力指的是通常同諸如軍事和經濟力量那樣的具體資源相關的“硬性命令式權力”，軟權力指的是與諸如文化、意識形態(tài)和制度等抽象資源相關的、決定他人偏好的“軟性同化式權力”。在實際工作中，二者各自發(fā)揮作用的方式不同，取得的效果也不同，領導者要具體問題具體分析，靈活運用兩種權力。

在領導工作中，領導者和追隨者的影響是相互的，領導者既是塑造者也是被塑造者。

表率作用

領導者具有表率作用，領導以身作則，下屬就會自愿追隨。要成為一個好的領導者，首先要以身作則，為員工們樹立一個正能量的榜樣。榜樣的力量是無窮的，領導者要想統(tǒng)一與下屬的分歧，必須以身作則，做到“正人先正己”。一旦通過表率樹立起在下級心目中的威望，將會上下同心，大大提高組織的整體工作能力。領導的力量，往往是由行為動作體現出來的，聰明的領導者尤其如此。在一個組織里，領導者的言行舉止都看在眾人的眼里，只要懂得以身作則來影響下屬，工作起來就會得心應手了。

亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司正處于一盤散沙狀態(tài)。他認為經營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子里，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元。這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發(fā)光。榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。最終，克萊斯勒公司就發(fā)展成了擁有億萬資產的跨國公司。在公司的困難時期，領導者的表率作用尤其重要。這對于穩(wěn)定人心，統(tǒng)一意見有重要的作用。