網(wǎng)點對區(qū)域性銀行構(gòu)建零售業(yè)務至關重要

在金融脫媒、新資本協(xié)議的實施和利率市場化多重因素驅(qū)動下，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務，逐步提高零售業(yè)務收人占比已經(jīng)成為國內(nèi)銀行業(yè)的重要共識。網(wǎng)點作為銀行零售業(yè)務的基礎經(jīng)營單元，是銀行策略、管理和經(jīng)營能力的著力點，是銀行的縮影。雖然隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，新興渠道已經(jīng)逐漸成為銀行重要的銷售與服務渠道之一，但網(wǎng)點作為渠道在某些業(yè)務領域的重要地位無可撼動。

據(jù)美國的一項調(diào)研結(jié)果顯示，針對“客戶對銀行渠道的使用偏好”這一問題，在抽取的400名樣本客戶中，有86%的人選擇了網(wǎng)點（如圖1）。這表明，即使在銀行業(yè)務最發(fā)達的美國，網(wǎng)點仍是客戶最青睞的渠道。統(tǒng)計結(jié)果還顯示，美國銀行有87%的新增客戶是從物理網(wǎng)點發(fā)展而來的，對多數(shù)銀行而言，網(wǎng)點仍是發(fā)展新客戶最重要的渠道。

在我國，雖然監(jiān)管部門對銀行機構(gòu)和網(wǎng)點設立有嚴格的管理，但是物理網(wǎng)點建設仍是銀行業(yè)務擴張與競爭的主要手段之一。數(shù)據(jù)顯示，2008年到2012年間，全國銀行業(yè)金融機構(gòu)網(wǎng)點數(shù)量由17.97萬個增長至20.51萬個，網(wǎng)點數(shù)量進入穩(wěn)定擴張階段。近年來，隨著電子渠道的快速發(fā)展，網(wǎng)點在銀行交易渠道中所占份額正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%（如圖2），銀行網(wǎng)點作為交易渠道的作用正在逐年減弱。然而調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，物理網(wǎng)點在促進銷售、滿足客戶個性化與差異化需求、提升客戶體驗和增加客戶接觸面等方面仍扮演著不可替代的角色，特別是在復雜業(yè)務辦理、獲取咨詢服務等涉及銀行與客戶之間深度互動交流的業(yè)務領域。因此對網(wǎng)點的定位也由傳統(tǒng)的交易渠道逐漸向為客戶提供咨詢、銷售、交流和體驗的服務中心轉(zhuǎn)變。

而相比品牌影響力大、渠道多樣化程度高、產(chǎn)品豐富的大中型商業(yè)銀行，網(wǎng)點在區(qū)域性銀行拓展零售業(yè)務的過程中，更具有舉足輕重的作用。這是由其發(fā)展戰(zhàn)略、客戶基礎和業(yè)務特點決定的。從發(fā)展戰(zhàn)略和客戶基礎角度看，區(qū)域性銀行獨有的地緣優(yōu)勢使其相比競爭對手而言更貼近和了解當?shù)厥袌?，受當?shù)卣С侄雀摺⒕W(wǎng)點數(shù)量更多、文化融合更好。越來越多的區(qū)域性銀行強調(diào)“扎根地方”，“服務中小”，“市民銀行”、“社區(qū)銀行”等價值訴求，將業(yè)務重心定位于為當?shù)氐闹行∑髽I(yè)和個人提供“貼身、貼心”的金融服務；加之多數(shù)區(qū)域性銀行規(guī)模小、資源少、技術(shù)能力有限，只能在電子銀行渠道建設方面采取跟隨策略，這都決定了最能體現(xiàn)區(qū)域性銀行差異化競爭力的渠道是網(wǎng)點。區(qū)域性銀行對網(wǎng)點依賴度更高的另外一個因素是由于其重點目標客戶對渠道的使用偏好，中小企業(yè)和社區(qū)居民往往更加偏愛在網(wǎng)點辦理業(yè)務。

