張若夫

狄更斯在《雙城記》的開篇說：這是最好的時代，這是最壞的時代;我們在蜂擁奔向天堂，我們在集體趕往地獄。

這是當下中國口腔護理行業(yè)的真實寫照。原本壟斷市場七成份額的外資巨頭們?nèi)缃耦j勢漸現(xiàn)，2013年，佳潔士的市場銷售額份額由兩年前的23.2%降到了17.9%、高露潔從15.2%降到12.8%、中華從10.2%降到8.8%，市場鐵幕龜裂的縫隙讓壓抑了二十余年的本土品牌看到一絲曙光;然而另一方面，巨頭們喪失的份額卻沒有落入本土老品牌囊中，只是成全了黑人（好來化工）的一家獨大。相當一部分老牌企業(yè)目前依靠市場慣性勉強存活，兩面針去年市場份額不到1%，曾依靠資本力量喧囂一時的舒客也止步于2.6%，7000人的龐大銷售團隊2012年只帶來了5個億的收入。

在行業(yè)行將迎來劇變的關(guān)鍵節(jié)點，眾多本土品牌乏力的表現(xiàn)，讓外界將注意力聚焦到了兩家同處西南的國企身上，它們中一家連續(xù)10年市場份額排名本土第一，在自己擅長的細分市場開鑿出足以固守的護城河;一家后發(fā)先至，以跨界者的身份攪得口腔護理行業(yè)天翻地覆，數(shù)年內(nèi)便成功甩開眾多國內(nèi)外對手躋身第一集團。

這兩家企業(yè)就是重慶登康公司和云南白藥，前者像《雙城記》中的倫敦，歷史積淀深厚，步步為營、不被外界的浮躁打亂自己的節(jié)奏;后者則像狄更斯筆下的另一座名城巴黎，活力十足，引領(lǐng)著行業(yè)的變革和潮流。它們各自的發(fā)展路徑，代表著本土品牌不同的求生突圍方向。對背負歷史包袱意圖求變的中國企業(yè)來說，能從登康公司身上得到什么啟迪？對跨界陌生行業(yè)的中國企業(yè)來說，又能從云南白藥身上學到什么經(jīng)驗？

2001年年底，隸屬重慶輕紡集團的國有企業(yè)重慶牙膏廠正式改制，成立重慶登康口腔護理用品股份有限公司。彼時的登康公司正處于發(fā)展的關(guān)鍵期，老對手兩面針的多元化擴張給自己帶來了不小的壓力。

兩面針的多元化戰(zhàn)略包括全面拉長產(chǎn)品線，以及加快向口腔護理以外市場進軍，光是在家庭清潔類市場就有牙膏、牙刷、洗潔精、洗衣粉四條產(chǎn)品線，在牙膏類產(chǎn)品中共有3個品牌17個品類，并涉足了旅游用品的生產(chǎn)與銷售。而只做牙膏牙刷的登康公司，相對應(yīng)的只有6個品類。從營業(yè)收入來看，登康公司在口腔護理市場不及兩面針的一半，而后者在其他日化市場還有2.1個億的收入。

外界也注意到了這種現(xiàn)象，質(zhì)疑聲開始出現(xiàn)，究竟要不要學習對手的多元化策略？

登康公司最終還是選擇了走自己的專業(yè)化道路，不僅拒絕多元化，而且在口腔護理市場也只埋頭深耕自己最擅長的抗牙齒敏感細分市場。為此登康公司高層還專門提出了一個口號，叫“咬定口腔不放松，主業(yè)扎在口腔中?！?/p>

董事長鄧嶸告訴本刊記者：“當時我們判斷，雖然‘冷酸靈’在業(yè)內(nèi)有著‘抗牙齒敏感’專家的品牌形象，但‘抗敏感’這個品牌資產(chǎn)如果跨界到化妝品、家用洗滌用品等其他日化市場，難以起到協(xié)同效應(yīng)，新老產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性不高，其市場競爭的強度和難度也相當大。公司未來要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、贏得競爭優(yōu)勢，就必須堅持聚焦定位戰(zhàn)略，當企業(yè)將全部的精力和資源聚焦到一個特定的領(lǐng)域或一個特定的市場，那么成功僅僅是一個時間問題?！?/p>

