一天晚上，科林·鮑威爾和妻子看完電影后去車庫取車。旁邊一輛車的女車主看著他們，突然說：“噢，我認得你，你是誰來著？”她記不起對方的名字了。于是鮑威爾只好站在那里，等她從記憶中翻找。一分鐘之后，他說：“我是科林·鮑威爾?！迸靠粗荒樏Ｈ唬骸安粚Γ悴皇撬?。”然后就上車走了。后來，一位德國游客在亞特蘭大機場指著鮑威爾對他的妻子說：“瞧見沒，那是施瓦茨科普夫?qū)④姟！边@次鮑威爾學乖了，他走上前去告訴那位游客：“其實我是美國影星丹澤爾·華盛頓?！?/p>

鮑威爾是美國第一位黑人四星上將和第一位黑人國務卿，同時也是歷史上最年輕的參謀長聯(lián)席會議主席，又在美國四任總統(tǒng)（里根、老布什、克林頓和小布什）班子中擔任過不同高級職務。雖已退出政壇多年，但他在美國依舊是傳奇人物。卸任國務卿后，他開始隨手記下深埋在記憶里的故事、逸聞和心得。隨著時間的流逝，故事越積越多。終于有一天，這些文字匯成了一本書。今年，這本書的中文版《我贏定了——鮑威爾生活和領導的藝術(shù)》出版。不久前，鮑威爾在環(huán)球人物雜志記者采訪時，談起了他獨特的人生感悟。

以“笨”取勝

科林·鮑威爾1937年4月5日出生在紐約，父母都是來自牙買加的移民。他從小在紐約南布朗克斯長大，愛聽美妙悅耳的民間音樂或英語詩歌，愛吃香蕉、烤羊肉、大米飯和豌豆。

到了上學的年紀，鮑威爾沒有顯露出太高的讀書天賦。在小學，有一段時間，他甚至被安排在“慢班”里。但他繼承了父母的勤奮。從14歲起，鮑威爾每年都會利用假期在一家玩具店做兼職。一天，店主人把他拉到一邊，嚴肅地對他說：“科林，我覺得你應該去上學，你應該過更好的生活，你的未來不應該在這里?！边@句話讓鮑威爾第一次開始思考自己的未來。

19歲那年，鮑威爾在長島一家百事公司做暑期勤雜工。他發(fā)現(xiàn)所有勤雜工都是黑人，而瓶裝流水線上的則都是白人。雖然工作只是擦掉從盤子里灑出來的糖漿和蘇打水，但他依然做得很起勁。暑假結(jié)束后，老板對鮑威爾的工作十分滿意，問他是否愿意再去工作。“當然愿意，”鮑威爾回答，“但我不想再當勤雜工?！钡诙?，鮑威爾成了瓶裝流水線上的工人，和白人一起工作。日后，回憶起當時的成功，鮑威爾的解釋是：“不管工作多辛苦，不管喜不喜歡做，喜不喜歡某個老板，喜不喜歡工作的環(huán)境和伙伴，我都會竭盡全力做到最好?！?/p>

1958年，鮑威爾從紐約市立學院畢業(yè)后，成為一名軍人。1968年到1969年，鮑威爾在越南服役。在那里，他遇到一個被地雷炸傷的士兵。士兵的一條腿用破布條吊著，胸膛上也掛了彩。大家把他架上直升機送往一家醫(yī)院。鮑威爾說，自己永遠不會忘記那名士兵臉上的表情，那是各種表情的混合：恐懼、好奇、驚訝，最明顯的是困惑。還沒有到醫(yī)院，年輕士兵就死在了鮑威爾的懷里。這段經(jīng)歷讓鮑威爾認識到：首先，沒有合理的政治目標，就不能合法地使用軍事力量；其次，在戰(zhàn)略上須有正確的選擇，保證美國軍人的生命盡量少受損失。

在部隊里，鮑威爾保持了和在雜貨店時一樣的工作原則：認真、敬業(yè)、毫不倦怠。擔任軍官時，他以“微服私訪”著稱。他討厭看到道路兩旁刷得雪白的磚墻，以及飯廳里新出爐的糕點，因為這證明下級已經(jīng)事先為他的視察做好了準備。他說，作為領導，職位升得越高，越容易被眼前的盛況和員工的奉承所蒙蔽，越難了解到細節(jié)。但越是這種時候，就越需要了解最基層所發(fā)生的一切。在軍營里，他總是仔細檢查鋪位、壁柜和軍用背包，甚至會察看缺不缺衛(wèi)生紙，水龍頭有沒有壞的。在他看來，這些小事可以說明大問題——部隊維護費用是否短缺、是否缺乏人手檢修、上級監(jiān)督是否不力，等等。