區(qū)域性銀行網(wǎng)點存在的問題

多數(shù)區(qū)域性銀行已經(jīng)認識到網(wǎng)點的重要性，紛紛加速網(wǎng)點戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但由于區(qū)域性銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作起步較晚，人員能力及網(wǎng)點軟硬件方面基礎相對薄弱，而網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作本身比較復雜，需要體系化的工作和持續(xù)的戰(zhàn)略資源投入，因此其網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作往往收效甚微。尤其在網(wǎng)點績效方面，區(qū)域性銀行與領先銀行相比仍存在一定的差距，即使在其核心區(qū)域市場，多數(shù)區(qū)域性銀行的網(wǎng)點績效水平仍然低于市場平均水平。一般來說，網(wǎng)點績效主要體現(xiàn)在網(wǎng)點銷售、客戶體驗和網(wǎng)點運營效率三個方面（如圖3）。

在本地市場，區(qū)域性銀行的網(wǎng)點數(shù)量相比全國性銀行并無明顯差距，甚至相對較多，但網(wǎng)均銷售業(yè)績表現(xiàn)卻存在明顯劣勢。即使排除網(wǎng)點面積、人員配置數(shù)量等因素后，和區(qū)域市場的領先水平存在的差距仍較大，甚至低于市場的平均水平。德勤管理咨詢就各類銀行2012年網(wǎng)均儲蓄水平開展過一次區(qū)域性調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示，該區(qū)域農(nóng)商行因網(wǎng)點大量分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)等區(qū)域，網(wǎng)均儲蓄明顯偏低，比市場平均水平低37.46%；城商行較接近市場平均水平，但距離網(wǎng)點數(shù)量比較接近的國有四大銀行的平均水平低了近30%（如圖4）。

柜面流程效率是影響網(wǎng)點運營效率的關鍵因素。區(qū)域性銀行在運營效率方面普遍存在以下問題。首先，缺乏對客戶服務的“預知性”。例如對客戶辦理業(yè)務所需環(huán)節(jié)、材料及操作流程等沒有提前的告知機制，導致客戶填寫表單時間及柜員解釋業(yè)務時間過長，不僅容易造成客戶的厭煩和不滿情緒，而且浪費了本可以創(chuàng)造潛在銷售機會的客戶等候時間；其次，對影響客戶體驗的關鍵環(huán)節(jié)缺乏關注和優(yōu)化，如需要客戶手動填寫的表單過多，缺乏專人對客戶進行引導等；再次，對簡單存取款、查詢等業(yè)務的分流不足，導致占用了大量的柜面資源；最后，部分可簡化、可集中到后臺作業(yè)的交易流程占用了過多的柜面交易時間。

除網(wǎng)均銷售指標和網(wǎng)點運營效率外，區(qū)域性銀行的網(wǎng)點與領先銀行在客戶體驗方面的差距同樣明顯。雖然部分區(qū)域性銀行網(wǎng)點已經(jīng)在硬件功能上實現(xiàn)了提升，但是服務水平普遍不高，或者在著裝、禮儀等“硬”服務實現(xiàn)了標準和規(guī)范化，引導、咨詢、客戶關注等“軟”服務有待提升。例如在引導中無法實現(xiàn)VIP客戶的有效識別、分流和差異化服務；各崗位在服務中沒有形成聯(lián)動；不同網(wǎng)點人員的業(yè)務專業(yè)性存在較大差異，給客戶的一致性體驗較差；對復雜業(yè)務咨詢的處理能力較弱；網(wǎng)點投訴處理專業(yè)性不高等。而客戶體驗創(chuàng)新、關鍵客戶體驗點管理、超預期客戶體驗機制等現(xiàn)代領先服務企業(yè)的熱點話題對區(qū)域性銀行更加遙不可及。