這在業(yè)內(nèi)不少人看來是一個很冒險的戰(zhàn)略，有人甚至因此斷言“保守”的登康公司將在兩三年內(nèi)做垮掉。

但事實證明，登康公司當時選擇的路徑是正確的。到了2005年，其牙膏年銷售量由4500萬支增加到1.87億支、年銷售收入也由改制前的數(shù)千萬元增加到3.26億元。相比之下，反而是兩面針的多元化之路開始變得坎坷。到2005年，不僅牙膏業(yè)務(wù)收入從2003年的4.42億元降到2.23億元，總營收也出現(xiàn)連續(xù)三年的下滑。

登康公司的成功不僅讓外界的質(zhì)疑開始消散，也引起了外資巨頭的注意。鄧嶸說：“由于之前外資收購冷酸靈品牌的意圖被拒絕過，所以對方改變了策略，胡蘿卜不吃就大棒伺候，（本土品牌）誰出頭就打誰，就像‘打地鼠’游戲一樣?！比欢槍Φ强档拇蟀簦趽]了幾年之后，卻砸向了另一個目標，讓登康著實松了一口氣。

這個目標就是云南白藥。

作為同處西南地區(qū)的國企，云南白藥在登康公司改制的同一年，也由于外資品牌在藥用品行業(yè)的強勢進入，被迫開始戰(zhàn)略調(diào)整。當時邦迪創(chuàng)可貼的購買率，一度達到云南白藥的傳統(tǒng)明星產(chǎn)品“云南白藥散劑”的二十多倍。

“唯一的出路，就是為老字號尋找騰飛的新思路?！眲倓偵先蔚男抡崎T王明輝決心變革。

他認為要深度挖掘云南白藥傳統(tǒng)秘方的真正價值，突破口在產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)新：想讓創(chuàng)新有市場價值，就要將保密配方聚焦于那些已經(jīng)被消費者高度認可的產(chǎn)品市場。然后將白藥配方添加到“成熟產(chǎn)品”中，讓云南白藥特殊療效在充分競爭的產(chǎn)品市場發(fā)揮新效應(yīng)。王明輝大膽地把保密的白藥配方變成其他產(chǎn)品的“添加劑”。

因此，云南白藥選擇了一條與登康公司截然相反的跨界多元化路徑。從國外經(jīng)驗來看，藥用企業(yè)進軍日化行業(yè)有著天然的優(yōu)勢，而口腔護理這個細分市場能使“止血”這個“添加劑”功能最大程度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。所以云南白藥跨界的第一站，選擇了牙膏市場。

起初，云南白藥生產(chǎn)出來的牙膏只在自己最熟悉的醫(yī)藥渠道進行小范圍嘗試。由于其產(chǎn)品定價和主流牙膏一致，加之其鋪貨模式簡單粗暴，所以反響并不如后來那么熱烈。

在經(jīng)過數(shù)年的蟄伏期后，云南白藥決心真正發(fā)力，通過統(tǒng)計牙膏的銷售數(shù)據(jù)他們發(fā)現(xiàn)，有九成產(chǎn)品是從商超賣出去的，于是高層決定全力主攻這一渠道。

可是作為一個跨界新兵，要在一個完全陌生，且既有勢力犬牙交錯的行業(yè)搭建全國性渠道談何容易。首當其沖的一個問題，就是巨額的渠道建設(shè)成本如何消化？

最終，云南白藥做出了一個在牙膏行業(yè)聞所未聞的冒險策略：把產(chǎn)品定價提高到20元以上。

在云南白藥提價后，市場反應(yīng)出乎所有人意料的熱烈，2007年，其在牙膏市場的銷售額猛增至6億元，同時市占率也開始快速上升，一直到2011年，市場銷售額份額已達到6.6%，而隨后的2012和2013年，更是從7.9%躍升到9.5%，硬生生將中華牙膏擠出第一陣營。

云南白藥和冷酸靈變與不變的邏輯其實是相通的，即針對具體的行業(yè)形勢、對手動向，特別是自身核心競爭力在跨界時是否具備協(xié)同效應(yīng)等問題，進行了正確的分析梳理。

云南白藥提價之前，口腔護理市場中的領(lǐng)頭羊佳潔士和高露潔，正高舉價格屠刀四處搶奪民族品牌的市場份額。那時消費者對商超出現(xiàn)的“兩只牙膏三塊錢”之類的口號印象頗深。

