龐麗靜

人單合一的創(chuàng)新變革已經(jīng)進入到深水區(qū)?！半u蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破則一定是新的生命”，在6月27日的一場演講上，海爾集團CEO張瑞敏引用了一個比喻，算是對海爾裁員萬人的一種解釋。

他自己可能也沒有想到，自己6月14日在沃頓商學(xué)院全球論壇發(fā)表的演講，不是針對海爾商業(yè)模式大變革，而是針對海爾大規(guī)模減員的表述，會引發(fā)巨大的反響。海爾從2013年初的8.6萬人，減到了年末的7萬人，2014年預(yù)計還要減少1萬人。

“但如果認真解析來看，就會發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點都不多。因為這是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做?！睆埲鹈粽f，“對企業(yè)來講，變革到最后，最難做也最應(yīng)該做的就是組織變革。海爾對于這場變革思考了很多年，也準(zhǔn)備了很長時間。”

6月14日的那場演講語驚四座。張瑞敏說，海爾外去中間商，內(nèi)去隔熱墻，隔熱墻就是中層管理者。企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會把市場的情況反映進來。另外，一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，海爾也不需要那么多人了。

在海爾高層看來，海爾目前員工調(diào)整的走勢是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。海爾集團2007年以來啟動人單合一雙贏模式，通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、管理優(yōu)化和智能制造升級提高人均效率和員工人均收入。

原因首先是智能化制造，海爾正在對傳統(tǒng)制造進行智能化升級，布局工業(yè)機器人。比如海爾滾筒洗衣機的一個車間經(jīng)過智能化升級，原來這個車間需要45人，現(xiàn)在已經(jīng)做到“無人化生產(chǎn)”了。

海爾有個車間，原來108人，現(xiàn)在沒有人了，只有機器人，這樣就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間?，F(xiàn)在國內(nèi)不少制造企業(yè)都在學(xué)德國的工業(yè)4.0，讓機器人和生產(chǎn)線對話。對海爾而言這并不僅僅是效率的問題，更是為了滿足用戶的個性化需求，為C2B模式鋪路。

張瑞敏談到，美國去年從中國回遷了200多家企業(yè)。比如，美國通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到美國路易斯維爾制造。在美國，現(xiàn)在的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因此更加滿足了當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟆?/p>

其次是去中間層?！盎ヂ?lián)網(wǎng)逼著你使他感到他沒有用”，張瑞敏說。海爾在全國有3萬多個店，這3萬多個店的一線信息逐層傳遞，像行政體系一樣從縣到市、到省、到總部。但是現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)總部可以直接與終端互動溝通，何必要中層在中間傳遞信息呢，況且這些信息還不一定準(zhǔn)。

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，解決了信息不對稱的問題，海爾開始和用戶直接在網(wǎng)上交易，他們認為，傳統(tǒng)的線性串聯(lián)流程中的中層部門就沒有存在的必要了。

最后是非主營業(yè)務(wù)外包。通過非主業(yè)外包也減少了在冊員工數(shù)量，海爾在戰(zhàn)略上只保留兩個上市公司，視為主業(yè)，而主業(yè)之外的服務(wù)性、支持性業(yè)務(wù)，外包給了全球?qū)I(yè)領(lǐng)域更有優(yōu)勢的企業(yè)，原來的就業(yè)人員也一并外包。如海爾的職工食堂、物業(yè)管理等。

海爾人員不斷減少，也是希望搭建一個讓全員高效益、高收益的平臺，而不是簡單裁員的事情。中國企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率，是美國的十二分之一，傳統(tǒng)制造業(yè)，靠人多取勝的時代已經(jīng)過去。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)講求零距離，非要再去保留那么多人員，已不符合時代的要求。

海爾內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2013年，海爾實現(xiàn)利潤108億元，同比增長20%。當(dāng)年，海爾人均勞動生產(chǎn)率同比增長35%?！罢驹诤柦嵌?，互聯(lián)網(wǎng)背景下，人單合一、網(wǎng)狀節(jié)點組織結(jié)構(gòu)之下，自主經(jīng)營體和小微企業(yè)不斷增多，加上未來增加使用機器人，以及企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型等探索，都將使得企業(yè)用工減少，不再需要那么多人?！?/p>

海爾內(nèi)部人士表示，海爾在冊員工數(shù)量減少是客觀結(jié)果，但這個過程不同于傳統(tǒng)的“裁員”。這些年海爾的變革，都是圍繞用戶進行。隨著網(wǎng)狀節(jié)點組織結(jié)構(gòu)的建立，沒有處于節(jié)點位置的中層或者基層員工，就沒有用戶，沒有用戶就沒有存在價值。他們也可留在海爾繼續(xù)競單，但薪酬都是用戶給的，沒單就沒工資?？陀^說，企業(yè)沒有用戶，不裁員也得死。