鮑威爾在部隊中的出色表現(xiàn)使他步步高升，并最終獲得總統(tǒng)青睞。1987年12月，里根總統(tǒng)邀請鮑威爾擔任國家安全顧問。1989年，老布什總統(tǒng)任命鮑威爾為參謀長聯(lián)席會議主席，晉升四星上將。當時，他說了一句平常而有力的感言：“我沒玩橋牌、高爾夫球或網(wǎng)球，是在軍隊中一級級提上來的?！?/p>

鮑威爾任職參謀長聯(lián)席會議主席后，面臨的第一個挑戰(zhàn)就是1990年的海灣戰(zhàn)爭。1990年8月2日，伊拉克突然向富裕的鄰國科威特發(fā)動襲擊，迅速占領了科威特全境?？仆赝跏业拇蟛糠殖蓡T倉皇逃往沙特阿拉伯首都利雅得。嚴重的態(tài)勢令全世界震驚。

在老布什召開的國家安全委員會會議上，鮑威爾首先提出了政治方面的問題：“我們是否有義務保衛(wèi)沙特阿拉伯的安全？”得到老布什的肯定答復后，鮑威爾指出：“假如您最終決定動用軍隊的話，總統(tǒng)先生，那就必須采取盡可能大規(guī)模的行動，給予決定性的打擊。選準靶子，確定目標，然后設法壓垮它?！?/p>

鮑威爾認為，當戰(zhàn)爭真正打響之后，就要投入占絕對優(yōu)勢的兵力速戰(zhàn)速決。這就是后來在海灣戰(zhàn)爭中使美國能以極小的傷亡代價贏得軍事勝利的“強化選擇戰(zhàn)略”，也稱“鮑威爾兵法”。戰(zhàn)爭結(jié)束后，鮑威爾作為海灣戰(zhàn)爭的英雄，在美國及西方世界贏得了空前的聲望。

打破東西就得埋單

2000年12月，美國當選總統(tǒng)小布什提名鮑威爾為國務卿時，鮑威爾的支持率高達80%。然而，在以作風強硬著稱的小布什政府中，出身軍營的鮑威爾卻是核心人物中惟一的一位溫和派人物，被稱為“鷹爪鴿”。雙方的外交思想和原則有著很大分歧?！?·11”事件后，美國先后發(fā)動阿富汗和伊拉克戰(zhàn)爭，2003年2月5日，鮑威爾在聯(lián)合國公布了有關美國證明薩達姆擁有大規(guī)模殺傷性武器的證據(jù)。后來事實證明，在伊拉克并沒有發(fā)現(xiàn)所謂的大規(guī)模殺傷性武器。鮑威爾承認，這是“美國歷史上最嚴重的情報事故”。

在此期間，小布什政府內(nèi)部在安全保障工作方面的嚴重分歧也開始暴露出來。2004年初，鮑威爾強烈主張小布什在第二任期內(nèi)徹底更換國家安全顧問小組成員，但未被采納。2004年11月，鮑威爾宣布辭職，次年1月告別政壇。

環(huán)球人物雜志：您曾經(jīng)說過，2003年在聯(lián)合國發(fā)表的關于伊拉克存在大規(guī)模殺傷性武器的演講，是從政史上的一個污點。10年過去了，伊戰(zhàn)給您的最大教訓是什么？

鮑威爾：2003年2月5日，我發(fā)表演講的日期，它猶如我的生日一樣烙在我的記憶中。時至今日，我仍幾乎每天都被問及或是讀到關于它的內(nèi)容。

我反復地問自己：我本應該看出國家情報評估報告的不足，不是嗎？我本該指出報告中的問題，不是嗎？我懂得了面對那些表面上無所不知的專家，我應該更敏銳地發(fā)揮我天生的懷疑精神。我努力遵循著以下原則：總是迅速地從失敗中恢復過來。從失敗中學習，分析你為什么會失??；如果你有責任，那就要勇于承擔；盡管別人可能比你有更大的責任，但不要把這當作你逃避責任的借口。一旦你分析得出錯誤的原因以及你究竟在哪方面做錯了，你就要汲取教訓，然后繼續(xù)前進。

