近年來，由于國內(nèi)投資增長放緩等原因，國內(nèi)中重卡銷量開始持續(xù)下滑，國內(nèi)商用車企業(yè)面臨很大困境，但2012年東風(fēng)商用車仍以全年18萬的銷量保持了行業(yè)第一和全球領(lǐng)先，其中重卡甚至出現(xiàn)逆勢增長。今年上半年，東風(fēng)商用車公司累計銷售中重卡9.5多萬輛，同比增長超過8%，超額完成半年目標(biāo)。1-9月份，中重卡累計銷售近12.7萬輛，同比增長9%，穩(wěn)居中重卡行業(yè)第一位。在近兩年國內(nèi)商用車市場需求萎靡的狀況下，東風(fēng)像一股“清風(fēng)”，為國內(nèi)商用車企們吹來絲絲希望。而從今年初開始，東風(fēng)的一系列惹眼的動作讓人們看到，東風(fēng)要的恐怕不只是國內(nèi)的第一。

2013年1月份，東風(fēng)商用車與沃爾沃簽署協(xié)議建立共同發(fā)展東風(fēng)品牌商用車的戰(zhàn)略聯(lián)盟；5月份，該項目獲得歐盟批準(zhǔn)；10月底，東風(fēng)商用車攜手沃爾沃環(huán)球帆船賽進(jìn)行東風(fēng)品牌推廣預(yù)示著雙方合作的正式啟動。就在關(guān)于東風(fēng)收購標(biāo)致雪鐵龍的各種議論與猜測甚囂塵上之時，東風(fēng)商用車與沃爾沃的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系儼然已經(jīng)漸入佳境。如果說，十年前與日產(chǎn)的攜手讓東風(fēng)商用車一步步在國內(nèi)市場扎穩(wěn)腳跟，那么，十年后與沃爾沃的結(jié)盟應(yīng)該就是東風(fēng)商用車到全球市場大施拳腳的全新開局了吧。

2013年10月下旬的一天，《汽車縱橫》記者乘車輾轉(zhuǎn)來到位于湖北十堰的東風(fēng)商用車有限公司。這個群山環(huán)繞、四周交通不甚發(fā)達(dá)的“三線”企業(yè)，其生長環(huán)境與其快速的國際化步伐形成了鮮明反差，使人印象深刻。

翌日，我們帶著諸多問題來到東風(fēng)商用車公司重卡車間參觀，并對總經(jīng)理黃剛進(jìn)行了專訪。這個畢業(yè)于清華大學(xué)的高材生看上去似白凈書生，但其單薄的身軀里卻又似乎蘊(yùn)藏著無窮的精力和意志力。對東風(fēng)的事業(yè)和未來發(fā)展，黃剛表現(xiàn)得既謙遜又充滿信心。從他的字里話間，我們可以看到一個日趨成熟的企業(yè)的清醒的自我認(rèn)知和清晰的自我規(guī)劃道路。

目標(biāo)

東風(fēng)還是一個中國品牌，把東風(fēng)品牌在海外市場上樹立起來是我們的目標(biāo)。

《汽車縱橫》：十年前與日產(chǎn)合資推動?xùn)|風(fēng)商業(yè)車上了一個大臺階，這次與沃爾沃合作又預(yù)示著什么？

黃剛：與日產(chǎn)合資時期，確實算是我們的一個黃金時期。過去10年里，我們在合資上取得了很大進(jìn)步，比如管理能力的提升。另一方面也成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型期平穩(wěn)發(fā)展，完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級換代。但是從2011年開始，我們開始覺得應(yīng)該轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。拋開是否合資不談，不管是中國的商用車公司，還是外國的商用車公司，都不可能僅僅局限于某一個地區(qū)來發(fā)展，必須考慮全球化的市場化格局，重卡企業(yè)必須要具有全球的競爭力。與沃爾沃合作是這個調(diào)整過程中的一步。

