對于中國輕紡城數(shù)以萬計的商戶而言，營銷已經(jīng)成為他們拓展市場、持續(xù)發(fā)展的瓶頸。傳統(tǒng)的營銷模式并不能保證商戶們在激烈的市場競爭中占據(jù)主動，而新的營銷戰(zhàn)略又沒有形成。那么營銷該如何做？

市場營銷中最強有力的戰(zhàn)略是在潛在用戶心目中只擁有一個概念。這里不需要一個復雜的概念，也不需要獨創(chuàng)一個名詞，用簡單的、直接從字典上得來的字最好。這便是概念集中法則。可以通過將焦點集中在一個簡單的名詞或概念上的方法，在用戶心目中生根，這也是在市場營銷中所能做出的最大犧牲。

領(lǐng)先者擁有代表某類產(chǎn)品的概念。如中多控股旗下匯維仕企業(yè)擁有“我們只做兩個產(chǎn)品”這一概念。在長期對這兩個產(chǎn)品的優(yōu)化升級后，行業(yè)內(nèi)對匯維仕的認知便形成，這家企業(yè)專業(yè)做“麂皮絨和超柔短毛絨”。而企業(yè)如果需要采購這兩種產(chǎn)品，第一個想到的便是中多匯維仕。

占領(lǐng)心智是品牌定位中最根本的原則。營銷典型案例如加多寶涼茶，只要人們想喝去火涼茶，首先想到的便是加多寶。加多寶最初的品牌定位，通過長期傳播已經(jīng)占領(lǐng)消費者心智，在消費者心中形成加多寶就是涼茶的概念。

而在中國輕紡城數(shù)量龐大的商戶中，真正做到精準定位的不多。尤其是大量的貿(mào)易商，他們以“產(chǎn)品齊全”為傲，認為產(chǎn)品越全越具有競爭力。

而事實證明，齊全的產(chǎn)品只會導致利潤越來越薄，單一產(chǎn)品的競爭力逐年下降，最終導致價格戰(zhàn)。中國輕紡城東升路市場的皮爾波瀾貿(mào)易有限公司只做精毛紡面料，這便在消費者心中形成概念——要在輕紡城市場找精毛紡面料，就找皮爾波瀾。

如果要做多品種經(jīng)營，那么各種被細分的品種都應(yīng)該是一個分立的、獨特的主體，都有其存在的理由，都有其領(lǐng)先品牌。

當一個企業(yè)試圖將其某種產(chǎn)品的知名商標用于其他品種時，它便犯了一個錯誤。舉一個紡織業(yè)以外的例子，德國大眾汽車公司曾將其小型車打入美國市場，其甲殼蟲牌汽車曾占領(lǐng)美國進口車市場的67%。

大眾公司取得如此成功后，便想像通用汽車公司那樣在美國銷售更大、更快、更豪華的汽車，它將在德國生產(chǎn)的各種類型汽車都運到美國進行銷售。但與通用公司不同的是，它將各種型號的車都命名為大眾牌。當時其廣告語是“為不同的人提供不同的大眾車”，這是指它的甲殼蟲、412轎車、沖鋒者、主題以及旅行小客車5種車。而結(jié)果卻是，只有小型的甲殼蟲車暢銷。

作為大眾公司的一個競爭者，本田公司決定提高在美國的市場占有率。它的豪華車不是采用本田的牌子而被命名為阿庫拉。為了防止與本田牌相混淆，它甚至不惜代價建立專門經(jīng)銷阿庫拉的銷售系統(tǒng)。阿庫拉作為日本打入美國的第一種豪華車，其銷售量已超過德國大眾。

顯然，面料企業(yè)、商戶的發(fā)展方向是細化品種，而不是綜合發(fā)展；是專業(yè)化、精細化的縱深發(fā)展，而不是綜合性、多品類的橫向發(fā)展。記得網(wǎng)上輕紡城總經(jīng)理丁建軍曾有過形象的比喻：網(wǎng)上輕紡城是做一米深一厘米寬的紡織電子商務(wù)，而阿里巴巴是做一厘米深一米寬的電子商務(wù)。今后的市場一定更青睞一米深一厘米寬的品牌和企業(yè)。