摘要：跨國(guó)外派已成為國(guó)際人力資源管理的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略。但是高比率的外派工作失敗卻是一個(gè)讓管理者和研究者不能回避的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)外派工作失敗研究理論的梳理和對(duì)外派工作失敗對(duì)策研究的分析，為中國(guó)跨國(guó)公司的外派管理提供理論和實(shí)踐借鑒，為中國(guó)企業(yè)在激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供支持。

關(guān)鍵詞：降低；跨國(guó)公司；外派人員；工作失敗

跨國(guó)外派已成為國(guó)際人力資源管理的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，外派人員成為聯(lián)系跨國(guó)公司和子公司的橋梁，被視作是完成跨國(guó)公司績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。同時(shí)，伴隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，外派管理是否有效正逐漸被認(rèn)為是國(guó)際化戰(zhàn)略成功或失敗的主要決定因素。但是高比率的外派工作失敗卻是一個(gè)讓管理者和研究者不能回避的現(xiàn)狀。

早期的研究者在研究如何避免和降低外派失敗時(shí)，把研究重點(diǎn)和目標(biāo)放在了外派人員自身因素方面。研究者認(rèn)為，跨文化能力的缺失是由于個(gè)人因素造成的。因此，外派人員的個(gè)性特征成了主要討論和研究的對(duì)象。隨著研究的發(fā)展和深入，研究者逐漸把研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了跨國(guó)公司管理層面的因素，認(rèn)為外派人員的跨文化能力不足或無(wú)效是由于管理職能無(wú)效產(chǎn)生的結(jié)果。西方研究者針對(duì)外派工作失敗對(duì)策的研究主要集中在三個(gè)方面：①如何選擇最適合的外派人員；②如何設(shè)計(jì)和實(shí)施最有效的跨文化培訓(xùn)；③如何建立有效的外派支持系統(tǒng)。

一、外派人員的選擇

跨國(guó)公司在選擇外派人員時(shí)，存在一個(gè)普遍的現(xiàn)象，習(xí)慣用員工在國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)和個(gè)人能力作為衡量員工是否能勝任跨國(guó)外派工作的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，國(guó)外的研究者曾明確指出：一個(gè)在國(guó)內(nèi)工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并不代表在國(guó)外的工作環(huán)境下也會(huì)有同樣出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。不恰當(dāng)?shù)耐馀扇藛T選擇標(biāo)準(zhǔn)是導(dǎo)致外派工作失敗的一個(gè)主要因素得到了研究者的廣泛支持與認(rèn)可（Caligiuri，2000）［1］。因此，跨國(guó)公司想要解決外派工作失敗比率較高的問(wèn)題，首先需要選擇恰當(dāng)?shù)耐馀扇藛T到國(guó)外工作?；谶@樣的背景，外派人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)及選擇方式就成為被關(guān)注的焦點(diǎn)。研究者都普遍支持在建立外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該考慮外派人員的個(gè)人特質(zhì)因素，例如：是否有能力去調(diào)整并適應(yīng)新的文化環(huán)境、處理人際關(guān)系能力、對(duì)東道國(guó)文化的了解、是否有到國(guó)外工作的意愿、是否有過(guò)海外工作經(jīng)歷、專業(yè)技術(shù)能力、外語(yǔ)能力和跨文化溝通能力等因素。

特別要指出的是，由于缺乏對(duì)跨文化能力的了解與認(rèn)同，跨國(guó)公司在對(duì)外派人員進(jìn)行選擇的時(shí)候，沒(méi)有充分考慮和測(cè)試外派人員是否具有跨文化敏感力和跨文化調(diào)整與適應(yīng)能力。正如Fish和Bhanu-gopan提出的觀點(diǎn)：跨國(guó)公司在選派外派人員的時(shí)候，除了要考慮外派人員的技術(shù)與管理技能，還應(yīng)該考慮外派人員的文化與管理適應(yīng)能力［2］。之所以會(huì)出現(xiàn)較高的外派人員失敗比率，就是因?yàn)橛邢喈?dāng)一部分外派人員自身不具備跨文化管理及適應(yīng)能力，進(jìn)而影響了工作業(yè)績(jī)的完成。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不應(yīng)該只是把外派人員是否具備專業(yè)技術(shù)能力作為選擇外派人員的唯一或是主要標(biāo)準(zhǔn)。另外，外派人員配偶和家屬也應(yīng)該成為選擇標(biāo)準(zhǔn)中的必要內(nèi)容，外派失敗的一個(gè)主要原因，就是因?yàn)橥馀扇藛T配偶及家屬不具備跨文化調(diào)整及適應(yīng)能力，導(dǎo)致外派工作提前終止或是處于低效水平。

