企業(yè)集團管控是集權(quán)還是放權(quán)， 背后有一定的特殊前提條件。哪一種更適合一個企業(yè)的有效發(fā)展，不是看表象或結(jié)果，而是要看結(jié)果背后的過程（如企業(yè)發(fā)展的階段、文化、面對的機會或危機等），看哪種過程更貼近企業(yè)的自身實際。每個企業(yè)都需要有一個核心價值理念，像GE有自己集團存在的“為什么”，同時建立了一套體系來支撐它的“為什么”，GE的系統(tǒng)性培訓(xùn)和決策流程等程序是歷經(jīng)數(shù)十年固化下來的，不能有一點閃失。這套體系確保GE可持續(xù)運作。

和GE是以其規(guī)范的體制流程來運作不同，三星則是以人治為主。三星集團其實是高度集權(quán)又著眼未來的企業(yè)。它通過強大的總部管控，介入業(yè)務(wù)板塊的執(zhí)行，以使其戰(zhàn)略得到有效和快速的實施。三星看起來像是跨行業(yè)發(fā)展，有電子，也有能源等，但電子業(yè)務(wù)占集團總收入的60%以上。所以，三星更大程度來說是一個龐大的電子產(chǎn)品公司，是以李建熙為董事長的高度集權(quán)的家族企業(yè)，其戰(zhàn)略及管理都是董事長定。

李建熙很聰明的一個地方是，多年來三星建立了兩個調(diào)研部門，分別從事長遠科技和經(jīng)濟分析、探索和研究。三星希望保持一個長遠的想法以取得戰(zhàn)略優(yōu)勢，但又不可能預(yù)見未來。兩個部門的共同目標就是幫助董事長思考長期的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，三星幾年前就決定要在OLED領(lǐng)域做龍頭老大，董事長拍板以后就要強制執(zhí)行，沒有討論的余地。三星集團貢獻了韓國GDP的30%以上，集團的興亡直接關(guān)系到國家的興亡，韓國政府也因此一直同三星經(jīng)濟研究院保持密切聯(lián)系。整個國家很重視三星的發(fā)展，企業(yè)本身有足夠的力量來準確主導(dǎo)長期發(fā)展。因為大，所以變強，強則讓其更大、更強，由此進入正面循環(huán)。

怎樣確保各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略執(zhí)行？三星的集權(quán)機制有獨到的方法。一是從總部派財務(wù)總監(jiān)到業(yè)務(wù)板塊或子公司，二是總部派人力資源總監(jiān)，這些總部的“手”和“眼”可以清楚知道集團下面的執(zhí)行情況?？偛窟€設(shè)有戰(zhàn)略小組，為集團下面的業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持、監(jiān)督和輔導(dǎo)，任何一個業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)業(yè)績無法與計劃同步時，戰(zhàn)略小組就會開始進行跟蹤了解，甚至有專設(shè)的小組去幫忙找出解決問題的方法，確保上下想法達成高度一致。

三星的另一個出色之處是，作為這樣一個具有韓國特色的企業(yè)，國家文化、民族文化都滲透于其團體管理中。作為一個如此龐大的集團，又處于以速度和質(zhì)量取勝的電子行業(yè)，三星需要在強大集權(quán)的同時，讓下面的業(yè)務(wù)單元可以發(fā)揮創(chuàng)意和積極性。這樣的要求似乎是不可能的。但是三星巧妙運用了韓國人的文化特質(zhì)，在產(chǎn)品開發(fā)、投放的前期，讓各個業(yè)務(wù)條鏈自由競爭，互相搶占市場，誰先研發(fā)出來，誰就可以得到高回報，勝者為王！當產(chǎn)品到了成熟階段，要大力推向市場時，總部就會介入制造協(xié)同機制確保集團發(fā)揮最大優(yōu)勢。三星集團利用韓國人互相競爭不愿意服輸?shù)倪@種文化特質(zhì)，把每個最優(yōu)秀的人不想輸?shù)木窦ぐl(fā)出來，從而讓集團優(yōu)勢最大化。

三星是一個電子公司，電子行業(yè)的特點是周期很短，變化很快，管理的關(guān)鍵是決策快、創(chuàng)新快。當決策流程遇到問題時，董事長可以直接拍板決定，所以，三星沒有太多的專門委員會，有很多人服務(wù)于董事長。

三星的集權(quán)體制可以彌補人才的不足，現(xiàn)在85%的事項靠董事長拍板。如果換了董事長，還能不能很好發(fā)展，是一個很大的未知數(shù)。三星集團夢幻般的飛躍成績與李建熙董事長的遠見、魄力和方法有著密不可分的關(guān)系。但也正因如此，三星是否可以在未來持續(xù)飛躍地發(fā)展和表現(xiàn)，是值得關(guān)心的問題。因為三星現(xiàn)有的一切都是現(xiàn)任董事長在位的時候做到的，嚴格說，到目前還沒有經(jīng)過更新?lián)Q代的時間考驗。如果在一個階段適度提高對未來的可預(yù)測性和穩(wěn)定性（提高體制的作用），對三星的可持續(xù)性有正面的意義。

人治可以做到某種程度，但更長遠的發(fā)展還是要靠體制機制，體制要靠時間累積。中國企業(yè)也是一樣，特別是國企，但國企領(lǐng)導(dǎo)班子的任期存在不確定性，領(lǐng)導(dǎo)班子不知道可以在位多久，導(dǎo)致短期人治管理行為，缺乏積極性去投入長期穩(wěn)定發(fā)展所需的機制。這個問題如果不去面對，不去解決，其他都是空談。