任隴嬋

年初以來，一些省級廣電紛紛出臺有關(guān)制播分離的改革舉措，業(yè)內(nèi)喊了十多年的制播分離再度成為媒介熱詞和業(yè)界焦點。雖然本輪廣電改革都是戰(zhàn)略性、全局性的謀篇布局，涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、機構(gòu)改革、主體重塑、機制創(chuàng)新等各方面，但媒體和業(yè)界學(xué)人還是不約而同地拈出“制播分離”這個老詞兒，也算八九不離十地切中了本輪改革的重點，并試圖通過改革的“增量”賦予其新意。同時，這些“增量”還被寄予了再度“闖關(guān)”“破冰”的厚望，故可稱之為“新制播分離”。統(tǒng)觀廣電業(yè)內(nèi)走走停停、幾經(jīng)波折的制播分離改革歷程，從理念、認識、方法和經(jīng)驗、教訓(xùn)等方面來看，都是極具歷史現(xiàn)實意義和實證價值的“存量”。而“新制播分離”之“新”，則主要體現(xiàn)為其“增量”——革故鼎新、求變進取、更符合市場邏輯與產(chǎn)業(yè)邏輯的“創(chuàng)新點”。這不僅直接關(guān)系到“新制播分離”的實施及效果，對未來國家廣電政策走向也會產(chǎn)生極其重要的影響。

“新制播分離”的政策與市場邏輯

上一輪制播分離改革之后，一二線省級廣電有一種較為普遍的共識，內(nèi)部微觀運營層面的改革紅利已經(jīng)挖盡，下一步只能等待宏觀體制改革的突破。近年來，雖完成了廣電和新聞出版的局署合一改革，但廣電新聞改革和跨地區(qū)、跨行業(yè)資源整合等方面的政策并未松動?？墒牵磺屑夹g(shù)和市場變量不等人，短短幾年，深陷于“燒錢門”的互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站等新媒體迅速崛起，已足以與傳統(tǒng)電視媒體抗衡。此番“新制播分離”改革正是在這種新形勢下，由省級臺和央視自主發(fā)起的尋求市場與體制突破的自主行為，因而較以往改革具有更多的政策邏輯與市場邏輯。

從政策方面來看。首先是，2009 年9 月，原廣電總局以上海臺和湖南臺為試點，推進了以“制播分離、轉(zhuǎn)企改制”為主題的上一輪改革，稍后出臺的國家《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》也明確提出了加快電影制片、發(fā)行、放映單位和文藝院團轉(zhuǎn)企改制，抓好廣播電視節(jié)目制播分離改革等任務(wù)。2011 年初，原廣電總局再度強調(diào)電臺、電視臺在改革中“不允許搞跨地區(qū)整合，不允許搞整體上市，不允許搞頻道頻率公司化、企業(yè)化經(jīng)營”，并明確規(guī)定事企分離中頻道資源絕對不能進入企業(yè)，經(jīng)營性單位轉(zhuǎn)企改制中也沒有做到將產(chǎn)業(yè)單元統(tǒng)統(tǒng)劃歸到市場主體。總體上看，上一輪制播分離改革突出了廣電的主體性及總體的事業(yè)屬性，初步做到了事業(yè)與產(chǎn)業(yè)分類運營、分類管理，并加強了對新聞類節(jié)目制作和頻道播出資源的絕對掌控。其次是，近年來原廣電總局出臺的一系列限令政策，特別是前后兩番“限娛令”，打破了衛(wèi)視多年形成的節(jié)目編排結(jié)構(gòu)，使湖南衛(wèi)視等強勢臺的娛樂節(jié)目研發(fā)制作團隊過剩流向社會。