環(huán)球人物雜志：美國曾想在伊拉克建立民主政府，但美軍在伊拉克損失慘重，直到撤軍也沒能解決伊拉克的治安問題。從您的角度看，借助武力建立民主的道路能否走得通？

鮑威爾：戰(zhàn)爭從來都不是一個讓人愉快的解決之道，只不過有時它是唯一的解決之道。在決定選擇戰(zhàn)爭解決問題之前，我們要竭盡全力找尋其他可能的解決方式，要嘗試戰(zhàn)爭之外的各種政治和外交手段。

伊拉克戰(zhàn)爭讓我們得到的另一個教訓就是我在書中提到的“陶瓷倉法則”，也就是領導在最開始都應該盡量避免打破陶瓷器皿。但假如你真的打破了它，或者你準備打破它，又或者你實在無法避免打破了它，那你就要考慮付出代價，并為可能出現(xiàn)的一切問題做好準備。打破東西就得埋單。我們?yōu)楣ゴ蛞晾俗龊昧顺浞值臏蕚?，但當我們以武力推翻了一個國家的政權(quán)之后，就要作為新政府負責管理這個國家，對這個國家民眾的安全負責，直到一切平復，一個新的、穩(wěn)定的政府得以建立，但是實際上我們卻沒有做好充分的準備。我們打破了它，也埋了單，卻擺弄不了它。

“全心全意為人民服務”

結(jié)束政府工作之后，鮑威爾四處旅行，以參加演講和各種社交活動為樂。他也到訪中國很多次。在《我贏定了》一書的中文版序言中，鮑威爾用這樣一句話寄語中國讀者，同時也總結(jié)了他幾十年來的工作原則：生活和領導的藝術(shù)就在于全心全意為人民服務。

環(huán)球人物雜志：您新書的名字叫《我贏定了》，讓人感受到強大的個人魅力，這種自信從何而來？

鮑威爾：事實上，這本書的原英文書名是It worked for me：in life and leadership，直譯是，這些對我很有用、很奏效。也許是中國出版者認為原名有些平實，所以用了這樣一個自信的書名。事實上，“我贏定了”的自信，一方面源自“這些對我很有用”的個人信條，另一方面它本身就是我們應該持有的一種人生態(tài)度。作為領導者，我認為，無論你遇沒遇到挫折，都應該始終展示出必贏的心態(tài)；不管我們做得好不好，我們都要有必贏的態(tài)度。也就是說，不要奢望一切都安好，不管是在軍隊里還是在企業(yè)里，或者是其他什么單位里，失敗、沮喪、挫折都是生活中很正常的一部分，作為領導者，你必須始終保持斗志，說：“問題來了，我們?nèi)ジ愣ㄋ　?/p>

環(huán)球人物雜志：那么您一生中經(jīng)歷的最重要的一次危機是什么？

鮑威爾：我想起了一次經(jīng)歷，那天晚上，我經(jīng)歷了可能是我這一生中最大的一個危機，其意義甚至比戰(zhàn)爭還重大。那是1989年到1991年間，當時美國軍隊已經(jīng)歷時半個世紀建立了自己的所有武器裝備，完成了軍隊部署來對抗蘇聯(lián)的“鐵幕”政策，德國也有30萬軍隊枕戈待旦對抗蘇聯(lián)。但是蘇聯(lián)卻走人了！當時蘇聯(lián)總統(tǒng)戈爾巴喬夫在桌子另一邊看著我，對我說：“將軍，你需要另找個敵人了。”所以，你以及整個國家，還有戰(zhàn)略頓時都化為泡影了。

我和當時的國防部長切尼得到布什總統(tǒng)的批準后決定削減25%的國防部門，其風險就是我們不能預測國會的反應，而且如何讓各軍種參謀長、海陸空軍，海軍陸戰(zhàn)隊以及所有首長自愿退伍，也是一個難題。