由于長期深陷低端價格戰(zhàn)的泥潭，整個口腔護理行業(yè)很難拓展出單品價格較高的產(chǎn)品區(qū)間，相比其他日化細分行業(yè)，保健品、化妝品領(lǐng)域都有高端低端產(chǎn)品之分。但在高端牙膏市場上，除了獅王的 ZACT（漬脫，專業(yè)除煙漬牙膏）定價為15～16元外，難覓其他品牌的蹤跡。

云南白藥判斷，此時一款價格20元以上的產(chǎn)品突入市場，不僅能讓新入行的自己避免與外資巨頭產(chǎn)生正面沖突，還迎合了急于改善牙齦出血、對價格相對不敏感的特殊消費群體。

但這個時候，另外一個問題出現(xiàn)了。盡管卡位行業(yè)真空是個正確的選擇，但這個高毛利空間對所有行業(yè)巨頭來說都存在，而且牙齦出血嚴重的患者在整個消費者中只占少數(shù)。云南白藥這個行業(yè)新兵是否能真正激活潛在市場？最終，其正確的產(chǎn)品定位，給與了消費者一個為20元以上牙膏買單的理由。

在傳統(tǒng)的中國城市市場，“10元”是牙膏產(chǎn)品一個心理價格的分水嶺，10元以下的牙膏最容易被消費者接受。二十多塊的價格，超出了大部分消費者的心理承受能力，這來源于消費者的固有意識和慣性思維，雖然買得起的人很多，但與他們的慣性思維脫節(jié)。市場調(diào)查表明，絕大多數(shù)消費者認為：買一支這么貴的牙膏是不可思議的。

云南白藥提價之后，改變了原來單一的“止血”功效定位，將新產(chǎn)品定位于“非傳統(tǒng)多效結(jié)合”。其目的在于：首先，用“非傳統(tǒng)”來消解原本在消費者觀念中屬于劣勢的新品牌形象;其次，借助“多效”將目標人群從牙齦出血患者擴大到與“出血”關(guān)聯(lián)的牙齦腫痛、口腔潰瘍等需求高、對價格不敏感的患者上。

這一定位，找準了高價產(chǎn)品的消費對象，又多方位地將“白藥”的核心價值釋放出來。所以才讓云南白藥先于其他對手，真正打開了行業(yè)中的高端市場。

而在抗過敏領(lǐng)域同樣擁有核心競爭力的登康公司，在行業(yè)一片向“全效”、“高價”進軍的呼聲中，堅持了自己的判斷。鄧嶸認為，“冷酸靈”這個運營了二十多年的品牌，已經(jīng)擁有了足夠強大的品牌基因，如果盲目跟風強行進入其他功能品類，會造成消費者心智認知上的混亂;雖然云南白藥創(chuàng)造了高價牙膏的奇跡，但對整個牙膏市場來說只是個例，許多國內(nèi)制藥企業(yè)紛紛進入牙膏市場，現(xiàn)在也是騎虎難下。

“登康公司沒有跟隨別人的腳步而改變自身的品牌定位和品牌基因，我們繼續(xù)專注于既有的抗敏感細分市場、專注于提供更好的抗敏感牙膏產(chǎn)品、專注于為更多消費者創(chuàng)造真實價值，進一步強化冷酸靈‘抗敏感’品牌資產(chǎn)?！?/p>

相關(guān)行業(yè)市場調(diào)研表明，消費者并不真的相信什么“全效”宣傳，如果功能太多，消費者反而會對功效效果產(chǎn)生懷疑。在受調(diào)查人群中，有超過一半的人認為牙膏的功能不能太多（2～3個最為適合），另有約20%的人認為功能單一為好，這樣才能顯示出功效的專一性、專業(yè)性。

所以在產(chǎn)品功效定位方面，登康公司近些年來，一直堅持抗牙齒敏感的專業(yè)路線，并推出了“抗敏感+1”式的新品，建立起冷酸靈的品牌方陣。

在價格定位上，登康公司一方面把抗敏感細分為四大抗敏感平臺，另一方面結(jié)合各種流行的口感、香型、克數(shù)和功能等元素，細化產(chǎn)品分類：10元以下是抗敏感護理型和“雙重抗敏感+清新口氣/井鹽爽白”型（基本都為110克）;10～20元區(qū)間有“專研抗敏感型”、170克“增重”型;20元以上，有一款28元的，主打“國家發(fā)明專利、快速緩解牙敏感疼痛”的“迅康”專業(yè)級抗敏感牙膏。

