供應(yīng)鏈的重要性毋庸置疑，但中國汽車的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀顯然還難以支撐中國成為汽車強(qiáng)國。那么，中國汽車到底需要什么樣的供應(yīng)鏈？一汽-大眾、長城汽車、吉利汽車、濰柴動(dòng)力等企業(yè)，在供應(yīng)鏈建設(shè)與管理方面提出了一些建設(shè)性意見，也在實(shí)踐中摸索出一套適合自身發(fā)展的供應(yīng)鏈模式，且各具特色。從這些企業(yè)的需求與供應(yīng)鏈特色上，我們或許可以找到答案。

一汽-大眾：打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈

長期以來，一汽-大眾致力于打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈

“質(zhì)量至上”的方針從觀念到行動(dòng)，體現(xiàn)在一個(gè)個(gè)微小的細(xì)節(jié)之中。首先，在零部件產(chǎn)品的選擇方面，一汽-大眾專注“各行業(yè)的引領(lǐng)者”，做到這一點(diǎn)只是起碼的要求，還需要供應(yīng)商給出合適的價(jià)格，以確保整車產(chǎn)品的競爭力。

成為一汽-大眾的供應(yīng)商，有一個(gè)必須跨越的欄桿。第一步要具備卓越的能力。第二步在規(guī)定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品必須得到認(rèn)可（其標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)苛刻）。第三步過程必須得認(rèn)可，達(dá)到A級供應(yīng)商，最終目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷。由于一汽-大眾嚴(yán)格按著德國大眾全球標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量能力評審（Formel Q），這也意味著一旦跨過了這個(gè)欄桿，也拿到了一塊含金量很高的其他整車廠的“免檢牌”。

合作中，一汽-大眾交給供應(yīng)商三種質(zhì)量工具，一是預(yù)防測試，二是過程控制，三是8D（其功能相當(dāng)于消防隊(duì)）。

長城汽車：需要有國際競爭力的供應(yīng)鏈

在采訪中，長城汽車股份有限公司副總裁趙國慶說：“汽車大國轉(zhuǎn)變?yōu)槠噺?qiáng)國，中國必須要有具備國際競爭力的供應(yīng)鏈才能實(shí)現(xiàn)”。

三大因素是打造具有國際競爭力供應(yīng)鏈的關(guān)鍵

國際化人才。無論是自己培養(yǎng)，還是空降部隊(duì)，形成自己的國際化人才隊(duì)伍是成功的第一條件。技術(shù)人才和管理人才，要同步提升。當(dāng)然，國際化人才除語言方面外，更要熟悉國際化運(yùn)作的流程及方法，具備國際化運(yùn)營的素質(zhì)和理念。要發(fā)展就必須重視人才是第一生產(chǎn)，才有機(jī)會成功。

專業(yè)能力。在細(xì)分領(lǐng)域，具有專業(yè)化水平。專業(yè)能力是競爭的根本，當(dāng)前的狀況都會存在精力不夠，資源不足，聚焦是大家比較好的戰(zhàn)略選擇。不要盲目擴(kuò)展產(chǎn)品線，再小的產(chǎn)品要做出全球的競爭力來都是大產(chǎn)業(yè)，把自己的產(chǎn)品做到極致，展現(xiàn)出專業(yè)能力來。不要怕小，就怕不專，總想大而全，孩子多了好打架，東方不亮西方亮，當(dāng)前的環(huán)境下，這樣的發(fā)展的思路，只有死路一條，這絕不是危言聳聽。

全球化布局。國際化人才和專業(yè)化能力是前提條件，由于汽車這個(gè)產(chǎn)業(yè)是國際化競爭的產(chǎn)業(yè)，很多國家和地區(qū)的保護(hù)比較多，客戶對物流成本的降低和服務(wù)響應(yīng)速度的提高日趨提升。所以要想具有國際競爭力，必須結(jié)合自己產(chǎn)品特點(diǎn)，客觀布局等一系列的外部因素，策劃自身的全球化布局，走出去，才有出路。只有做到這一點(diǎn)，我們的零部件產(chǎn)業(yè)才能有效支撐我們汽車強(qiáng)國的夢想。

吉利：競合模式，走出自己的供應(yīng)鏈之路

吉利董事長李書福早期提出了競合模式，這是在總結(jié)歐美日等汽車企業(yè)成功之處并結(jié)合吉利發(fā)展需要而提出的一種創(chuàng)新供應(yīng)鏈模式