在此，本文要介紹由Czinkota，Ronkainen和Moffett（2006）總結(jié)出的一個(gè)完整及全面的外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)體系，可以作為中國(guó)跨國(guó)公司在制定外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的參照依據(jù)［3］。在表1中，外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)被分為三個(gè)部分：管理及技術(shù)能力、跨文化調(diào)整和適應(yīng)能力、個(gè)人特質(zhì)。對(duì)應(yīng)每一個(gè)部分，都有相應(yīng)具體指標(biāo)內(nèi)容。這一選擇標(biāo)準(zhǔn)，較全面地考查了外派人員必須和應(yīng)該具備的能力及個(gè)人素養(yǎng)，目的就是為了保證或是提高外派人員的工作業(yè)績(jī)，能夠避免或是降低外派工作的失敗。

二、外派人員的培訓(xùn)

一旦完成對(duì)外派人員的選擇，外派開(kāi)始前的培訓(xùn)就是下一個(gè)減少外派失敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，特別是當(dāng)外派人員要面對(duì)的是一個(gè)與自已的母國(guó)文化差距較大的工作目的地時(shí)。國(guó)外研究者大都同意內(nèi)容組織恰當(dāng)和設(shè)計(jì)合理的行前培訓(xùn)能有效降低外派失敗的可能性。外派人員行前培訓(xùn)的目的主要有以下幾點(diǎn)：（1）幫助外派人員更好地了解和掌握東道國(guó)文化；（2）幫助外派人員了解東道國(guó)文化與母國(guó)文化的主要差別及行為表現(xiàn)形式；（3）幫助外派人員提高跨文化調(diào)整及適應(yīng)能力。具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)有效的行前培訓(xùn)能夠縮短外派人員適應(yīng)東道國(guó)文化的時(shí)間，減少外派失敗比率，提高外派工作的業(yè)績(jī)。與外派人員的選擇一樣，在行前培訓(xùn)過(guò)程中，研究者強(qiáng)調(diào)必須包括外派人員配偶及家庭成員。

外派人員的行前培訓(xùn)通常被稱為跨文化能力的培訓(xùn)（Hutchings，Shadur　&　Mcellister，2003）［4］?？缥幕芰ε嘤?xùn)也被視作是外派人員行前培訓(xùn)的主要組成部分?？缥幕嘤?xùn)主要從以下方面提高外派人員的跨文化應(yīng)用能力：（1）培訓(xùn)外派人員對(duì)文化差異的敏感性，提高外派人員對(duì)文化表現(xiàn)形為的觀察能力；（2）提前幫助外派人員形成文化換位思考模式，理解東道國(guó)員工和居民的特殊行為方式，減少“文化休克”帶來(lái)的影響；（3）通過(guò)培訓(xùn)，模擬外派人員將在東道國(guó)面對(duì)的文化挑戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)有效的跨國(guó)外派工作業(yè)績(jī)做好準(zhǔn)備。

在行前培訓(xùn)的組織與實(shí)施過(guò)程中，培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)的嚴(yán)謹(jǐn)程度都會(huì)直接影響培訓(xùn)結(jié)果，最終體現(xiàn)為對(duì)外派人員跨文化能力的影響程度。為了更好地了解外派人員培訓(xùn)的組織與設(shè)計(jì)，Mendenhall和Oddou在1999年提出的外派人員培訓(xùn)組織模型（圖1），成為了外派人員培訓(xùn)研究的代表［5］。該模型指出：跨國(guó)外派工作的時(shí)間越長(zhǎng)，外派人員就會(huì)面臨更多的文化差異，培訓(xùn)時(shí)間也隨之需要更長(zhǎng)，培訓(xùn)方式及內(nèi)容復(fù)雜程度取決于外派工作時(shí)間的長(zhǎng)短。該模型明確提出了外派人員跨文化能力培訓(xùn)的具體方式和組織形式，為中國(guó)跨國(guó)公司在外派人員培訓(xùn)管理方面提供了有效的參照和借鑒。