從價格分布來看，其產(chǎn)品線呈梭型，兩頭（高端和低端）小，中間（中端）大。這也基于登康公司當前以及未來的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。鄧嶸說，未來我們要順應(yīng)消費者升級的步伐，開發(fā)出更多技術(shù)領(lǐng)先、療效好、口感好，價格能為國人所接受的、物超所值的新產(chǎn)品。

根據(jù)記者了解，目前價格在13元左右的“專研抗敏感”產(chǎn)品，上市僅四個月銷售額就突破了3000萬元。這對登康公司的產(chǎn)品升級戰(zhàn)略來說，是一個積極的信號。

云南白藥跨界奇襲，是“非傳統(tǒng)”定位的成功。而登康公司有規(guī)劃調(diào)整自己產(chǎn)品線，實施產(chǎn)品升級戰(zhàn)略，更適合和它一樣有著厚重歷史的老品牌。

作為一家曾受惠于傳統(tǒng)媒體營銷的企業(yè)，登康公司目前仍然以聘請明星代言、電視等傳統(tǒng)平臺為核心渠道的營銷模式。對于外界的質(zhì)疑，登康公司內(nèi)部有著自己的解讀。副總趙豐碩告訴記者：“也許別人認為在現(xiàn)在這個新媒體、新平臺大行其道的時代，注重傳統(tǒng)媒體營銷看起來不是最好的模式，但聯(lián)系口腔護理市場的實際情況，它仍是當前最合適的模式。”

登康公司選擇這種營銷模式有其歷史情結(jié)。當“冷酸靈”這個品牌誕生之后，憑借一個僅用一天時間、花費很少的制作費而成的“火鍋·湯圓篇”30秒電視廣告，一炮而紅。不僅解決了當時新產(chǎn)品滯銷的困境，還讓企業(yè)嘗到了從來沒體驗過的電視廣告威力。

而接下來從1986年到1996年的10年時間里，重慶牙膏廠幾乎每年都要拍一個廣告，一步步地強化了冷酸靈的“抗敏感專家”這一品牌形象。

不久后，外資牙膏品牌開始進軍中國市場，并迅速消滅了一大批國產(chǎn)牙膏品牌，受此影響，冷酸靈的銷售額也下降了上千萬。如何二次突圍？這時美國奧美廣告的一個電話，幫了他們大忙。

1996年，剛進入中國市場不久的奧美廣告聯(lián)系上了重慶牙膏廠，愿意為其提供品牌營銷方面的服務(wù)，雙方一拍即合。經(jīng)過精心策劃，奧美廣告和重慶牙膏廠在進行了大量的消費者調(diào)查后，最終選擇了“冷熱酸甜，想吃就吃”作為冷酸靈的廣告語。將冷酸靈的品牌訴求鎖定在抗牙齒敏感這一功效上。從1996年開始，該廣告持續(xù)投放，冷酸靈牙膏銷量穩(wěn)步上升，最終奠定了冷酸靈在國內(nèi)牙膏品牌中的江湖地位，登康公司是奧美廣告與國內(nèi)企業(yè)最早合作的企業(yè)之一。

在市場摸爬滾打了二十多年的新任董事長鄧嶸接班后，面對急劇變化的市場環(huán)境，著手將品牌建設(shè)向著整合營銷的方向進一步深化，提出了“鞏固、承接、創(chuàng)新”的品牌傳播策略，即鞏固傳統(tǒng)的電視媒體，承接新興的數(shù)字媒體發(fā)展，創(chuàng)新品牌傳播模式和銷售模式。并且聘請的明星也越來越大腕，從早期的孫紅雷到孫儷，再到去年年底簽約的“國民大叔”吳秀波?？梢哉f，登康公司在品牌整合傳播上，已經(jīng)做到了行業(yè)的極致。

當然，登康公司也意識到了過去被認為“最合適”的營銷模式，在當下已經(jīng)開始受到快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。提前開始了新嘗試，其中一個比較有特色的模式是有針對性地與新媒體合作。