具體地說，跟沃爾沃合作既是為了拓展海外市場，也是為未來的中國市場做準(zhǔn)備，希望“中國的東風(fēng)”可以成為“世界的東風(fēng)”。

《汽車縱橫》：東風(fēng)的商用車產(chǎn)品打入國際市場的前景如何？

黃剛：前景光明，道路曲折。機(jī)會有，但是并不容易。

要打入國際市場，我們就要首先進(jìn)入那個市場，然后打長期的“陣地戰(zhàn)”。因為品牌比產(chǎn)品要重要得多。這不是“一錘子買賣”，不是直接把一千臺車銷出去就完成任務(wù)了。這是一項長期的工作，你的服務(wù)要全部跟上，你需要人家接受你的品牌?？蛻糍I過用過之后說東風(fēng)這個品牌好、值得信任，這才是我們長期建設(shè)期待達(dá)到的效果。把我們的東風(fēng)品牌在一個一個的海外市場上樹立起來，是我們最重要的目標(biāo)之一。

現(xiàn)在，盡管我們東風(fēng)的中重卡的銷量已經(jīng)達(dá)到了全球前三的位置，但是我們?nèi)匀贿€是一個中國品牌，因為我們百分之九十五的銷量都在我們本土。所以，不能認(rèn)為我們已經(jīng)全球排名前三了就是一個全球化的公司了。跟那些國際公司、歐洲企業(yè)比，我們還不夠強(qiáng)，還有差距。

差距

我們的積累和功底不如那些成熟的歐洲車企，我們需要謙虛一點(diǎn)。

《汽車縱橫》：中國的汽車行業(yè)與歐美發(fā)達(dá)國家的汽車行業(yè)的差距主要在哪里？

黃剛：我們的差距首先是法規(guī)上的差距。以安全技術(shù)為例，中國汽車安全技術(shù)方面的相關(guān)法規(guī)沒有歐洲的法規(guī)要求高。比如，歐洲從2012年開始就要求新車必須強(qiáng)制安裝LDWS 道路偏移警告系統(tǒng)。這是一種駕駛輔助功能，如果你的跟車距離太短，它會自動觸發(fā)，警報你，并且自動調(diào)控你的車速。法規(guī)上首先有了明文規(guī)定，廠商在造車時就會按照規(guī)定把這個系統(tǒng)裝上去，他們也就有了這個技術(shù)。但是目前，我們國家沒有這樣的法規(guī)，我們也就沒有意識到要往這個方向去努力。

其次我們在技術(shù)上確實也沒有達(dá)到那樣的水準(zhǔn)。如果我們?nèi)φ找幌?，就可以知道我們的水平達(dá)到了歐洲哪一階段法規(guī)的要求，歐洲的車已經(jīng)達(dá)到了哪一階段的法規(guī)要求，一對照就可以看出差距。以汽車排放標(biāo)準(zhǔn)為例，我國還處在歐4標(biāo)準(zhǔn)的切換過程當(dāng)中，而歐洲已經(jīng)達(dá)到了歐6標(biāo)準(zhǔn)，相當(dāng)于差了兩個階段。歐洲實施的汽車排放標(biāo)準(zhǔn)從歐4到歐6，中間經(jīng)歷了大概六年的時間。也許我們要達(dá)到歐6不需要這么多年，但是我們依然是差了兩個階段。

還有是盈利模式。目前國內(nèi)的卡車行業(yè)跟轎車行業(yè)不一樣，卡車盈利水平很低。具體我們可以看一下去年國內(nèi)卡車企業(yè)的銷售情況，盈利水平都很低。但是在歐洲，像沃爾沃、斯堪尼亞、戴姆勒、MAN那樣的比較優(yōu)秀的卡車企業(yè)，他們的盈利水平就很高。比如，人家一輛車能賣到一百萬，我們就只能賣到三十萬。為什么？為什么他們可以把車賣到這么高的價錢還能夠被人接受，還能有市場呢？因為他們不光是在賣車，他們還在賣售后服務(wù)、賣配件、賣金融，等等。就算是突然經(jīng)濟(jì)危機(jī)了，他們一臺車賣不出去，只靠售后市場盈利也能夠支撐公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。原因就在這里，我們跟他們的差距也在這里。