這是我經(jīng)歷過的政府最艱難的時期。這個事情真正教會我的是，當你面對這種性質(zhì)的危機時，你要做到讓你的朋友和你站在一條戰(zhàn)線上，要爭取把攻擊你的敵人拉到自己的陣營中。

環(huán)球人物雜志：您在書中提到管理者和領導者不同，管理者可以讓下屬發(fā)揮100%的能力，但領導者卻可以讓下屬發(fā)揮出150%的力量。如何才能成為領導者？您認為一名合格的領導者應該具備哪些重要品質(zhì)？

鮑威爾：是的。管理者只是確立前景、任務和目標，而好的領導者會鼓勵下屬內(nèi)化目標，明白只有在工作的各個細節(jié)貫徹實施這一目標，目標才有可能實現(xiàn)。當所有的人為了一個不僅僅有利于機構(gòu)，而且對周圍的世界也能產(chǎn)生積極影響的目標而團結(jié)一致、共同奮斗的時候，你的團隊就一定能取得成功。

環(huán)球人物雜志：您反對領導者威脅和辱罵下屬，稱這是“用狂飆突進運動代替領導藝術(shù)”。您認為領導者建立權(quán)威、贏得下屬尊重的最佳途徑是什么？

鮑威爾：我認為樹立權(quán)威最好的方法首先是友善。對人友善，并不是要稱兄道弟，只要表現(xiàn)出善良和善解人意即可。你要讓下屬知道，他們是有價值的，你尊重他們，并且很高興有他們在你的隊伍中，經(jīng)常跟他們說“沒有你，我真的不行，你是我們團隊不可或缺的一部分。你就是團隊核心成員”。對人友善并不意味著軟弱，也不是說你不能解雇員工或發(fā)飆，只是說要讓人覺得你關心他、關心團隊、關心大家。我的經(jīng)驗是當你對人表現(xiàn)出了這種態(tài)度，你的下屬就會像你關心他那樣關心你。

其次是尊重。做領導的不能命令下屬給予自己尊重，領導只能努力贏得下屬的尊重。樹立權(quán)威的必要因素是領導自身的工作能力。如果當領導的對自己的工作不熟悉，自己都干不好，就別指望下屬會尊重你了。當年，我在筆記本上給我?guī)У拿總€兵都記下一頁，我相信他們每個人也會在自己腦海中給我記下一頁。真正的領導力和不變的尊重是在點點滴滴中建立起來的，是從基層、從普通大兵那里建立起來的，而不是居高臨下可以要求得到的。

環(huán)球人物雜志：您的職業(yè)生涯中接觸過很多中國領導人，您和中國的領導人交往過程中有沒有留下有趣的故事？

鮑威爾：1973年，在尼克松總統(tǒng)訪華一年之后，我作為一名年輕的武官第一次訪問中國。那之后我又數(shù)次訪華。我印象中最深刻的是跟胡錦濤先生的結(jié)交。2002年4月，時任中華人民共和國副主席的胡錦濤先生訪問華盛頓。一天晚上，在國務院舉辦的晚宴上，我負責招待這位副主席。胡先生是剛剛結(jié)束對紐約的訪問后來華盛頓的，我就詢問了他在紐約訪問的情況。他說，在紐約只是參加了聯(lián)合國的幾個正式會議而已，并無其他活動。

我跟他說，下次他去紐約，我可以當他的向?qū)?。我們要縮短正式會談的時間，要帶著夫人去看百老匯表演，逛逛第42大街，去看看紐約的社區(qū)，包括唐人街。最重要的是，我要在街角那個移民美國人擺的熱狗攤上請他吃根熱狗。他先是愣了一下，但是當他明白了我的意思后一下笑了起來。他向我表示感謝，并說他很期盼能有這樣的機會。

胡先生成為中華人民共和國主席之后，我又見過他幾次，他總是能夠在人群中發(fā)現(xiàn)我。我們握握手并且簡單地相互擁抱。他總是帶著明朗的笑容，開口就用美式英語對我說：“我們什么時候去吃熱狗？”

“熱狗外交”可能不那么驚天動地，但是它讓兩個人建立起了一種人與人之間的親切友誼，而且這種情感能幫助我們維持一種政治上的聯(lián)系，無論雙邊關系是好是壞。還有，大家要記得，我們國家對中國的開放就是以一場乒乓球比賽開始的，而我擅長以熱狗為紐帶。