由于當前“80后”乃至“90后”對企業(yè)所謂的“官方宣傳”有較普遍的質(zhì)疑，而植根于年輕一代亞文化圈的新興科普媒體反而較容易獲得信任。所以登康公司專門與以果殼為代表的新媒體商談合作;此外，登康公司還圍繞電子商務(wù)新渠道的拓展與抗敏感專家品牌的塑造共同進行，既在天貓開設(shè)了“冷酸靈”旗艦店，又入駐了“1號店”、“京東”等商城，并開通了企業(yè)微博和微信，建立起與年輕消費者溝通的平臺。

相比之下，云南白藥的營銷模式經(jīng)歷了更大的變化。

一開始，云南白藥也像其他同行一樣，在電視媒體上實行轟炸戰(zhàn)術(shù)，而且廣告訴求也集中在產(chǎn)品的功效上。但其營銷手法并不成熟，其內(nèi)容過于直接地訴求牙齦出血，略顯血腥，遭到不少網(wǎng)民的批評。這也導致云南白藥雖然在央視投放上千萬元的廣告，但銷售仍然舉步維艱。

隨后，云南白藥高層迅速改變策略，并于數(shù)月后在央視投放了新版廣告。同時，云南白藥判斷，在市場啟動期，平面廣告比電視廣告的效率更高、信息傳達量更大、說服力更強、成本更低，所以在不同階段，采用不同風格的平面廣告，配合電視廣告展開了連續(xù)多輪的營銷攻勢。

在當時，這一系列平面廣告讓業(yè)內(nèi)同行頗為意外，他們沒想到牙膏廣告竟然可以做出這種“戰(zhàn)術(shù)組合”。

而第二年權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)也表明，云南白藥牙膏的這種新營銷模式獲得了市場的認可：僅半年時間，云南白藥新牙膏產(chǎn)品就在全國商超銷量進入全國前10名、銷售額進入前5名，部分城市排名第三，僅次于佳潔仕和高露潔。

在放手投入媒體宣傳的同時，云南白藥還將銷售終端改造成了第二營銷渠道。

在各大賣場，除常規(guī)的促銷員推薦外，云南白藥采用“波浪式推進、階段化引爆”的戰(zhàn)術(shù)，使終端傳播在不同階段花樣翻新。

圍繞品牌傳播策略，他們在不同階段推出不同主題的終端活動，每個活動有不同的主題，將終端物料、促銷員說辭統(tǒng)一在活動主題之下，在終端向消費者進行傳播。將赤裸裸的贈品促銷，進行各種包裝，使消費者首先被活動主題所吸引，而后被贈品所打動。

在上市階段，他們推出“云南白藥牙膏請10萬市民見證”活動，活動地點選擇在大型賣場，凡有牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛的消費者，可領(lǐng)取一支云南白藥膏30克試用裝，活動期免費贈送10萬支。

通過這次免費贈送，云南白藥贏得第一批消費者。

第二年，云南白藥分別在“五一”、“十一”、元旦舉辦了“清爽健康過夏天”、“挑戰(zhàn)3大口腔問題”、“終結(jié)3大口腔問題”等系列主題活動，每一個主題活動在節(jié)日黃金周引爆，設(shè)計新穎、出挑的終端物料，既抓住了消費者的眼球，又傳播了產(chǎn)品的核心訴求，配合精心設(shè)計的促銷禮品，有效地刺激了終端銷售。

在找到“最好”的營銷模式之前，登康公司選擇了在當下“最合適”或者說“最保險”的模式，而云南白藥作為一個尚不被人熟知的新品牌，只能選擇更激進的營銷模式。

在云南白藥發(fā)力牙膏市場前，中國日化行業(yè)的大賣場渠道還處于發(fā)展上升期，全國總計也不過700～800家。當時很多本土品牌由于議價能力低、拓展費用高，不敢涉足大賣場，基本上都還習慣于傳統(tǒng)的批發(fā)、流通渠道。認為做好了諸如成都、鄭州、石家莊等幾大批發(fā)市場，產(chǎn)品就能以最低的成本，快速分銷到全國各地，所以它們基本沒有直接涉及終端的渠道建設(shè)。