從市場方面來看。上一輪改革之后的“空窗期”內(nèi)，傳統(tǒng)電視的外部市場環(huán)境和信息媒介傳播格局已然滄海桑田，電視與互聯(lián)網(wǎng)的力量對比已發(fā)生了巨大變化，網(wǎng)絡(luò)媒體已足以與電視媒體分庭抗禮。如今移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，已進入4G 時代，各類互聯(lián)網(wǎng)新型終端大量涌現(xiàn)。據(jù)CNNIC 最新數(shù)據(jù)，截至2014 年6 月，我國網(wǎng)民規(guī)模達6.32億，其中手機網(wǎng)民達5.27 億，較2013 年底增加2699 萬人，手機網(wǎng)民比重提升至83.4%。①網(wǎng)絡(luò)視頻用戶規(guī)模達4.39億，截至2012 年5 月，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)視頻的網(wǎng)民滲透率已經(jīng)超過搜索成為第一大網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。②2013 年度國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)廣告市場規(guī)模達到1100 億元，同比增長46.1%。③過去一直被認為是傳統(tǒng)電視唯一憑險可守的新聞領(lǐng)地也被微博、微信所突破，加之傳統(tǒng)的宣傳思維及話語方式的局限，電視媒體的傳播力、公信力、影響力及廣告價值都在減弱，而相比之下，互聯(lián)網(wǎng)、新媒體的受眾、用戶和廣告規(guī)模及影響力逐年擴大。這一切不由得不讓傳統(tǒng)電視陡增危機感和改革求變的動力，同時也更深切地認識到，具有完全知識產(chǎn)權(quán)的原創(chuàng)內(nèi)容才是傳統(tǒng)電視運營的核心競爭力。據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，視頻網(wǎng)站80%以上的流量都來自于傳統(tǒng)電視內(nèi)容。④可見“新制播分離”旨在以具有自主知識產(chǎn)權(quán)的強勢內(nèi)容為核心資源及競爭力，將內(nèi)容生產(chǎn)拓展到全產(chǎn)業(yè)鏈的版權(quán)經(jīng)營，進而加速完成由傳統(tǒng)廣電媒體向臺網(wǎng)深層融合的現(xiàn)代傳媒主體的蛻變。

“新”“舊”制播分離的比較研究

這些年來，隨著制播體制改革的不斷推進和業(yè)界對傳媒市場、產(chǎn)業(yè)規(guī)律認識的日益深化，“制播分離”的意涵也在不斷發(fā)生變化。所謂的“新”“舊”之分，其實無非是立足于當下，在歷時性維度上由此上溯，將所有已成定局的“過去時”作為“舊制播分離”，將具有一定不確定性的“現(xiàn)在進行時”和“將來時”作為“新制播分離”。因此，一定意義上說，對“新”“舊”制播分離的比較就是對制播分離“增量”與“存量”的比較。所謂的“存量”，主要就是改革主體歷經(jīng)十多年迂回曲折、走走停停的制播分離改革所形成的大量案例，以及所積累的經(jīng)過實踐檢驗的方法、模式和經(jīng)驗、教訓(xùn)，業(yè)內(nèi)外對于制播關(guān)系及其在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、作用的共識，高層已然認可和確定的制播體制改革及運行機制創(chuàng)新的理念及制度成果。所謂的“增量”，主要是指此番改革中革故鼎新、求變進取、更符合政策邏輯和市場邏輯、產(chǎn)業(yè)邏輯的“創(chuàng)新點”。

我國廣電業(yè)的“制播分離”始于1980 年代中后期，隨著電視節(jié)目交易市場及電視劇的社會化制作開始出現(xiàn)并發(fā)展，最初的“制播分離”差不多是電視劇制作領(lǐng)域的一個“專用名詞”。1993 年，央視《東方時空》欄目率先實行制片人制，成為電視臺欄目內(nèi)部制播體制改革先行者。1996 年，原廣電部提出了電視節(jié)目除新聞節(jié)目之外實行制作和播出分離的指導(dǎo)意見，之后央視的一些欄目開始嘗試制播分離改革試驗。《2007 年中國廣播電影電視發(fā)展報告》藍皮書中，曾將“制播分離”作為一個體制問題進行了專題研究，并給出如下定義：“所謂制播分離，是指電視臺通過某種交換機制從外部的制作機構(gòu)獲得電視節(jié)目的運作體制，電視臺和節(jié)目制作結(jié)構(gòu)之間是一種契約或合作關(guān)系?！边€將“制播分離”作了廣義與狹義之分：“廣義的制播分離包括委托制作、合作制作和市場交易三種方式，而狹義的制播分離僅指節(jié)目交易這種方式。”很明顯，彼時的“制播分離”幾乎可以作為“節(jié)目制作方式”的同義語，基本上是一個微觀操作層面的概念，主要目的是：針對電視臺內(nèi)部節(jié)目制作能力不足和有些節(jié)目成本過高的實際，對部分經(jīng)營性節(jié)目制作實行市場采購、委托制作、合作制作，并逐步對所有的經(jīng)營性節(jié)目制作像電視劇那樣實現(xiàn)市場化、社會化運作。2009 年6 月，原廣電總局下發(fā)《關(guān)于推進廣播電視“制播分離”改革(修改稿)》；同年8 月，原廣電總局頒布《關(guān)于認真做好廣播電視制播分離改革的意見》，對制播分離改革的總體要求、范圍、方式等都進行了具體的指導(dǎo)和說明。這是迄今國家行政部門關(guān)于“制播分離”的第一個指導(dǎo)性文件，對原來“制”“播”界限的認識已不僅停留在微觀操作層面，而是較深地觸及到了體制層面。

