幾乎很少的汽車生產(chǎn)企業(yè)已達到世界級的供應(yīng)鏈管理與協(xié)作水平。據(jù)下一代制造業(yè)研究機構(gòu)（Next Generation Manufacturing Study）的結(jié)論，只有7%的汽車生產(chǎn)企業(yè)自稱已達到世界級的供應(yīng)鏈管理與協(xié)作水平。

供應(yīng)鏈管理的成功，要想實現(xiàn)必須認識到所有的參與者有共同的利益。除了“零和博弈”，完全可以通過變革以幫助所有公司增加利潤率。豐田、福特等汽車企業(yè)都是這方面的佼佼者。

作為卓越的供應(yīng)鏈管理者，它們通過各種先進方式，提高供應(yīng)鏈效率，降低成本，增強市場競爭力。目前，豐田汽車、福特汽車創(chuàng)造的供應(yīng)鏈管理最為經(jīng)典，稱之為豐田供應(yīng)鏈管理模式和福特供應(yīng)鏈管理模式，并被眾多汽車企業(yè)紛紛效仿。

我國汽車工業(yè)的快速發(fā)展，汽車企業(yè)的不斷壯大，如何建立良性的供應(yīng)鏈體系，提高供應(yīng)鏈管理水平，已經(jīng)成為目前我國汽車企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)之一。我們可以從福特、豐田等世界級的供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗中，不斷探尋適合中國汽車生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，提高我國汽車企業(yè)的國際競爭力，為實現(xiàn)汽車強國奮斗。

豐田“精益管理”

自上世紀70年代起，汽車企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化。原料價格不斷上漲，爆發(fā)石油危機以后，與汽車產(chǎn)品相關(guān)的各處原材料價格大幅度變化。石油危機引起的一系列變化沖擊著豐田公司的大批量生產(chǎn)體制。有的訂貨合同取消了，不能取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田公司積極調(diào)整生產(chǎn)，推行合理化生產(chǎn)方式，形成了獨樹一幟的生產(chǎn)管理模式。

眾所周知，豐田能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進美國等發(fā)達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法，以及推行了良好的企業(yè)文化，被稱為“精益管理?！?/p>

“精益管理”是企業(yè)通過精細化管理優(yōu)化其產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品銷售和物流配送等管理流程，并實現(xiàn)“零缺陷”、“準時化生產(chǎn)”、“零庫存”等管理目標。精益管理及其對提高企業(yè)生產(chǎn)率的效果是明顯的，一般情況下，可以節(jié)省50%的生產(chǎn)場所，合格率由60%提高到90%以上，在工人勞動強度不變sfLRLJgd4qXyM31Z7hnjI7IfvTEPWHg6rDgMkhoBjmM=的情況下提高100%的產(chǎn)量。不僅如此，精益管理對諸如產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)也適用，通?？梢钥s短50%的流程。

車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。首先從整體上看，在需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。

在車輛的需要鏈上，豐田的4S店遍布全國，處在這個遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)頂端的則是豐田汽車的銷售公司。各4S店每銷售或預定一輛車都會將詳細的購車信息登記到管理系統(tǒng)中，這些信息通過網(wǎng)絡(luò)傳送到銷售公司；銷售公司再將全國各地的信息進行匯總、整理、計算，并將與制定生產(chǎn)計劃有關(guān)的信息傳送到生產(chǎn)工廠——豐田對應(yīng)的現(xiàn)地工廠。這些信息由現(xiàn)地工廠中負責生產(chǎn)管理、計劃制定、物流采購的生產(chǎn)管理部接受。

在零件需要鏈上，汽車產(chǎn)業(yè)附加值的70%來自于零部件。豐田汽車公司大約有70%的零部件產(chǎn)品實行外部采購?！癑ust In Time ”是豐田零部件采購的最高目標，越接近實現(xiàn)“Just In Time ”，就越接近實現(xiàn)“0”庫存的理想。這就要求對零部件和原材料的采購方式和批量的把握極為精準，這樣幾乎是最大限度地降低了庫存。

當今時代，豐田的供應(yīng)鏈管理模式一直被諸多企業(yè)奉為經(jīng)典，豐田的學生有通用電氣、福特、克萊斯勒等世界著名企業(yè)，它們都成功學習和實踐了豐田供應(yīng)鏈管理模式，都成為了世界盈利最多的公司。

福特“模塊化生產(chǎn)”

在上世紀30年代到90年代初期，福特集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%。對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應(yīng)商之間信息交流很多。隨著日本汽車制造商進入美國，美國傳統(tǒng)三大汽車集團的零部件子公司高成本問題逐漸變得突出，這導致了美國汽車公司的產(chǎn)品成本要高于豐田等日本企業(yè)，競爭力受到嚴重影響。為了適應(yīng)向模塊化發(fā)展的需要，福特在供應(yīng)鏈管理方面進行了以下幾個方面的改進。