東風(fēng)商用車合資十年關(guān)鍵詞

之一：金三角計劃

2002年東風(fēng)和雷諾-日產(chǎn)汽車聯(lián)姻曾醞釀組建“金三角”，即東風(fēng)、日產(chǎn)和雷諾汽車（含雷諾卡車）展開從商用車到乘用車，從日產(chǎn)到雷諾雙品牌的全方位合作。但雷諾轎車項目因遭遇選址爭議等諸多矛盾直到2013年才正式展開，雷諾卡車項目更是經(jīng)歷股東更迭、合資項目選址紛爭和volvo集團(tuán)曲線合作失敗等多重波折。

2010年前后，擱淺近十年的“金三角計劃”開始重啟，甚至更進(jìn)一步：這一“金三角”計劃合作主體從此前的東風(fēng)和雷諾卡車升級到東風(fēng)與沃爾沃集團(tuán)旗下的volvo卡車和雷諾卡車，未來還可能會拓展到沃爾沃旗下的mark和UD等品牌。

之二：大自主

2011年12月10日，東風(fēng)發(fā)布圍繞“乾”D300大自主為核心的未來戰(zhàn)略：未來5年，東風(fēng)汽車自主品牌包括商用車和乘用車在內(nèi)，銷量從2011年的110萬輛激增到300萬輛以上，年均增長率在20%以上。其中“乾”D300計劃目標(biāo)是：2016年，東風(fēng)汽車自主品牌包括商用車和乘用車銷量要達(dá)到300萬輛（東風(fēng)品牌商用車100萬輛）。東風(fēng)自主品牌的出口達(dá)到自主品牌銷量的10%以上。

之三：“1.0時代”和“2.0時代”

“1.0時代”的東風(fēng)商用車依靠自身的儲備和日產(chǎn)管理模式輸入，基本解決兩大問題：其一，依靠現(xiàn)代化管理模式解決基礎(chǔ)生存問題；其二，徹底擺脫老工業(yè)基地內(nèi)部分板塊的困難局面，并推動包括零部件業(yè)務(wù)單元的技術(shù)升級以及國內(nèi)競爭力，為走出國門解決后顧之憂。

東風(fēng)“2.0時代”最重要的標(biāo)志將由以下要素組成：逐漸完善的商用車和乘用車內(nèi)生式研發(fā)能力；國內(nèi)和國外兩個市場依次展開；完整的整車開發(fā)能力和關(guān)鍵零部件總成的核心研發(fā)儲備；逐漸走出國內(nèi)市場局限的“東風(fēng)”品牌。

《汽車縱橫》：假如我們的產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國家，要符合人家歐6的排放標(biāo)準(zhǔn)，我們現(xiàn)在可以達(dá)到嗎？

黃剛：現(xiàn)在還達(dá)不到。要達(dá)到歐6的標(biāo)準(zhǔn)，也許我們需要五年，也許需要三年，也許會更短，但是很難說我們跟他們有多少年的絕對差距。

其實造成技術(shù)、法規(guī)等等這些差距的一個最大原因是時間上的差距，歐美發(fā)達(dá)國家的汽車工業(yè)發(fā)展歷史是上百年的時間，而我國汽車工業(yè)實實在在的發(fā)展其實只有中國加入WTO之后的十幾年的時間。我們的積累和功底遠(yuǎn)不如那些成熟的歐洲車企，在這些問題上，我們需要謙虛一點(diǎn)。

優(yōu)勢

我們是能夠上天入地的“野戰(zhàn)軍”。

黃剛：但是話說回來，技術(shù)還是要適應(yīng)市場。從市場層面講，每個市場有每個市場特殊的地方，在哪個市場就要遵守哪個市場的規(guī)矩，同樣在中國就要遵守中國的規(guī)矩。中國的安全法規(guī)沒有要求LDWS，中國的汽車排放標(biāo)準(zhǔn)是歐4，那么造出的汽車就要適應(yīng)中國這些法規(guī)。你可以把歐6的車子拿過來，它的安全系統(tǒng)確實達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn)，但是它在中國的市場上卻賣不出去。而我們中國的車就正好適應(yīng)中國的市場。所以，在中國商用車市場上百分之九十以上，甚至達(dá)到百分之九十九，都是中國品牌，只有百分之一左右是國外的品牌。所以歸根結(jié)底技術(shù)還是要跟市場結(jié)合起來。

