The

Economist

Feb 9， 2013

姓氏統治

“了不起的蓋茨比曲線”（The Great Gatsby Curve）是一個描述代際間收入不平等與社會流動性關系的術語。奧巴馬的經濟顧問阿蘭？克魯格在2012年的一篇演講中，用這一術語來解釋渥太華大學邁爾斯？克拉克的研究成果——高度不平等的國家具有較低的代際流動性?？死苏J為，在美國、巴西等地方，某一代人50%左右的收入差距要歸因于上一代，而在更加主張人人平等的斯堪的納維亞地區(qū)，這一數值要小于30%。

加利福尼亞大學戴維斯分校的格雷戈里？克拉克則指出，僅憑兩代人的有限數據可能會對社會流動性作出過高估計：總有些富家子弟免不了會碰到難以預測的不幸，也不乏有些富家子弟會因為選擇慈善事業(yè)等而導致收入較低。對此，格雷戈里指出，家族史的影響更加顯著，作用時間也更加持久，即父親很關鍵，祖父、曾祖父也很關鍵。事實上，可能要經過三五百年，上流社會家庭與普通家庭的后代們才能在各項收入上擁有平等的機會。

格雷戈里認為，即便是在社會流動性良好的瑞典，在一個世紀的時間跨度內，也有約70%—80%的家庭社會地位得以代代相傳。此外，還有一些經濟學家運用類似的研究方法，揭示了19世紀西班牙以及中國民國初年也存在相對靜止的社會流動性?？傊谙喈旈L的時間內，繼承優(yōu)勢都清晰可見。

格雷戈里的結論是：深層次的社會流動率總體較低，而且在各個國家、各個時代都幾乎保持不變。譬如，英國對中學教育的普及幾乎沒有影響到代際間的社會流動率。這種社會流動率的持續(xù)不變性表明，社會流動性低可能是因為深層次的“社會競爭能力”存在差距。這種競爭能力潛移默化地一代代遺傳下來，加之人們喜歡和性格相似、能力相當的人合作交往，進一步加強了這一“社會競爭能力”。

The Week

Feb 15， 2013

“昂貴”的美航大并購

美國航空公司（American Airlines）和全美航空公司（US Airways）隱隱逼近的合并將帶來至少一個清晰的結果：旅客們很快就得承受更昂貴的飛機票了。合并是“更少位置、更貴機票”的一種委婉說法。自1978年國會管制航空業(yè)起，航空公司就想方設法向消費者收取各種費用來滿足公司的支出。2000年起至今，經過通脹調整的飛機票價已經下跌了18%，而與此同時，物價指數上升了33%。這令航空公司如鯁在喉。如今，這又一起航空業(yè)的并購案更多是一種變相增加收費的行為。

不過總體來說，這是一起時機正確的證券并購案。在過去的35年里，美國航空業(yè)一直處于一種近乎混亂的狀態(tài)。大量航空公司都在破產的邊緣掙扎，全美航空公司已經兩次從崩潰的邊緣掙脫。由于資金短缺、身負重債，全美航空公司提供的服務非常糟糕。而這起并購——五年里第四起重大的美國航空業(yè)并購案，雖然不會帶來奇跡般的變化，但至少能給整個美國航空業(yè)帶來亟需的穩(wěn)定。

這起大型并購案標志著全美航空公司CEO帕克的一項“終生成就”。早在2005年帕克就為公司的合并構想鳴響了發(fā)令槍，在此次并購案之前，曾經投標德爾塔航空和聯合航空失敗。不過在這些失敗中，他吸取了重要教訓。

事實上，美國航空公司和全美航空公司的此次并購更像收購而非聯姻。合并之后的公司將沿用美國航空公司之名，但全美航空公司的CEO帕克已被預定為新公司的最高領導者，因為原美國航空公司的CEO赫頓對帕克的投標采取了錯誤的防守姿態(tài)。

Newsweek

Feb 15， 2013

嘉年華航程繼續(xù)

美國嘉年華游艇公司（Carnival Corporation）是一家市值287億美元，擁有著廣受人們喜愛產品的企業(yè)，然而2月初卻遭遇了一場史詩般悲壯的打擊。該公司的游艇凱旋號（Triumph）不幸在墨西哥灣擱淺，大量游客滯留在海上；游艇變成了漂浮化糞池，甲板上污水橫流，游客不得不用包袋如廁。因為無法向付費客戶提供最基本的服務，導致了消費者們極大的不適，也使嘉年華集團備受指責。如今，鋪天蓋地的媒體報道已經成為嘉年華集團最頭疼的問題。