一是實施業(yè)務(wù)外包，減少長期資本投資、合理利用資源以及有效平衡企業(yè)的關(guān)鍵能力，提高競爭優(yōu)勢。

二是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標是突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的局限，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。福特公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系：美國整車制造商與供應(yīng)商之間是契約式的平行關(guān)系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續(xù)進入美國，這種傳統(tǒng)平行關(guān)系的弊端漸漸顯露，同時福特公司也在努力優(yōu)化和改變這種關(guān)系。

目前而言，福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達地區(qū)的供應(yīng)商比不發(fā)達地區(qū)供應(yīng)商需要的技術(shù)支持少。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系。因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也得到緩和。

三是整合整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈的協(xié)作建立在各節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈管理離不開迅速、及時的信息技術(shù)的支持。福特公司的一輛汽車由數(shù)萬個零部件組成且是全球采購，零件從世界各地同時到達工廠，要保證庫存不能過多，更需要信息系統(tǒng)的支持。福特公司利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃汽車供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，構(gòu)建電子商務(wù)采購和銷售平臺，通過應(yīng)用條碼技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)、POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)等信息技術(shù)，使供應(yīng)鏈成員能夠及時有效地獲取需求信息并快速響應(yīng)，滿足顧客需求。

四是整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈的前端和后端，實施SRM和CRM。福特公司與主要供應(yīng)商建立了一種長期、相互依賴的關(guān)系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致并實現(xiàn)了信息的共享與集成。他們以顧客的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝的流程，實現(xiàn)了相互之間技術(shù)和運作的集成，從而改進了相互之間的交流，增強了矛盾沖突解決能力，進而提高了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了交貨提前期并提高了其可靠性，因此整合和優(yōu)化了供應(yīng)鏈的前端。

在供應(yīng)鏈的后端，福特公司建立了呼叫中心，它是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的重心，它集成互聯(lián)網(wǎng)、Email、傳真、手機短信等多種通訊方式于一身，可與公司的ERP信息系統(tǒng)連接，使企業(yè)與客戶實現(xiàn)全方位的接觸。在客戶服務(wù)管理部門，成立了專門的銷售服務(wù)中心，收集客戶的意見和建議，受理客戶的投訴。福特公司建立了分布在各地的維修服務(wù)網(wǎng)點，方便客戶的維修服務(wù)。在市場營銷管理方面，福特公司針對客戶信息管理，建立了包括各分銷商在內(nèi)的所有客戶檔案，實現(xiàn)對客戶的全面管理。建立市場分析系統(tǒng)，從數(shù)據(jù)中心提取數(shù)據(jù)，對客戶的區(qū)域分布、年齡分布、各分銷中心的銷售業(yè)績等內(nèi)容進行系統(tǒng)分析。除此之外，福特公司還提供了許多的服務(wù)來滿足需求。因此整合和優(yōu)化了供應(yīng)鏈的后端。此外，福特公司還將運輸業(yè)務(wù)外包，縮短了零部件和成品的交付時間、降低了運輸和庫存成本。

五是加強供應(yīng)鏈的成本控制。福特公司綜合運用各種成本管理方法，以價值鏈中成本增值率高的作業(yè)為成本控制的重點，在供應(yīng)鏈價值增加的不同過程中靈活運用不同的成本控制方法。像福特公司北美貨款應(yīng)付部門，在進行流程再造之前，大約有500多名雇員，是日本馬自達公司同一部門人員的100倍，福特公司通過分析和改善北美公司采購和支付貨款的流程，使其應(yīng)付賬款部門的人員減少了75%，大大降低了公司的組織成本。此外，由于福特公司每年必須從海外制造廠大量采購汽車零配件，零庫存和準時運輸?shù)戎荚诎阎芷跁r間縮短到最低限度的供應(yīng)鏈經(jīng)營管理革新方式可為福特公司每年減少大量成本。

供應(yīng)鏈管理 豐田 VS福特

豐田供應(yīng)鏈管理策略

豐田樹立了一個和福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機會，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。它同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機會從協(xié)作中獲利。

豐田給績效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃和規(guī)格通知供應(yīng)商；供應(yīng)商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關(guān)系造成的損害。而且，其他的供應(yīng)商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。

通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟，由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。

福特供應(yīng)鏈管理策略

目前的全球資源配置戰(zhàn)略以及對供應(yīng)商的其他要求使得福特汽車的供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候迅速反應(yīng)。同時，福特著重于評價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，亦便于其獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進的技術(shù)提供者。采購策略以及福特與其供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變不僅降低了福特公司的生產(chǎn)成本，更提高了福特的生產(chǎn)效率；對供應(yīng)商的技術(shù)支持與幫助實現(xiàn)了福特與供應(yīng)商的雙贏局面。

福特最初的零部件自制策略導致了福特生產(chǎn)成本過高，造成了不必要的浪費；福特與供應(yīng)商之間的傳統(tǒng)平行契約關(guān)系在一定程度上制約其自身的發(fā)展，造成其在國際上與其他品牌汽車公司的差距。全球資源配置戰(zhàn)略強調(diào)國際供應(yīng)商的作用，而對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。因此，對于福特生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性和短期計劃調(diào)整靈活性較弱。