《汽車縱橫》：我們曾經(jīng)和一些卡車制造企業(yè)交流過，他們覺得合資企業(yè)和外資品牌之所以在中國行不通的一個原因就像剛才您說的，是由于單個市場的特殊性。比如超載，一些國外的卡車拿到中國市場上賣，開了一段時間輪胎就爆胎了，然后用戶就去投訴廠商。

黃剛：對，這是一個比較大的原因。國內(nèi)市場現(xiàn)階段確實存在這樣的特點(diǎn)，那么在這一階段，用戶在購車時就會首先考慮價格和質(zhì)量，然后還要求能夠超載。而外國的車進(jìn)到中國來，就像以前吃細(xì)糧的到了中國就吃不了粗糧，抗不了重活兒。再打個比方，歐洲的企業(yè)像是坐在飛機(jī)上，他們像是空軍飛行員，我們就像野戰(zhàn)軍，能上天入地，像游擊隊，能走進(jìn)田間地頭。實際上也確實是這樣，最基層的地方我們的銷售團(tuán)隊都去過，我的開發(fā)人員經(jīng)常跟我一起到礦區(qū)里面調(diào)研市場。我們了解本地市場，我們有我們自己的開發(fā)方式和開發(fā)能力，這是我們的優(yōu)勢。我們可以開發(fā)更適應(yīng)這個市場的要求的產(chǎn)品，去開發(fā)中國市場需要的產(chǎn)品。

在中國市場上我們有“主場優(yōu)勢”，同時我們也有自己的實力和積累。幾個月前，沃爾沃派了一個大約20人的代表團(tuán)到我們的工廠來參觀，代表團(tuán)里有他們董事會的成員，也有管理團(tuán)隊的人員。他們參觀了我們的發(fā)動機(jī)、總裝等等，還看了我們開發(fā)的新產(chǎn)品，將來你們也會看到?？赐曛?，他們感覺很意外，說，“喔噢，這是在合資之前你們就已經(jīng)達(dá)到的狀態(tài)？！”他們對東風(fēng)的印象很深刻，對東風(fēng)的實力也很認(rèn)可。所以說，我們跟國外的企業(yè)有差距，但是我們也有自信。

但是還要看到，國外的企業(yè)到中國來會水土不服，我們的產(chǎn)品拿到國際市場上也會遇到同樣的問題，甚至更多。所以，在失去主場優(yōu)勢的情況下，怎樣去賣產(chǎn)品，打品牌，這是我們需要進(jìn)一步思考和學(xué)習(xí)的。與國外企業(yè)合作、合資，向國外企業(yè)學(xué)習(xí)，吸收經(jīng)驗，就是一條很好的路。

合資

吸收歐美經(jīng)驗，做好到最規(guī)范的環(huán)境里面去適應(yīng)新要求和最高要求的準(zhǔn)備。

《汽車縱橫》：東風(fēng)被稱為國內(nèi)最大的“合資航母”。但是很多人覺得合資自主其實是為外資方打江山，對自主品牌沒有助益。您怎么看？

黃剛：我覺得不能片面的理解自主這個詞。企業(yè)要發(fā)展，既要堅持自主發(fā)展，又要堅持開放合作。東風(fēng)需要自主，但同時不排除合作，無論是與日產(chǎn)合作還是與沃爾沃合作。

眾所周知，東風(fēng)商用車是東風(fēng)集團(tuán)和日產(chǎn)汽車合資公司下面的一個事業(yè)部，是專注做中重型卡車的。而日產(chǎn)是不生產(chǎn)卡車的，他們沒有生產(chǎn)卡車的經(jīng)驗。所以，在和日產(chǎn)合資的時間里，我們并沒有從日產(chǎn)引進(jìn)技術(shù)，我們中重型商用車的業(yè)務(wù)、技術(shù)和品牌都是東風(fēng)的。但是日產(chǎn)幫助我們提升了管理能力，提升了我們整個價值鏈的能力。