“新制播分離”與以往不同的地方在于：一是電視臺重新回到“內(nèi)容為王”的路上。主要是為了強化臺內(nèi)（或由臺控制）的節(jié)目制作力量，為頻道播出平臺提供具有品牌價值和市場競爭力的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，這對以往輕內(nèi)容、過度經(jīng)營播出資源的運營模式起到了一定的糾偏作用，業(yè)務(wù)流程上以品牌內(nèi)容為核心主業(yè)，以內(nèi)容帶平臺，以原創(chuàng)內(nèi)容激活全產(chǎn)業(yè)鏈，有利于凸顯廣電核心主業(yè)及優(yōu)勢，形成全要素、全媒體、全產(chǎn)業(yè)鏈、多業(yè)態(tài)的大傳媒產(chǎn)業(yè)新格局。二是電視臺重新回到了向深化內(nèi)部機制改革要紅利的內(nèi)涵式增長之路上。以打造內(nèi)容團隊和完善運營機制為主，推進了“獨立制片人制”“節(jié)目團隊化”和剝離經(jīng)營性節(jié)目制作單位的“公司化”改革。如東方衛(wèi)視啟動了娛樂板塊的改革，新組建了東方衛(wèi)視中心，節(jié)目創(chuàng)作實行獨立制片人制，通過公開競聘形成了近20 支獨立制作人團隊，賦予獨立制片人以創(chuàng)意自主、項目競標、團隊組建、經(jīng)費支配、收益分享、資源使用六大權(quán)力；東南衛(wèi)視從第四季度節(jié)目競標開始，也開始實行“獨立制片人制”改革，試圖在頻道和欄目之間建立起責(zé)權(quán)清晰的契約關(guān)系；浙江衛(wèi)視正在進行以制片人為核心的“節(jié)目團隊化”，嘗試在頻道內(nèi)部實行“準制播分離”。其實，不論團隊化還是制片人制都只是內(nèi)容制作的組織形式和運作方式，央視剝離原央視一套和九套的節(jié)目制作班底成立的“央視創(chuàng)造”和“央視紀錄”兩個公司，則是打造節(jié)目運作組織及市場主體的“升級版”，從理念、戰(zhàn)略到內(nèi)部機制保證方面都由以經(jīng)營平臺為中心轉(zhuǎn)向了以內(nèi)容研發(fā)、生產(chǎn)為中心。三是制播分離運營模式上，改變了原來單向、線性的購買節(jié)目、外委承制和廣告分成模式，而是以節(jié)目團隊或欄目為運作主體，按照“自主經(jīng)營、自負盈虧”的原則，吸納社會資本介入，由制播雙方共同投資、聯(lián)合制作，共享廣告收入以及其他衍生業(yè)務(wù)回報，進而將制播分離上升到資本運作和多層次合作、全產(chǎn)業(yè)鏈運作層面。

“新制播分離”的老問題和新問題

“新制播分離”雖在新的時代背景和市場環(huán)境中展開，但因我國廣電媒體的喉舌功能及宣傳思想陣地的根本屬性，凡涉及到現(xiàn)行政治體制、意識形態(tài)的改革向來具有很大的不確定性。因此，圍繞內(nèi)容與平臺進行資源整合和主體重塑的“新制播分離”能否順利進行下去，并進而使廣電傳媒“巨頭”們真正完成由事業(yè)主體向現(xiàn)代傳媒企業(yè)的蛻蛹化蝶，未免還有一些懸念。同時，許多亦同屬于“存量”的老問題依然要面對，許多亦同屬于“增量”的新問題也會源源不絕地冒出來，都會對“新制播分離”產(chǎn)生非常重要的影響，甚至?xí)o改革效果打一些不小的折扣。