不過，公司股票表現還算穩(wěn)定，似乎正在走出這場風暴。股票市場關注的是未來，投資者在市場上為公司的前景投資。雖然凱旋號的悲劇在未來必然會造成嘉年華集團的損失，包括給游客的退款、可能會遭遇的訴訟以及修復品牌的費用——顯然，嘉年華集團將面臨一些支出壓力，但投資者們并不認為這一段插曲會讓公司一蹶不振。

為什么？作為一家公司，嘉年華集團更像一艘航空母艦而非小艇。公司股票市值高達287億美元，是美國最大的公司之一。集團的船只和業(yè)務航線橫跨全球。所以，給集團業(yè)務造成重大不良影響的航運問題遠不止這一次。事實上，嘉年華集團在過去曾經遭遇過更加惡劣的意外事件。2012年1月在意大利海岸擱淺并沉沒的郵輪歌詩達協和號（Costa Concordia）也隸屬該公司，這一事故造成了近20人死亡。當然，這些事件的負面報道肯定給嘉年華業(yè)務帶來影響，導致一些游客取消或延遲下單。但隨著經濟發(fā)展，全球將有成千上萬的人們能夠并且樂意享受一場郵輪之旅。嘉年華集團恰能滿足人們的這種需求。在意大利郵輪沉沒事件后的第一天，嘉年華集團股票跌了近15%，然而很快便反彈。凱旋號事件后的2月15日，公司股票依然是歌詩達協和號事件后低點的+25%。

凱旋號事件很糟糕，但也沒那么糟。接下來幾個月，游艇乘客們外出就餐時會孜孜不倦談論這件事，網站等各種新聞報道機構也不放過污水滲出墻壁的畫面。但沒有傷亡，也沒有爆發(fā)嚴重的疾病。凱旋號的航程將繼續(xù)。

Director Magazine

Feb 2013

思維全球化，行動地方化

雖然真正的全球地方化（即地方特色的全球化，Glocalisation）似乎是蘋果、迪士尼、耐克和可口可樂等巨擘的專屬，但是很多中小企業(yè)在這一領域也有自己的優(yōu)勢。

英國伯頓餅干公司（Burton's Biscuits），著名巧克力餅干Wagon Wheel（曾以男子氣概、牛仔男孩的品牌形象風靡一時）的制造商，在產品的全球化與地方化方面頗有作為。以出口俄羅斯為例，伯頓餅干雖然早在盧布崩潰的1998年就撤出了該國市場，但直到2012年春天回歸該市場，15年來公司在俄羅斯當地消費市場上的品牌認知工作卻從未松懈，并堅信品牌一致性是成功的關鍵。一方面，伯頓餅干加足馬力推動俄羅斯人對Wagon Wheel餅干的渴望；另一方面，則將產品營銷放低到僅僅針對當地消費者。隨著對中國、加拿大等國市場的開發(fā)，伯頓餅干方面表示，到2015年要推動全部產品的出口達到1億英鎊。

伯頓餅干首席貿易官史蒂夫？奈維斯表示，中小型企業(yè)靈活多變跑得快，特別能夠適合搶占地球另一邊的機遇，只要它們能夠明智地選擇正確的伙伴。同時，成功海外擴張的主要敵人是“過于復雜的供應鏈”以及“遍設糖果店，無章法投資”的誘惑，應該集中力量實施連貫一致的擴張行動。對于奇巧巧克力等品牌過度調整品牌和產品的海外運作方式，奈維斯予以了直率的批評，“太多不必要的產品調整；沒有任何‘修飾’的老英格蘭味道在全球都非常暢銷”。

倫敦咨詢公司Interbrand首席執(zhí)行官黑爾斯認為，全球化品牌必須清楚地告訴消費者它們來自何處。同時，為了成功，各品牌還應該權衡當地人口統計資料、市場動態(tài)、歷史和文化以及消費者的不同生活經歷與信仰體系。品牌全球化雄心的最大威脅來自地方主義的崛起。首先，想走出國門的公司不僅彼此之間競爭激烈，還要與目標市場本土的企業(yè)一較高下。目前，聯合利華和寶潔都不得不面對全球范圍內當地競爭對手靈活而有效的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。其次，在許多情況下，消費者要求本地化提供，拒絕被分拆的全球品牌搪塞——這或許是品牌全球化真正的挑戰(zhàn)。