這次東風(fēng)與沃爾沃合作，主要是發(fā)揮兩個集團(tuán)的優(yōu)勢來全力支持新的合資公司，來生產(chǎn)、制造、銷售我們東風(fēng)品牌商用車，我認(rèn)為這樣的合作只會加速東風(fēng)商用車自主發(fā)展。

《汽車縱橫》：從股權(quán)比例、董事會構(gòu)成等方面看，東風(fēng)在這次合資中占據(jù)了明顯的主導(dǎo)地位。這在國內(nèi)的合資企業(yè)中是一個比較新的模式，中方擺脫了“代工廠”的地位。

黃剛：是的，這次跟沃爾沃的聯(lián)盟以東風(fēng)品牌的推廣為主導(dǎo)。我們和沃爾沃在今年1月26日簽定戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，這個戰(zhàn)略聯(lián)盟要求雙方支持各自的戰(zhàn)略。對于東風(fēng)品牌而言，可以加速東風(fēng)品牌走向全球化。首先，我們希望成為一個亞洲領(lǐng)先的品牌；然后我們計劃成為一個全球知名的品牌；5年之內(nèi)，我們希望海外銷量占比達(dá)10%。

開拓海外市場并不是說放棄國內(nèi)市場。東風(fēng)商用車會以中國為主，把海外市場作為一個機(jī)會。國內(nèi)重卡市場雖然有下滑，但中國依然是世界上最大的卡車市場，甚至比歐洲和北美兩個市場加起來的量還要大。我們今后會借助出口，提升東風(fēng)商用車的管理能力和技術(shù)水平，這最終有利于我們服務(wù)好國內(nèi)的運(yùn)輸企業(yè)。

《汽車縱橫》：為什么選擇沃爾沃？

黃剛：剛才提到市場環(huán)境，一方面市場存在特殊性，但是又不能認(rèn)為中國市場就是跟其它的市場不一樣。市場和市場之間存在很多共性的東西，我們現(xiàn)在有許多特殊的地方，也許只是因為我們的市場和別人的市場所處的階段不一樣而已。比如歐洲過去也經(jīng)歷過很多超載啊等等不規(guī)范的情況，但是逐步的他們的市場就走向了規(guī)范。中國的市場未來也同樣會越來越規(guī)范，越來越規(guī)范。

從長遠(yuǎn)來看，盡管在中國市場上我們的國產(chǎn)品牌占了百分之九十以上的份額，但是在技術(shù)和質(zhì)量等方面還是跟歐洲有差距，這是我們需要看到的。我們還要不斷地去努力，因為中國未來的客戶、未來的法律法規(guī)也會要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更高的技術(shù)和更高的安全性。所以，我們要做好到最規(guī)范的環(huán)境里面去適應(yīng)新的要求、去適應(yīng)最高要求的準(zhǔn)備。包括安全技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)，等等，每一樣都需要提高。

因此，我們還要吸收歐美的一些經(jīng)驗來發(fā)展我們自己的品牌。因為沃爾沃在全球都做得非常好，除了亞太地區(qū)之外，其它區(qū)域的市場份額都很高。跟沃爾沃合作，我們就可以向他們學(xué)習(xí)。

《汽車縱橫》：目前東風(fēng)商用車已經(jīng)是中國市場的翹楚，離開了外方技術(shù)也可以生存。您認(rèn)為這次合資對東風(fēng)最大的意義在哪？

黃剛：我個人認(rèn)為東風(fēng)與沃爾沃合作意義有三。第一個是強(qiáng)化和提升東風(fēng)的核心競爭力。目前，雖然東風(fēng)商用車在國內(nèi)做到領(lǐng)先，但是跟一汽和重汽比，我們有十分顯著的優(yōu)勢嗎？并不能說東風(fēng)有絕對的優(yōu)勢。跟國際一流的汽車生產(chǎn)企業(yè)比，跟沃爾沃比，我們同樣還有差距。我們要超越這種狀態(tài)，超越自我，達(dá)到世界頂尖水平，就要提高核心競爭力。第二，沃爾沃在海外有很多平臺、資源，我們可以借此機(jī)會去共享。除了對東風(fēng)提高核心競爭力有所助益之外，與沃爾沃合作也有助于東風(fēng)的全球發(fā)展計劃。在全球領(lǐng)域的拓展上，沃爾沃商用車處于領(lǐng)先地位。沃爾沃有全球資源、有全球經(jīng)驗，東風(fēng)要從國內(nèi)走向海外，需要沃爾沃的支持。第三個就是沃爾沃的盈利模式、商業(yè)模式比我們要更完善，我們在這些方面還需要去學(xué)習(xí)。