而在藥品市場摔打多年、深諳“終端為王”的藥企云南白藥，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個契機，包括王明輝和大健康事業(yè)部（主要負責牙膏類產(chǎn)品）的負責人秦皖民，都認定這是作為行業(yè)新丁的云南白藥，能夠迅速超車的最好“彎道”。特別是前期他們在沃爾瑪進行試水，發(fā)現(xiàn)一天的銷售額就幾乎抵得上在云南全省所有藥店一個月的成績。于是他們立刻組建了專門針對終端拓展的日化銷售團隊，目標鎖定大賣場。

隨后的幾年中，中國大賣場開始加速發(fā)展，迅速增加到3000多家。同時，在牙膏品類渠道銷售額占比中，大賣場也從10%左右迅速攀升至2013年的30%以上。當眾多牙膏品牌開始回過神來時，深耕多年的云南白藥已牢牢占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，在如今只能用“慘烈”來形容的大賣場貨架爭奪戰(zhàn)中穩(wěn)如泰山。

云南白藥現(xiàn)在以大型日化商超渠道為核心，同時仍堅持“日化+醫(yī)藥”的雙渠道路線，原因是醫(yī)藥渠道雖然貢獻的銷售額有限，但作為一個特殊的品牌宣傳窗口，還有著不可替代，且其他品牌不具備的優(yōu)勢。

而彼時的登康公司，雖然不像云南白藥那樣在渠道變革大潮中那么搶眼，但在默默地進行著市場的布局。這種先人一步的舉措，源自登康公司所有高層都有豐富的渠道銷售經(jīng)驗的背景。跑銷售出身的副總趙豐碩告訴記者，在察覺到傳統(tǒng)渠道的弊端開始逐漸顯現(xiàn)時，他們已經(jīng)開始有步驟地建立自己能掌控的分銷體系，嘗試精細化分銷，探索市場深度拓展。

很快，登康公司正式建成營銷綜合信息管理平臺。該平臺整合了產(chǎn)品、物流、人員、費用等各種渠道信息。一直以來，登康公司都實行的是三級銷售渠道模式，以往總公司對銷售狀況的了解，只能達到大區(qū)級。而有了這個信息平臺后，他們可以實時地了解到每一個層級的具體銷售成績。

目前，登康公司已擁有戰(zhàn)略性客戶200多個、分銷客戶近500多個，與公司合作10年以上的經(jīng)銷商達80%以上，許多客戶的合作時間已超過了20年。鄧嶸說，登康公司會繼續(xù)堅持加強廠商一體化的合作，堅持走精細化管理、精準營銷的渠道發(fā)展策略，未來要打造一支5000人的銷售團隊，更好地為經(jīng)銷商、零售商服務(wù)。

云南白藥敢于這樣破壞式地創(chuàng)新，在于它是從零開始，而登康公司這樣五十多年的老企業(yè)，沒有選擇傷筋動骨地與老渠道決裂是理性的。

即便是作為本土品牌的代表，云南白藥和登康公司在光環(huán)之下也存在著各自的問題。云南白藥在成功跨界后遭遇了并不成功的跨品類困境，基于止血，向“養(yǎng)護”拓展的金口健牙膏不被市場認可，而向洗頭水等其他日化產(chǎn)品進軍，更是讓不少人覺得它步子邁得過大了。相信在接下來的運營中，有過輝煌成績的云南白藥，會理性地做出調(diào)整。

而登康公司則被一些人誤認為已經(jīng)老邁，面對時代劇變反應(yīng)遲緩。其實這樣的觀點有失偏頗，畢竟作為一家有著五十多年歷史的國有企業(yè)，歷史是資源，同樣也可能是包袱。相比云南白藥在產(chǎn)品定位、營銷手法、渠道建設(shè)等各種層面的“破壞式”創(chuàng)新，登康公司的戰(zhàn)略顯得要溫和許多，他們無法像前者一樣拋棄一切從零開始，步步為營的策略雖然看似緩慢，但不會因用力過猛而讓自己造成內(nèi)傷。

所以，不同背景的企業(yè)在同一個市場，選擇截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，都有著自身特殊的考量。我們不應(yīng)苛責任何一種選擇。但愿在不遠的將來，或者是云南白藥，或者是冷酸靈，能真正走出一條讓本土品牌戰(zhàn)勝外資巨頭，甚至戰(zhàn)勝好來化工的新模式。