Forbes Magazine

Mar 4， 2013

商界新人

福布斯最近明確表示，喬希？里德（Josh Reed）、喬？韋伯（Jo Webber）和德里克？佛蘭茨瑞奇（Derek Flanzraich）三位名不見經傳的商界新人值得關注。

喬希？里德（Josh Reed），“紳士（Gents）”品牌的創(chuàng)始人。34歲的里德曾在大衛(wèi)？雅曼（David Yurman）和卡爾文？克萊恩（Calvin Klein）等珠寶、時裝品牌工作了12年，隨后成為藝術家托德？謝瑪亞（Todd Shemarya）的經紀人而出名。由于注意到諸如布拉德？皮特等客人喜歡戴棒球帽來避免被人們認出，他的公司“紳士（Gents）”設計了極簡抽象派的可定制帽子（價格為59美金），這種帽子不僅可以與牛仔服相得益彰，而且能搭配燕尾服。該品牌在兩名天使投資人的幫助下于去年秋天啟動，很快領帶、手袋等產品也將面世。

喬？韋伯（Jo Webber），“虛擬小豬（Virtual Piggy）”發(fā)明者。在網購盛行的今天，如何給孩子定量花銷來完成支付？量子物理學家韋伯發(fā)明了一種資金管理工具——虛擬小豬，能夠幫助父母給孩子的賬戶打款，并且讓孩子們在經過驗證的網站上獨立進行購物。父母可以設置支付上限或者選擇是否同意支付某筆交易。其顧問團隊包括了美國著名教育家斯特德曼？格雷漢姆（Stedman Graham）、John Paul Mitchell Systems專業(yè)美發(fā)產品公司、Patron龍舌蘭酒品牌創(chuàng)始人約翰？保爾？德約里爾（John Paul DeJoria）等。

德里克？佛蘭茨瑞奇（Derek Flanzraich），Greatist網站創(chuàng)始人。佛蘭茨瑞奇這名25歲的哈佛畢業(yè)生在2011年4月開創(chuàng)了以健康與運動為主題的網站Greatist，匯聚網絡寫手來匯聚和發(fā)布健康生活內容。這一建議性網站通過經審核的保健類文章引受眾上鉤，并通過社交媒體廣泛傳播文章內容。如今，每個月都能吸引300萬訪客。網站新近的一篇文章《77種健康慢燉鍋食譜》在Pinterest社交網站上的分享達到了186，000次。網站的收入來自標題廣告，提供內容和電子商務店鏈接。

Directorship

Jan Feb 2013

恰當營銷繼任CEO

任何企業(yè)的領導人星火傳遞都充滿風險。最近一項針對上市公司的調研表明，將公司領導權交給下一名CEO對公司市值有著直接影響，有時候這種影響是負面的。CEO交接的賭注有多大？超過一半（53%）的受訪者表示在做出投資決策時唯一考慮的就是新CEO的名聲。當新CEO是來應付重振增長或啟動增長戰(zhàn)略等棘手挑戰(zhàn)時，對CEO名聲的重要度分別提升到59%和64%。

CEO名聲和投資者決策之間的聯系，使得領導人交接和如何管理繼任計劃對企業(yè)價值的增減影響深遠。因此，應該向主要的股東宣傳繼任CEO的名聲以及他們擁有的技能。譬如，大約70%的投資者重視CEO的問題解決技巧，視其為成功CEO的最重要能力，遠超對認知能力的看重（10%）。調研中的受訪者還對繼任CEO的運營背景表現出親睞，較之看重銷售背景的人多一倍。此外，華爾街也重視被確認過的領導能力——曾經擔任過CEO一職。

由于目前只有37%的CEO評估包括CEO工作經驗，因此董事會需要仔細向市場宣傳繼任CEO，在股東與新CEO第一次面對面互動之前，發(fā)表過渡敘事并做好與股東溝通。

具體來說，董事會在這一CEO交替過程中應該注意什么呢？

第一，杜絕自滿與錯誤的安全感，盲目認為股東會信任董事會以及選出的CEO候選人。要多準備幾名候選人，特別是擁有CEO工作經驗的人選。

第二，如果新CEO最終來自公司內部，那么董事會在發(fā)布的過渡敘事中要強調他或她之前的領導角色以及相關經驗，突出其強項和潛在的令人擔憂的地方。

第三，在正式宣布CEO繼任者之前為應對投資者的強烈反對做足準備。確保公司的溝通小組有一個全盤計劃來與股東交流CEO繼任事宜，并能夠回答各種刁難的問題。注意提示股東繼任CEO的運營經驗以及業(yè)內聲望。