海爾裁員，主要指向企業(yè)中間層，而不僅僅限于中層。張瑞敏談到，海爾的戰(zhàn)略改變了，組織也要進行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式，變成并聯(lián)式。因為從企劃到設(shè)計、營銷，最后到用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，這就是企業(yè)里頭的中間層。

還有一些社會上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它打交道。總而言之，中間層使得企業(yè)和用戶之間隔得很遠?，F(xiàn)在把企業(yè)和用戶連一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求，這就變成一個利益共同體。

據(jù)了解，海爾減員目前分為三種情形，一是內(nèi)部違反行為規(guī)范的人;二是累計一定時間、達不到業(yè)績指標(biāo)的人，也是要淘汰的，這是海爾慣例;三是沒有訂單的員工，尤其處于中間層的部分。海爾提出“人單合一”，沒有單的人有的離開了，或者不認可“創(chuàng)客”（海爾提出“人人都是創(chuàng)客”）的人，自己主動離職出去創(chuàng)業(yè)或者跳槽到其他單位。

在海爾工作11年、主動離職的一位中層管理人員表示，海爾這兩年離職人數(shù)很多，以主動離職為主。出來的人有15%～20%是自己創(chuàng)業(yè)的，他說自己在海爾雖然有創(chuàng)客平臺，但他還是想自己創(chuàng)業(yè)。雖然在海爾當(dāng)創(chuàng)客，前期相對容易，收益也不錯，每年有幾十萬元年薪，但是企業(yè)后期肯定會講投資回報的。而自己出來創(chuàng)業(yè)，頭兩年比較難，但是發(fā)展幾年之后，就會有自己的事業(yè)。

他說，海爾裁員萬人，在海爾內(nèi)部人看來不多。自己的同事有很多人離職后去了南方的家電企業(yè)重新就業(yè)。在海爾，企業(yè)離開了你還是照樣轉(zhuǎn)的，體系完善、運轉(zhuǎn)自然，每個人就像一個螺絲釘，一個蘿卜一個坑，按照流程化執(zhí)行就行，每個人都有崗位說明書，新舊更替也很容易。自己創(chuàng)業(yè)，收獲的東西不一樣。

按照張瑞敏的說法，互聯(lián)網(wǎng)的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。所有的顛覆，減人并不是目的。真正的目的是把企業(yè)中的每個人變成創(chuàng)業(yè)者，讓他們顛覆原來的觀念。

離開的有三類人，留下的也只有三類人。第一種是“平臺主”，他的單是快速配置資源;第二種是“小微主”，小微即小微企業(yè)，每一個創(chuàng)業(yè)團隊就是一個小微;第三種人是小微成員。員工的去留在小微，小微需要你就留，不需要就離開。原來的金字塔壓扁了，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，過去聽上級的，現(xiàn)在聽用戶的。

海爾組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是建立網(wǎng)狀節(jié)點組織結(jié)構(gòu)。海爾正在把企業(yè)所有員工變成網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點，節(jié)點要接到市場上的用戶，誰連的用戶更多，誰就可以獲得更大的成就。海爾處于變革中，比如小微，每天都有小微生，也有小微死。

海爾嘗試通過市場化的轉(zhuǎn)型讓在冊員工自主創(chuàng)業(yè)，鼓勵在冊員工離開現(xiàn)有的崗位進行市場化創(chuàng)業(yè)，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，社會上的機構(gòu)和個人也可以來創(chuàng)業(yè)，自己注冊成立小微公司，借助海爾的品牌、用戶資源和平臺，為用戶提供增值服務(wù)，自主經(jīng)營、自負盈虧，這樣的小微公司在海爾有42個，統(tǒng)稱“商圈小微”。

海爾工貿(mào)系統(tǒng)的市場營銷人員正在陸續(xù)簽訂小微合同。海爾工貿(mào)一位員工表示，所謂裁員，我們感覺就是有些人員轉(zhuǎn)簽小微了，聽說中層領(lǐng)導(dǎo)也要壓縮。

簽定小微合同，有位工貿(mào)營銷人員發(fā)牢騷，“是上面壓下來的，必須簽，沒辦法。都簽約，就跟著簽唄。不簽就是不想干了。簽約是分批進行的?！彼^小微，就是原來42個工貿(mào)，現(xiàn)在變成了小微中心，與海爾沒有關(guān)系了。員工簽約小微之后，就不再是海爾人了。42個工貿(mào)需要重新注冊公司，法人也不再是海爾了。比如新名叫海日順等。

海爾正在嘗試通過市場化的轉(zhuǎn)型讓在冊員工自主創(chuàng)業(yè)。

這位員工稱，工貿(mào)變成小微之后，新公司更有活力了，自發(fā)自動地去開拓市場，小微公司自己賺多少錢怎么分配、用哪些人都不再受總部管制。但是總部對小微也有相應(yīng)的控制，具體怎么控制還不了解。小微公司老總目前還是海爾的人，關(guān)系還都在海爾。