競合模式是以全過程的合作為基礎(chǔ)，同時(shí)又是有序競爭的市場關(guān)系，以保持在各自市場中的領(lǐng)先競爭力，同時(shí)相互信任、攜手合作，共同滿足市場與用戶的需求，發(fā)揮1+1 > 2的聚合效應(yīng)。吉利與供應(yīng)商又是動(dòng)車組關(guān)系，各自擁有自己的核心動(dòng)力，是命運(yùn)共同體。

為加快供應(yīng)鏈體系建設(shè)，在核心供應(yīng)商建設(shè)、零部件合資合作，以及零部件產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)方面采取了一系列戰(zhàn)略措施，并取得行業(yè)矚目的成就。

核心供應(yīng)商建設(shè)方面，對核心技術(shù)、高價(jià)值，且快速變化的零部件，按照底盤、內(nèi)外飾、車身附件、電子電器，以及動(dòng)力總成部件的劃分，從現(xiàn)有零部件配套體系中按照“三高一低”即高質(zhì)量、高技術(shù)、高忠誠度和低成本的標(biāo)準(zhǔn)，選擇一批核心供應(yīng)商進(jìn)行扶持建設(shè)；對于核心供應(yīng)商在同步研發(fā)技術(shù)、市場配套份額、資金、管理及人才等方面給予支持，并通過優(yōu)選及退出機(jī)制，保證核心供應(yīng)商發(fā)揮核心支持作用。僅僅靠扶持還不夠，為了加快核心供應(yīng)商發(fā)展，吉利還牽線搭橋引進(jìn)有技術(shù)質(zhì)量優(yōu)勢的國際化供應(yīng)商與本土的核心供應(yīng)商合作，提出將低成本、快速反應(yīng)的本土供應(yīng)商與高質(zhì)量、高技術(shù)的國際供應(yīng)商，以及提供市場支持的吉利汽車三方結(jié)合起來形成合資合作企業(yè)，即“1+1+1”合作模式。

濰柴動(dòng)力：鏈合創(chuàng)新，打造供方集群

在戰(zhàn)略合作方面，濰柴與供應(yīng)鏈中的重要供應(yīng)商結(jié)成互利互惠的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，從而鎖定行業(yè)優(yōu)勢資源，形成供我雙方相互促進(jìn)、合作共贏的局面

對于戰(zhàn)略供方，不但享有項(xiàng)目開發(fā)、技術(shù)交流、技術(shù)資源共享的優(yōu)先權(quán)，而且其參與的新項(xiàng)目享有供貨和價(jià)格方面的保護(hù)政策。另外，在業(yè)績評價(jià)方面還會有加分優(yōu)惠政策等。

研發(fā)共同性。在關(guān)鍵零部件及產(chǎn)品，濰柴動(dòng)力能夠研發(fā)、試驗(yàn)資源共享；全新技術(shù)平臺開發(fā)及共享；重大設(shè)計(jì)、質(zhì)量問題協(xié)同解決；聯(lián)合開發(fā)，雙方受益。

激發(fā)供應(yīng)鏈創(chuàng)新活力。一是產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)優(yōu)先權(quán)；二是新項(xiàng)目的開發(fā)優(yōu)先權(quán)、供貨優(yōu)先權(quán)；三是供方業(yè)績評價(jià)加分優(yōu)惠政策；四是技術(shù)交流探討、技術(shù)資源共享的優(yōu)先權(quán)；五是在供貨比例、價(jià)格方面（一定時(shí)間內(nèi)）的保護(hù)政策。

供應(yīng)鏈管理對策。一是產(chǎn)品和流程模塊化策略。將最終產(chǎn)品分解成可單獨(dú)制造和存儲的模塊，不同產(chǎn)品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業(yè)這是一種被普遍采用的策略。二是延遲差異化策略。由于制造提前期和運(yùn)輸時(shí)間的存在，生產(chǎn)計(jì)劃通常在獲得準(zhǔn)確的需求信息前排定。延遲策略就是將同類產(chǎn)品中有差異部分的生產(chǎn)盡量推遲以獲得更多有關(guān)差異部分的信息。三是用能力而不是庫存策略。按照精益的原則，多余的庫存是種浪費(fèi)，因此應(yīng)該通過能力來應(yīng)對需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉(zhuǎn)化成庫存，反之則不成立。四是建立柔性的生產(chǎn)能力策略。柔性的概念來源于柔性制造系統(tǒng)，例如濰柴的一條裝試線上可以裝配出不同型號的柴油機(jī)并實(shí)現(xiàn)試車。建立柔性生產(chǎn)能力的目的仍然是通過混同能力來增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。柔性生產(chǎn)是針對大規(guī)模生產(chǎn)的弊端而提出的新型生產(chǎn)模式。