“新制播分離”仍然會遇到的老問題，概括起來說，就是能否處理好三個關(guān)系：一是事業(yè)與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。主要是如何界定公益性事業(yè)和經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)的邊界以及如何平衡好公益屬性與產(chǎn)業(yè)屬性二者的關(guān)系。目前業(yè)界一般將可經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)理解為：除新聞類節(jié)目之外的內(nèi)容及服務(wù)。但廣播電視臺內(nèi)部的業(yè)務(wù)、機構(gòu)和設(shè)施究竟哪些屬于公益性事業(yè)，哪些屬于經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)，還處于混沌狀態(tài)，頻道、頻率的運營仍然是整體混營，廣播電視有線傳輸和數(shù)字電視運營也存在公益與產(chǎn)業(yè)相混淆的狀況。二是內(nèi)容與平臺的關(guān)系。究竟是“內(nèi)容為王”還是“播出平臺為王”？這些年來，我國廣電媒體運作越來越重播出、輕內(nèi)容，從內(nèi)容制作的低端“淡出”，將主要精力轉(zhuǎn)移到頻道運營、品牌定位、形象包裝、廣告經(jīng)營上來，此番圍繞經(jīng)營性內(nèi)容展開的制播分離改革，至少在娛樂內(nèi)容方面，平臺價值已開始向品牌內(nèi)容讓渡權(quán)重。三是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)與新業(yè)態(tài)的關(guān)系。強勢廣電的業(yè)務(wù)板塊囊括了傳統(tǒng)媒體與新興媒體的各種業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)，通過本輪整合將打造一個包括衛(wèi)視、地面、IPTV、互聯(lián)網(wǎng)、新媒體等傳輸渠道在內(nèi)的立體化、系統(tǒng)化傳播平臺，如何將廣播電視傳統(tǒng)業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)與廣播電視網(wǎng)、電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)態(tài)統(tǒng)籌布局和創(chuàng)新，并積極開拓其他新興的信息傳輸通道和業(yè)務(wù)模式，無疑是擺在傳統(tǒng)廣電面前的一個新課題。

“新制播分離”可能面對的新問題，主要是此番改革有不少地方觸碰到體制或政策的一些禁忌，如打亂了原有的事業(yè)體制組織機構(gòu)框架，非新聞類節(jié)目的全面社會化、市場化甚至公司化運作等。尤其是對于內(nèi)容團隊建設(shè)而言，有兩個問題亟待面對：一是臺內(nèi)團隊與社會團隊的競爭和內(nèi)部團隊之間的競爭。在臺內(nèi)衛(wèi)視和地面頻道播出平臺的節(jié)目欄目創(chuàng)意策劃制作項目競標當中，臺內(nèi)團隊之間及其與社會團隊能否在同一起點上展開競爭，非同等條件下播出平臺的評價取舍標準是否會向內(nèi)部團隊傾斜？如果一視同仁，內(nèi)部團隊很難競爭過社會團隊；如果內(nèi)外有別或片面強調(diào)內(nèi)部保護的話，內(nèi)部團隊很難練出來，成為與社會團隊一樣的市場主體。二是留住人才，培養(yǎng)人才和引進人才的激勵機制等配套改革能否跟上。電視臺是事業(yè)體制，內(nèi)部的人事、勞動、分配制度存在諸多局限，如社會團隊在項目成功后享有的分配方式，是內(nèi)部團隊享有不了的。

總之，“新制播分離”能否達成預(yù)期目標，關(guān)鍵在于電視臺是否有決心沖破事業(yè)體制及人事、勞動、分配制度的條條框框，建立起與市場完全接軌的能夠充分體現(xiàn)人才價值的分配機制和激勵機制，保證臺內(nèi)團隊之間及其與社會團隊在同一起點上進行競爭，否則很難將臺內(nèi)團隊練成社會團隊那樣的完全市場主體，內(nèi)部團隊的拔尖人才也很難留住，更談不上到社會上去引進一流的人才，直接影響到“團隊化”“制片人制”能否順利實施和內(nèi)部團隊在市場競爭中的生存發(fā)展。

注釋：

①有關(guān)數(shù)據(jù)出自《2014 廣電藍皮書》。

② 《2014 下半年中國互聯(lián)網(wǎng)走勢分析與判斷字號》：2014/07/22，《時代周報》，http://tech.hexun.com。

③《艾瑞：2013 年中國網(wǎng)絡(luò)廣告市場規(guī)模突破千億》，艾瑞網(wǎng)，2014/01/10，http://www.cnii.com.cn/internetnews。

④《湖南衛(wèi)視收回部分自制節(jié)目版權(quán)：割肉還是換髓？》，2014/05/16，《人民日報》，http://finance.chinanews.com。