對于區(qū)域性銀行而言，除了網(wǎng)點績效低、組織架構(gòu)落后、管理方式粗放，業(yè)務基礎欠缺之外，區(qū)域性銀行在網(wǎng)點管理方面也存在諸多問題亟需解決。首先，沒有真正實現(xiàn)“以客戶為中心”，與零售銀行發(fā)展策略脫節(jié)。眾多區(qū)域性銀行網(wǎng)點未能針對目標客戶群體進行功能和流程設計，作為零售業(yè)務重要的渠道組成，未能有效貫徹全行零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，內(nèi)部布局和流程仍給客戶一種“衙門式”的、“部門銀行”式的感覺，既不能區(qū)分客戶來提供差別化服務，也不能創(chuàng)造出和諧舒適的氛圍，很難提供好的客戶體驗。其次，在網(wǎng)點建設方面，區(qū)域性銀行普遍重視硬件設施的提升，導致將大量資源投入在裝修布局和設備更新等硬件建設上，而忽視了對團隊建設、客戶管理體系等“軟能力”方面的培養(yǎng)，既導致了大量資源的浪費，同時轉(zhuǎn)型效果很難持久。例如有的區(qū)域性銀行在網(wǎng)點改造、貴賓理財室的建設上一擲千金，但由于理財產(chǎn)品匱乏、也缺少專業(yè)的理財經(jīng)理團隊，很多裝修豪華的貴賓理財室長期空置，有的甚至變成了銀行的會議室。第三，部分區(qū)域性銀行雖然初步建立了網(wǎng)點管理框架，細化了操作文檔，但忽略了有效的業(yè)務機制和管理手段的支撐。如總行各個部門之間、分支行對網(wǎng)點管理的職責分工、管理目標和效果要求并不明確；分支行對網(wǎng)點管理隨意性強，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和機制；條線化能力偏弱，難以對網(wǎng)點進行指導和管理等。第四，網(wǎng)點服務“有形無神”。雖然部分區(qū)域性銀行完成了網(wǎng)點的硬件升級或流程建設，但普遍缺少開展零售業(yè)務應具備的銷售和服務精神，尚未形成零售業(yè)務文化。員工往往為了完成硬性指標或應付上級考查而“例行公事”地進行服務，缺乏以客戶為中心，以服務為導向的核心價值。第五，團隊建設亟需加強。區(qū)域性銀行在進行網(wǎng)點的團隊建設時，缺乏科學規(guī)劃及網(wǎng)點人力資源管理體系、制度和規(guī)范的建設，缺乏對團隊的配置策略和人員能力提升計劃，導致多數(shù)網(wǎng)點人員專業(yè)能力不強，很難向客戶提供高質(zhì)量的金融服務。第六，網(wǎng)點的銷售模式和手段需要改變。在銷售層面，區(qū)域性銀行通常重指標、輕管理，并沒有引入靈活的銷售手段。除網(wǎng)點銷售文化和人員銷售技能需要提升外，網(wǎng)點還應充分利用各種銷售機制和手段，如交叉銷售、事件營銷、主動營銷、全員營銷等，改變目前單一的、被動的銷售模式，在營銷活動的組織和開展、客戶分析和精細化營銷等方面進行全方位提升。第七，網(wǎng)點缺乏客戶識別、客戶管理的系統(tǒng)和工具支持。區(qū)域性銀行近年在IT系統(tǒng)建設上取得了飛速的進步，但更多是實現(xiàn)了運營流程的優(yōu)化管理，在對網(wǎng)點客戶識別、客戶管理、核心客戶體驗提升支持方面的系統(tǒng)和工具支持普遍缺失。也缺乏對客戶數(shù)據(jù)的合理利用，無法支持銷售人員深入挖掘客戶需求，識別潛力客戶。

國內(nèi)銀行業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型從“1.0”到“2.0”

其實，早在十年前，國內(nèi)銀行業(yè)就已經(jīng)提出了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的概念。當時，面對向零售業(yè)務聚焦的行業(yè)大趨勢、日益激烈的行業(yè)競爭以及不斷提高的客戶需求，國內(nèi)銀行在普遍明確了網(wǎng)點重要性的同時，也逐步意識到網(wǎng)點自身的銷售和服務水平遠遠無法適應零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的需求。主要表現(xiàn)為不同網(wǎng)點客戶分布不均衡，金融服務供求不匹配，服務渠道忙閑不均，業(yè)務數(shù)量激增帶來壓力，柜面資源利用效率低下，服務資源配置不足，服務流程標準不一，崗位職責無差異等等。當時諸多問題讓銀行成為社會不滿的焦點，營業(yè)網(wǎng)點往往出現(xiàn)客戶排長隊和黃牛黨“炒號”等現(xiàn)象，客戶滿意度極低，加之媒體的負面報道和監(jiān)管部門的問責，一系列的痼疾使得轉(zhuǎn)型迫在眉睫。彼時，大中型股份制銀行啟動了大規(guī)模的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工程。

