幼兒園集團化管理，就是把一定地域內(nèi)不同發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的將若干幼兒園整合成為一個發(fā)展主體，采用集約化手段進行管理的一種管理模式[1]。筆者認(rèn)為，幼兒園的集團化不是幾個幼兒園的簡單合并，而是借助于集團化的春風(fēng)，將西方企業(yè)管理的先進理念和手段引入到幼兒園的內(nèi)部管理之中，提高管理的科學(xué)性。

幼兒園集團化管理并不是中國首創(chuàng)的事物，在外國，作為幼兒園成功經(jīng)營的一種有效管理模式，集團化管理并不少見，可以說相當(dāng)普遍。當(dāng)然，這種管理模式更多的是應(yīng)用到私立幼兒園，用來減少管理成本，實現(xiàn)多元化保教服務(wù)，發(fā)揮品牌功能。公立幼兒園無論是產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)還是運行模式都跟私立幼兒園有很大的不同，實事求是地講，公立幼兒園實施集團化管理在當(dāng)今中國的幼教界作為新生事物并不多見。

一、研究背景

1.幼兒園集團化管理的理論解釋：交易成本理論。

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者科斯認(rèn)為用公司的管理關(guān)系代替市場交易的原因是因為市場交易具有成本，即交易成本。集團內(nèi)部交易的最大特點就是有效地規(guī)避市場交易的不確定性，能夠利用內(nèi)部信息溝通快速準(zhǔn)確的優(yōu)勢，根據(jù)交易的狀況來協(xié)調(diào)交易方式[2]。幼兒園集團化發(fā)展，通過權(quán)責(zé)利明確的內(nèi)部契約，最大限度地實現(xiàn)集團對人力、物力、財力的整體計劃與分配，發(fā)揮它們最大的整體效應(yīng)，合理地減少交易成本。

2.幼兒園集團化管理的現(xiàn)實依據(jù)。

《上海市中長期教育改革和發(fā)展綱要（2010—2020）》指出：“加強郊區(qū)和大型居住區(qū)新建學(xué)校的軟件和管理。強化優(yōu)質(zhì)學(xué)校對口支援，探索集團式發(fā)展，完善委托管理?！遍L興幼兒園是一所探索中的集團式幼兒園，下屬大華分園、前衛(wèi)分園、元沙附幼和平安附幼等四個分園，開設(shè)34個班級，入園兒童1300多名。隨著長興島大開發(fā)進程的加快，外來務(wù)工人員越來越多，他們對優(yōu)質(zhì)教育的需求更加迫切。通過組建教育集團的方式，可以利用幼兒園原有優(yōu)質(zhì)教育資源，形成優(yōu)質(zhì)教育資源共享輻射的格局，促進本地區(qū)幼教資源的均衡發(fā)展，這是我園集團化發(fā)展形成的社會背景。

二、研究實踐

1.組織機構(gòu)創(chuàng)新：形成扁平式、網(wǎng)絡(luò)化的管理結(jié)構(gòu)。

我園的組織分為三個層次：第一層是決策指揮層，由咨詢機構(gòu)（顧問委員會）、社會需求組織（父母事業(yè)委員會）和內(nèi)部需求組織（教職工代表大會）、決策者總園長共同構(gòu)成?？倛@長是集團的法定代表人，處于行政決策和主導(dǎo)的地位，負(fù)責(zé)對幼兒園的發(fā)展方向、辦園特色等重大問題的決策。第二層是執(zhí)行管理層，職能是布置和執(zhí)行決策，將決策轉(zhuǎn)化為教職員工可操作性的行動。第三層是具體執(zhí)行層，其職能是把正確的決策落實到具體工作當(dāng)中去。

總園長和副園長不僅通過每月的行政例會、管理論壇等形式，聽取分園長、年級組長的工作匯報，總園長及副園長還必須參與一線教師的學(xué)習(xí)、討論、研究活動，深入課堂聽課，了解教學(xué)一線的狀態(tài)，從而改變由上而下單向布置任務(wù)、由下而上層層聽取匯報的工作方式，基本上呈現(xiàn)出學(xué)校組織結(jié)構(gòu)扁平化的新形態(tài)。

2.決策管理創(chuàng)新：總園長負(fù)責(zé)制與分園長管理責(zé)任制相結(jié)合。

總園長負(fù)責(zé)制的核心內(nèi)容是總園長是集團的法定代表人，對上級主管部門承擔(dān)集團管理的全部責(zé)任，對外代表集團，對內(nèi)全面負(fù)責(zé)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團的教育教學(xué)和行政工作[3]。總園長負(fù)責(zé)制能夠更好地發(fā)揮集團化管理的優(yōu)勢，總園長集行政權(quán)力和責(zé)任于一身，可以迅速解決教育、教學(xué)和管理中存在的各種不良行為與松散狀態(tài)，達到立竿見影的效果?？倛@長負(fù)責(zé)制并非就是“總園長說了算”，而是指“上級宏觀領(lǐng)導(dǎo)、總園長全面負(fù)責(zé)、支部保證監(jiān)督、教代會民主管理”的咨詢、監(jiān)督和審議機制，從而有效避免首長制本身所具有的弊端，有效防止總園長獨斷專行、徇私舞弊、濫用職權(quán)，這符合當(dāng)今組織和管理發(fā)展的趨勢。