但是同時也要知道，這種合作和學(xué)習(xí)不是簡單的把對方的東西拿過來用。不是說我們的天龍不如人家的FH好，我們就把沃爾沃的FH拿來，不是這樣。我們都是生產(chǎn)卡車的，我們有我們的技術(shù)，有我們的管理方式，有我們的體系和我們自己的經(jīng)驗，沃爾沃也有沃爾沃的。我們之間可以相互取長補(bǔ)短。所以，在建立全球的標(biāo)桿體系的過程當(dāng)中，東風(fēng)好的，沃爾沃要向東風(fēng)學(xué)習(xí)，沃爾沃好的，東風(fēng)就向沃爾沃學(xué)習(xí)。

文化

“山溝”企業(yè)有一顆包容、開放的心。

《汽車縱橫》：東風(fēng)商用車被譽(yù)為東風(fēng)品牌的創(chuàng)造者和東風(fēng)文化的傳承者，合資后怎樣繼續(xù)保持東風(fēng)特色？

黃剛：合資過程中，我們以開放的思維來學(xué)習(xí)、吸收、消化彼此好的經(jīng)驗和知識，逐漸融合成為合資公司內(nèi)化的知識和經(jīng)驗、以及企業(yè)文化。合作雙方來自不同歷史背景和文化的國家和企業(yè)，大家走到一起一定有不少不同的地方，但有一點(diǎn)一定是共同的，那就是通過合作，取得市場上的成功。所以，我們的理念是在“一切以合資公司利益為最大利益”的原則下，形成相對一致的思考和行為方式。不是考慮如何固守東風(fēng)特色，而是把兩個企業(yè)的文化和優(yōu)勢等進(jìn)行最佳的組合。而且兼容并包本來就是東風(fēng)的文化。

我們可以走到現(xiàn)在主要得益于東風(fēng)這種兼容的文化。 其實了解一下東風(fēng)歷史就會知道，東風(fēng)歷史就是一部開放包容的歷史。東風(fēng)起步是全國四面八方支援，在最開始創(chuàng)建的時候匯集了全國各地的人才，可以說是一夜之間十萬大軍進(jìn)到山里。

《汽車縱橫》：就像保守的英國人去開拓美洲大陸一樣，本來很固守傳統(tǒng)的英國人到了北美卻表現(xiàn)出很強(qiáng)的創(chuàng)造力和包容性。東風(fēng)最初建在山溝里，看似閉塞，實際上是開放的、適應(yīng)性很強(qiáng)的。

黃剛：很好的比喻。我們的團(tuán)隊在2005年到2007年經(jīng)歷了一個低潮期，也算是一個歷練階段。得益于團(tuán)隊的學(xué)習(xí)消化能力，我們沒有走什么彎路，而且進(jìn)步很快。那個過程讓我們的內(nèi)部走向理念的統(tǒng)一、行動的協(xié)同，文化也進(jìn)一步得到了提升。我認(rèn)為這是一個團(tuán)隊打開心胸學(xué)習(xí)的結(jié)果，是一個團(tuán)隊歷經(jīng)挫折時去變革、去調(diào)整，互相適應(yīng)的一個結(jié)果。

東風(fēng)至今仍然有著初創(chuàng)以來形成的優(yōu)點(diǎn)，比如艱苦奮斗、忠誠包容等等。但是在新的形勢和背景下，我們的企業(yè)文化也需要反思。這個十年來形成的文化也存在弱點(diǎn)和劣勢，比如商業(yè)思維的缺乏和專業(yè)的欠缺等等。我們還需要不斷學(xué)習(xí)提升商業(yè)智慧，通過培養(yǎng)專業(yè)的態(tài)度和能力打造更專業(yè)的團(tuán)隊。