2000年到2005年間，可以看做是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的1.0時期，國內(nèi)各銀行開始嘗試網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，在渠道網(wǎng)點上開始轉(zhuǎn)向銷售型和服務型的個人業(yè)務模式。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型1.0主要是硬件上的轉(zhuǎn)型，在合理定位網(wǎng)點功能的基礎上，擴大營業(yè)面積，強調(diào)統(tǒng)一形象，開始注重網(wǎng)點布局，強化網(wǎng)點內(nèi)的功能分區(qū)，配置服務設施與電子設備，統(tǒng)一網(wǎng)點形象標識，為客戶營造一個舒適的服務環(huán)境?！坝布D(zhuǎn)型”之后有的網(wǎng)點甚至裝修的富麗堂皇，但運營效果卻并不理想，銀行逐漸意識到，只是硬件上的提升遠遠不夠。

2005年至2011年進入了國內(nèi)的銀行零售業(yè)務跳躍式發(fā)展時期，外資銀行在國內(nèi)的擴張加上國有大型商業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)型，使得國內(nèi)各家銀行開始重視渠道網(wǎng)點建設，逐步加強服務能力建設。較之網(wǎng)點轉(zhuǎn)型1.0，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型2.0以“軟件轉(zhuǎn)型”為主要特征，主要以優(yōu)化服務銷售流程，提升服務水平，強化網(wǎng)點服務營銷的管理，增強銀行營業(yè)網(wǎng)點的核心競爭力與服務營銷能力為手段進行轉(zhuǎn)型。

在這次轉(zhuǎn)型過程中，各家銀行的普遍做法是“手冊+培訓”，快速引入標準化的服務流程和指引，通過對員工的基礎培訓提升網(wǎng)點的軟實力。但是由于缺乏戰(zhàn)略的有效銜接，在管理機制上缺少有效的支撐機制和手段，在服務上沒有形成真正的文化特色，團隊建設不足等原因，雖在一定程度上改進了客戶服務和體驗，提升了銷售，但效果很難持久，也并未實現(xiàn)核心競爭能力的提升。

區(qū)域性銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型邁入“3.0”時代

現(xiàn)在，區(qū)域性銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型正在邁入“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型3.0”的時代，即實現(xiàn)網(wǎng)點“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型。區(qū)別于2.0版本，本次轉(zhuǎn)型是一次網(wǎng)點的深層次革命，是基于銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，從客戶細分和目標客戶定位的角度出發(fā)，從全行整體、總分支行到網(wǎng)點一盤棋的視角，從制度流程體系、團隊和人員、機制三個大的方面入手，以提升整體業(yè)務規(guī)模、質(zhì)量和價值為目標，提升網(wǎng)點的軟實力和可持續(xù)的競爭力。在轉(zhuǎn)型中需要設計整個網(wǎng)點轉(zhuǎn)型藍圖，并找準突破點，制定協(xié)同路線圖，通過試點和推廣逐步實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的落地。如此，區(qū)域性銀行才可將自身戰(zhàn)略的靈活性以及與當?shù)乜蛻艉褪袌鲑N近的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，構(gòu)建零售業(yè)務的核心競爭力。

除網(wǎng)點轉(zhuǎn)型2.0中涵蓋的內(nèi)容外，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型3.0的核心內(nèi)容包括如下方面：

從客戶定位出發(fā)重塑網(wǎng)點策略和定義網(wǎng)點功能。不再是簡單模仿其他行網(wǎng)點類型的劃分，而是基于銀行業(yè)務發(fā)展策略，對銀行客戶進行細分，找準目標客戶群，然后根據(jù)銀行客戶的分層和定位，以及客戶在地理區(qū)域的分布和流動狀況，有針對性地定義網(wǎng)點分層服務策略、網(wǎng)點分類，以及不同網(wǎng)點內(nèi)部功能、布局、規(guī)模等要素。