目前簽約小微的有些人，心里雖然并不舒服，但心態(tài)還比較平穩(wěn)。上述員工說，“不管簽約小微的人員，還是其他海爾外派的直屬管理人員，工資還是每月照常打到工資卡上，所以跟從前并沒有太大差異。也有一些不想在海爾工作下去的人選擇自動離開。海爾有時也對外說，這是一種淘汰、散出。員工也已經(jīng)習(xí)以為常了海爾的各種變動。”上述員工帶著幾分苦笑：“這些年，哪年沒有幾次變來變?nèi)ァ⑷稳藬[布的經(jīng)歷，早已經(jīng)習(xí)慣了?！?/p>

海爾的變革簡單說，目標(biāo)就是與用戶零距離。這個組織將更開放，讓更多能夠為這個組織創(chuàng)造價值的人到這個平臺上實現(xiàn)價值。創(chuàng)造一個讓每一個人都高效率、高薪酬的機制。

海爾的考核辦法發(fā)生很大變化，無法用傳統(tǒng)理論來解讀海爾。海爾以前是考核，現(xiàn)在是對賭。對賭實際上，就是由用戶考核。在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，誰來做市場，不是企業(yè)分配的，而是員工爭的、競的、搶的，誰都可以爭、競、搶。關(guān)鍵是看創(chuàng)造的價值有多大：誰承諾給用戶的價值大，這個單就是誰的。

有了承諾，就不存在領(lǐng)導(dǎo)考核的問題了。過去是事后考核，現(xiàn)在是事先對賭預(yù)儲，對賭就有輸贏，失敗出局，別人繼續(xù)競爭。變革最難考核的是薪酬。過去是組織包薪酬，現(xiàn)在是考核創(chuàng)客價值。比如看一個小微，看其何時達到盈虧平衡，何時達到第一個、第二個、第三個拐點。每一個拐點對應(yīng)的是企業(yè)價值和網(wǎng)絡(luò)價值，網(wǎng)絡(luò)價值是縱軸，企業(yè)價值是橫軸。

據(jù)了解，與很多公司一樣，海爾以前是人事部考核，基本上能打90多分以上，現(xiàn)在要么高單高出，要么就是解約離職。對賭失敗了，沒有別的活可做，可以去競爭別的單。每個人只是為這個單存在著，所有的員工永遠都在動態(tài)競爭當(dāng)中。

“我們不會讓任何人走人，但是平臺上所有的人，都是生活在單里面，如果有人走掉，那是因為他沒有用戶了，那也是用戶給解約的，跟海爾沒關(guān)系。平臺型組織培育人，但不養(yǎng)人。工資也相當(dāng)于是用戶給發(fā)的，企業(yè)不會養(yǎng)閑人?！鄙鲜鋈耸空f。海爾目前做的事情就是讓員工和用戶對接，在這個過程中，傳統(tǒng)組織和管理，都會為這個目標(biāo)讓路。海爾目前也是一直在試錯探索當(dāng)中。

海爾薪酬目前實行的是人單酬，薪酬從單里來，單就是用戶價值。具體怎么考核，不同崗位也不一樣。比如物流，24小時要送達，超時即免單，該罰就罰。全世界的車輛都可以來送貨，但前提是進入到海爾平臺，才能與用戶產(chǎn)生關(guān)系。用戶要誰的車，這是用戶定，怎么評價，也是用戶的事情。在這個平臺上，網(wǎng)絡(luò)價值實現(xiàn)了，平臺價值也實現(xiàn)了。

海爾管理層天天都在研究，天天都在實踐，沒法說現(xiàn)在是成功了，而是一直在探索當(dāng)中。即使成功，也只能說是階段性成功。海爾內(nèi)部，每個人都在說“人單合一”，這是該企業(yè)多年一直倡導(dǎo)的目標(biāo)，30年初心未改?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是很好的機會，為企業(yè)實現(xiàn)這個目標(biāo)提供了可能性。

沒有路標(biāo)的尋找，海爾這場變革，正在經(jīng)歷著陣痛。試錯的過程很艱苦，能否成功猶未可知。2014年海爾確定的發(fā)展目標(biāo)是三化，即企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化。

眼下比較艱難的事情，一是開發(fā)生態(tài)圈的建立，建立生態(tài)圈不難，但是難在觀念上。員工與海爾所有利益攸關(guān)方，都存在觀念轉(zhuǎn)變的問題。二是要能夠動態(tài)捕捉用戶需求，這個也很難。

張瑞敏認為，企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非?？斓?。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，可能會是徹底的顛覆?，F(xiàn)在海爾邊破邊立，破一部分，立一部分。企業(yè)就像一個生態(tài)系統(tǒng)，在這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，但總體上來看，這個森林是生生不息的。

如果說傳統(tǒng)組織是在給“人”一個既定的任務(wù)，并用牢固的雇傭關(guān)系來換取員工動力的話，顯然，在這個流動的時代里，“堅固”已隨往事飄散。