三、母公司對(duì)外派人員的支持

除了外派人員的選擇和培訓(xùn)，第三個(gè)能有效降低外派失敗的因素是外派工作支持。這里所指的外派工作支持是外派人員在東道國(guó)工作期間，母公司與其保持的定期和不定期的溝通和聯(lián)系（Andreason，　2003）［6］。外派支持同樣必須包括外派人員配偶及家屬，特別是當(dāng)外派人員家屬面臨跨文化調(diào)整和適應(yīng)困難的時(shí)候，來(lái)自于母公司的支持就顯得尤其重要。當(dāng)外派人員和家屬工作和生活的東道國(guó)文化與母國(guó)文化有較大差異時(shí)，外派人員和家屬所面對(duì)的“文化沖擊”程度也會(huì)隨之增加，在這樣的情況下，母公司給予外派人員和家屬的支持會(huì)直接影響“文化沖擊”對(duì)外派人員工作的負(fù)面影響程度。外派支持包括直接支持和間接支持兩種形式。直接支持指的是來(lái)自于母公司或是東道國(guó)子公司固定的聯(lián)絡(luò)與支持形式，包括：外派福利；與外派人員的定期溝通；為外派人員在東道國(guó)繼續(xù)提供語(yǔ)言和文化培訓(xùn)；東道國(guó)子公司能夠?yàn)橥馀扇藛T及家屬的日常生活需求提供幫助，例如：就醫(yī)、住宿、購(gòu)物、旅行和外派人員子女的教育；東道國(guó)公司的員工能夠幫助外派人員和家屬建立必要的社會(huì)聯(lián)系，例如：為外派人員和家庭成員介紹可以保持定期來(lái)往的東道國(guó)家庭或是來(lái)自于共同文化背景的外派家庭；為外派人員的家屬提供就業(yè)支持、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃幫助和培訓(xùn)，目的是幫助外派人員家屬創(chuàng)造和在母國(guó)一樣有意義的生活和工作。外派間接支持指的是來(lái)自于母公司或是東道國(guó)子公司的非正式幫助，包括：理解外派人員和家屬在東道國(guó)工作和生活所面臨的挑戰(zhàn)；幫助外派人員加入國(guó)際俱樂(lè)部或是相關(guān)協(xié)會(huì)；幫助外派人員和家屬開(kāi)發(fā)新的愛(ài)好；協(xié)助外派人員和家屬進(jìn)行日常宗教信仰活動(dòng)和社區(qū)活動(dòng)。但是Fontaine（2007）特別指出，跨國(guó)公司對(duì)外派支持的重視程度遠(yuǎn)不及外派人員選擇和培訓(xùn)，然而，研究表明，外派支持與外派人員選擇、培訓(xùn)一樣與外派工作的失敗產(chǎn)生必然的聯(lián)系［7］。

四、總 結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和貿(mào)易國(guó)際化的發(fā)展，外派管理也將面臨新的發(fā)展和挑戰(zhàn)，外派人員首當(dāng)其沖將面對(duì)更加復(fù)雜、更加困難的工作環(huán)境，特別是文化環(huán)境的差異。本文總結(jié)分析的避免和降低外派失敗對(duì)策也將會(huì)有更新更有效的發(fā)展，跨國(guó)公司在實(shí)際管理過(guò)程中，可以根據(jù)企業(yè)自身的管理特點(diǎn)來(lái)制定有效的外派工作管理體系。外派管理研究在國(guó)內(nèi)是一個(gè)新興的研究領(lǐng)域，針對(duì)中國(guó)外派人員在國(guó)外的工作研究相比國(guó)外外派人員在中國(guó)的工作研究，明顯較少，并且沒(méi)有形成自已的研究理論，希望在今后的研究中，能加強(qiáng)針對(duì)中國(guó)外派人員在國(guó)外的工作研究，為中國(guó)跨國(guó)公司的外派管理提供更有價(jià)值和針對(duì)性的研究成果，為中國(guó)企業(yè)在激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供支持。

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