更全面地定義網(wǎng)點轉(zhuǎn)型內(nèi)容——不僅建立一套網(wǎng)點制度和流程體系，而且關注管理機制的支撐。網(wǎng)點服務流程體系、管理制度是必要的，可有效提升網(wǎng)點服務水平并提升客戶體驗。但是全行條線化管理機制是否合理有效，是能否釋放網(wǎng)點生產(chǎn)力的重要影響因素。未來的零售銀行業(yè)務，是銀行整體實力的競爭，而不僅僅是某個單個網(wǎng)點的競爭?？傂袑W(wǎng)點在產(chǎn)品、服務、營銷、管理方面的指導和支持能力至關重要，而總分支行到網(wǎng)點管理機制是否順暢，直接影響到這些能力能否達到網(wǎng)點。另外，總行的績效指標設計、費用分配機制、人力資源管理政策、風險管控體系，對網(wǎng)點行動具有巨大的指導作用，也對網(wǎng)點能否實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營和精細化管理至為關鍵?？梢哉f，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不僅是“分行轉(zhuǎn)型”，也要求總行進行相應的轉(zhuǎn)型。

變“坐商”為“行商”，改變網(wǎng)點營銷模式?！白獭蹦Ｊ绞堑瓤蜕祥T，對網(wǎng)點內(nèi)客戶進行被動銷售的模式；“行商”模式是一種主動出擊，有針對性地將網(wǎng)點外圍的客戶管理起來的銷售模式?！靶猩獭蹦Ｊ侥軌蛴行У財U大網(wǎng)點的輻射區(qū)域，大大提高網(wǎng)點覆蓋的潛在客戶群，幫助網(wǎng)點獲取更多的新客戶。區(qū)域性銀行的網(wǎng)點應成為社區(qū)銷售中心，建立針對周邊及流動客戶的有效銷售模式。

引入業(yè)務與技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)服務升級、多渠道整合及網(wǎng)點間的業(yè)務配合。區(qū)域性銀行應發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，借助最新信息技術(shù)及設備，并有針對性、創(chuàng)造性地在風險管理和內(nèi)部控制可控的情況下，推進業(yè)務創(chuàng)新，一方面推動服務的進一步升級，另一方面實現(xiàn)電子渠道與網(wǎng)點的配合與面向客戶、單一客戶視圖的多渠道整合。如在超市網(wǎng)點等新類型網(wǎng)點、錯時營業(yè)、RFID自動客戶識別等，都會豐富網(wǎng)點類型并促進服務升級和客戶滿意度的提升。

關注員工的轉(zhuǎn)型，但絕不僅是培訓。所有網(wǎng)點轉(zhuǎn)型機制和措施的設計，最終都需要一線網(wǎng)點的員工來實施。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，除業(yè)務管理體系和機制的設計外，需要對網(wǎng)點關鍵崗位的任職資格、能力要求、配備情況、專業(yè)程度進行評估，同時結(jié)合銀行自身文化建設要求，分析網(wǎng)點人力資源存在的差距，提出整體提升改進方案；并引入變革管理，加強人員的發(fā)展和培訓，結(jié)合不同崗位要求對人員進行提拔、轉(zhuǎn)崗、工作輪換等調(diào)整，最終實現(xiàn)一線員工能力的轉(zhuǎn)型和素質(zhì)的提高。

在國內(nèi)零售銀行不斷發(fā)展和客戶對網(wǎng)點的要求不斷提高的大趨勢下，區(qū)域性銀行迫切需要網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。由于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求銀行業(yè)務管理和經(jīng)營體系的支持，在轉(zhuǎn)型過程中必然會涉及到銀行自身對組織架構(gòu)、績效考核、客戶管理體系、IT系統(tǒng)等各方面的調(diào)整或提升，因此在實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型3.0的過程中，需要充分把握“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型思路，與零售銀行轉(zhuǎn)型策略相結(jié)合，緊密結(jié)合網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的定量和定性目標，在網(wǎng)點制度與流程體系、人力資源、全行管理機制等方面統(tǒng)籌設計，并在實施過程中引入變革管理，統(tǒng)一全行步驟，抓住重要突破點，以實現(xiàn)網(wǎng)點績效的全面提升。

（作者單位：德勤管理咨詢公司）