“天下大勢(shì)，分久必合，合久必分?！苯衲?月1日，聯(lián)想將迎來2000年之后的第二次拆分。

13年之前，聯(lián)想一分為二，“教父”柳傳志將“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”兩面藍(lán)色大旗分別交到楊元慶和郭為手中，人們將此視作“接班儀式”，并稱贊“分槽喂馬”的智慧。13年之后，聯(lián)想被分拆為L(zhǎng)enovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，此時(shí)楊元慶已肩負(fù)董事長(zhǎng)與CEO大任于一身。對(duì)于此舉眾說紛紜：有人聞到了與蘋果一爭(zhēng)高下的味道，有人說是“為劉軍接班CEO鋪路”，還有人宣布“并購(gòu)IBM的國(guó)際化失敗”。眼看就要登上全球PC第一的寶座，聯(lián)想突然再推變革，究竟意欲何為？

新年伊始，楊元慶在宣布組織架構(gòu)調(diào)整的郵件中說：“Lenovo只在主流和低端領(lǐng)域有明顯成效。而在高端產(chǎn)品市場(chǎng)，Think是我們最好的品牌資產(chǎn)?！边@句話釋放出一個(gè)明顯信號(hào)：聯(lián)想將沿用制勝武器“雙拳戰(zhàn)略”，在主流、低端市場(chǎng)和高端領(lǐng)域左右開弓，摧城拔寨。

回想4年前，聯(lián)想具有革命意義的“雙拳戰(zhàn)略”發(fā)布，將全球市場(chǎng)劃分為新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)兩大市場(chǎng)、商用客戶和消費(fèi)類客戶兩種客戶、Think和Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)，以Think產(chǎn)品集團(tuán)為“左拳”，主打成熟市場(chǎng)和商用大客戶；以Idea產(chǎn)品集團(tuán)為“右拳”，主打新興市場(chǎng)和消費(fèi)類客戶。前者打保衛(wèi)戰(zhàn)，在鞏固市場(chǎng)時(shí)更關(guān)注贏利能力，保證利潤(rùn)最大化；后者前期不以贏利為目的，重點(diǎn)是占領(lǐng)市場(chǎng)份額、獲取市場(chǎng)認(rèn)識(shí)度。

效果立竿見影。聯(lián)想在2009年第二季度實(shí)現(xiàn)凈利5308萬(wàn)美元，比2008年第二財(cái)季盈利2344萬(wàn)美元，增長(zhǎng)126%，并扭轉(zhuǎn)此前連續(xù)三個(gè)季度虧損的險(xiǎn)局。更關(guān)鍵的是，聯(lián)想在中國(guó)內(nèi)地之外的新興市場(chǎng)綜合銷售額達(dá)6.18億美元，占集團(tuán)全球總銷售額的15%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)0.8%。

其實(shí)，任何成功戰(zhàn)略都不是靈光乍現(xiàn)的杰作，它是管理思想的結(jié)晶與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累?！半p拳戰(zhàn)略”源于聯(lián)想“雙模式”，2003年，聯(lián)想的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被跨國(guó)巨頭戴爾步步蠶食，在過去3年里，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)占有率從27%跌落到24%，平均每年下降1%，而戴爾的直銷模式所向披靡，他們憑借深厚的客戶關(guān)系，無須招標(biāo)就把訂單拿到。聯(lián)想為此專門成立“D項(xiàng)目”反復(fù)研究，最終在內(nèi)部的“頭腦風(fēng)暴”中孕育出“雙模式”策略。

聯(lián)想將業(yè)務(wù)模式重新劃分為關(guān)系型與交易型兩大板塊，關(guān)系型針對(duì)政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，單筆采購(gòu)量大，需求比較復(fù)雜，需要良好的客戶關(guān)系保持持續(xù)合作，以直銷為主；交易型針對(duì)家庭、中小企業(yè)客戶，單筆采購(gòu)量小，很少連續(xù)采購(gòu)，以分銷為主。兩類客戶的產(chǎn)品偏好、采購(gòu)方式及服務(wù)內(nèi)容等各有不同，聯(lián)想以“雙模式”破局，問題迎刃而解。

2004年秋，聯(lián)想手握新型武器——“雙模式”向戴爾開戰(zhàn)，到當(dāng)年底市場(chǎng)局勢(shì)逆轉(zhuǎn)，聯(lián)想的大客戶市場(chǎng)占有率由年初的 17%升至22%，與戴爾24%的市場(chǎng)份額難分伯仲。值得提及的是，“雙模式”為聯(lián)想帶來的不只是眼前與戴爾爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的這場(chǎng)勝利，由此演變出的“雙拳戰(zhàn)略”為聯(lián)想在全球成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)高歌猛進(jìn)立下汗馬功勞?，F(xiàn)在，聯(lián)想又將其用于Lenovo和Think兩大集團(tuán)的業(yè)務(wù)模塊和組織架構(gòu)調(diào)整，再創(chuàng)輝煌。

自1984年創(chuàng)業(yè)以來，聯(lián)想通過近30年的實(shí)踐與總結(jié)，以探路者身份書寫了一部中國(guó)企業(yè)發(fā)展史的教科書，總結(jié)出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”、“拐大彎”、“4P文化”、“雙模式”、“雙拳戰(zhàn)略”等值得借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)，道理樸素簡(jiǎn)單，過程卻充滿艱險(xiǎn)。畢竟轉(zhuǎn)型、變革之難不在于批判，而在于實(shí)踐；不在于破，而在于立。聯(lián)想每一次飛躍，都源于變革帶來的“紅利”。

如今聯(lián)想在PC行業(yè)獨(dú)占鰲頭、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域厚積薄發(fā)的驕人戰(zhàn)績(jī)，亦不能就此定論“雙拳戰(zhàn)略”的先進(jìn)和高明，如果沒有新的突破和創(chuàng)新以助力，聯(lián)想仍存在前功盡棄的風(fēng)險(xiǎn)。