分園長管理責(zé)任制是指分園長由總園長根據(jù)考核結(jié)果進行任命，分園長上對總園長負(fù)責(zé)，下對園所教職工負(fù)責(zé)[4]。依據(jù)《集團干部管理條例》要求，集團定期召開分園長聯(lián)席會議，總園長及各職能部門的部長聽取各個分園長的月總結(jié)，即分園長上月完成任務(wù)的情況、管理中的困惑和問題及本月的工作目標(biāo)、計劃和安排。各分園長相互之間交流管理經(jīng)驗，碰撞管理智慧，相互取長補短，攜手共同提高管理水平，增強集團的凝聚力。

3.教學(xué)管理創(chuàng)新：充分發(fā)揮集團管理以點帶面，優(yōu)勢互補的優(yōu)勢。

我園發(fā)揮集團管理優(yōu)勢，提出了“以共同的理念實施集團化辦學(xué)，一園四部錯位發(fā)展”的發(fā)展策略，主要采用教研聯(lián)動、教師流動、專題互動等方式，利用中心幼兒園的成熟的經(jīng)驗，以點帶面，帶動各個分園滾動發(fā)展，初步形成優(yōu)質(zhì)教育資源共享輻射的格局。

教研聯(lián)動：為了發(fā)揮教師群體的教育智慧，我園每兩周開展一次大教研。大教研要求同一年級組中所有教研組成員都參加，地點在中心園和各個分園之間輪換。大教研以教師間深入交流的方式進行，把問題、行動和研究貫穿在一起，真正讓集團內(nèi)各個幼兒園的教師都能夠“開展自己的教學(xué)研究”、“解決自己的教學(xué)問題”、“發(fā)表自己的研究成果”、“改善自己的教學(xué)實踐”，從而促進教師間的優(yōu)勢互補和教師的專業(yè)成長。教研聯(lián)動立足于課堂教學(xué)，研究主題貼近教學(xué)實際的需要，確保中心園和分園的教研水平共同發(fā)展。

教師流動：長興幼兒園堅持推進教育集團內(nèi)涵發(fā)展，定期開展骨干教師交流工作。每學(xué)年集團派遣中心園的骨干教師到各個分園任教，分園也相應(yīng)派遣教師到中心園學(xué)習(xí)。骨干教師在分園發(fā)揮示范作用，把先進的教育理念、高效的教學(xué)方法、獨特的教學(xué)氣質(zhì)帶給分園，從而使得分園教師的教育理念得以更新、教育方法得以改進、教育智慧得以豐富，促進中心園和分園教師專業(yè)發(fā)展的共同進步。

專題互動：我園積極響應(yīng)教育局提出的“主動有效課堂達標(biāo)工程”，充分發(fā)揮教師集體的教育智慧，集團分別舉辦了“主動有效課堂理論內(nèi)涵研討”、“主動有效課堂教學(xué)方法研討”、“主動有效課堂提問方式研討”等專題互動研討活動，取得了非常積極的效果。通過教師間教育思想的碰撞和教學(xué)經(jīng)驗的共享，促進了中心園和分園教育教學(xué)質(zhì)量共同提升。

三、研究反思

系統(tǒng)理論認(rèn)為，在整體和局部的關(guān)系上，整體工作并不是局部工作的簡單相加，而是“整體大于各個孤立部分之和”[5]。就集團而言，它的形成不是各個組織、機構(gòu)、人員、設(shè)備等事物雜亂無章的堆積，而是通過一定的組織機構(gòu)，使合乎規(guī)律的各要素如教師、幼兒、教育活動、設(shè)備機械、時間經(jīng)費等之間形成有機的整合體。在立足于整體的基礎(chǔ)上，還應(yīng)看到，集團辦園質(zhì)量的提高與教育工作目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于各個要素的積極配合。

因此，在整體優(yōu)化這一系統(tǒng)觀念的指導(dǎo)下，實現(xiàn)集團科學(xué)化管理要求管理者全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，既不能“只見樹木，不見森林”，只重個別，不重整體，事無巨細(xì)，眉毛胡子一把抓，又不能只重整體，不重個別，只滿足于“高屋建瓴”，而是要具體問題具體分析。

參考文獻：

[1]羅珉.組織管理學(xué)[M].重慶：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2010.29.

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[3]高耀明，魏志春.論我國教育集團發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢[J].高等教育研究，2006（6）.

[4][英]托尼·布什.當(dāng)代西方教育管理模式[M].南京：南京師范大學(xué)出版社，1998.36.

[5]李戰(zhàn)平，張豐.論教育股份制的運行及其機制[J].江西教育科研，2010（1）.