【摘 要】 內(nèi)部控制作為制度體系和自律系統(tǒng)對規(guī)范企業(yè)行為意義重大，但有觀點認為，復(fù)雜和嚴格的內(nèi)部控制可能阻礙企業(yè)的創(chuàng)新與增長。文章以世界500強企業(yè)艾默生公司為例，分析了內(nèi)部控制對企業(yè)創(chuàng)新和增長的正向作用，艾默生集計劃、執(zhí)行與控制于一體的系統(tǒng)造就了公司50年持續(xù)增長的神話，說明嚴格的內(nèi)部控制并未成為企業(yè)增長的桎梏，反而成了企業(yè)快速、持續(xù)增長的保障系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 企業(yè)增長； 艾默生

有效的企業(yè)內(nèi)部控制不但可以保證財務(wù)報告的真實性和企業(yè)經(jīng)營活動的效率性，而且對企業(yè)的持續(xù)增長具有積極意義。但是，目前人們對內(nèi)部控制的認識仍是仁智之見，有人認為內(nèi)部控制對于穩(wěn)健的老牌公司來說，可以起到如虎添翼的作用，而對于起步不久的新興企業(yè)來說，過多的內(nèi)部控制可能會限制企業(yè)的發(fā)展步伐；也有人認為，內(nèi)部控制機制與企業(yè)增長本質(zhì)上是不矛盾的，內(nèi)部控制從一開始就是為了指導(dǎo)企業(yè)的健康和持續(xù)增長而建立的，它可以為企業(yè)的快速增長創(chuàng)造一個良好的內(nèi)外部環(huán)境，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航。

一、企業(yè)命喪高速增長的禍根：內(nèi)控的缺位

沒有適當(dāng)?shù)目刂茩C制，就沒有企業(yè)穩(wěn)定的增長。因缺失健全的內(nèi)部控制機制而使企業(yè)“命喪增長”的例子屢見不鮮，如赫赫有名的“巨人”的倒下就是明證，究其原因主要有以下方面：首先，盲目多元化。開始巨人公司在電腦行業(yè)嶄露頭角，將其精心研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場，賺取其經(jīng)商生涯中的“第一桶金”。后來史玉柱提出要走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張道路，于是“巨人”跳出了電腦產(chǎn)業(yè)，向房地產(chǎn)和生物保健品行業(yè)進軍，并試圖把房地產(chǎn)和生物保健品列為其支柱產(chǎn)業(yè)。但是他并沒有采取有效的措施，而是急于求成、齊頭并進，在生物保健品工程還沒有完全鞏固的情況下，又盲目地向陌生的房地產(chǎn)行業(yè)進軍。1992年38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺，這一方案因頭腦發(fā)熱、行政暗示等各種因素一改再改，從38層竄至70層，為當(dāng)時中國第一高樓。其次，決策失誤。蓋巨人大廈時需資金超過10億元，史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元，未向銀行貸一分錢。他的這種零負債理論使其沒能獲得銀行的資金支持，只好將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，加上管理不善，迅速盛極而衰，最終導(dǎo)致資金鏈的斷裂。最后，缺乏風(fēng)險預(yù)警機制。集團對子公司控制不力，也沒有派財務(wù)總監(jiān)對子公司進行有效監(jiān)督，導(dǎo)致財務(wù)嚴重流失、債臺高筑，而且公司內(nèi)部欺上瞞下，內(nèi)部人員侵吞公司財產(chǎn)，內(nèi)部管理一片混亂，缺乏有效內(nèi)部控制機制的巨人集團最終倒下。

再如，曾經(jīng)在我國名噪一時的民營企業(yè)愛多公司用一年的時間將銷售額從2億元驟增至16億元，赫然出現(xiàn)在中國電子企業(yè)50強排行榜上，但公司很快轟然倒下，有趣的是愛多失敗時的狀況：一是愛多的現(xiàn)場和技術(shù)管理是一流的；二是愛多的品牌形象是完好無損的；三是愛多的市場銷售是良好的；四是多元化給愛多造成的影響也是很微小的；五是愛多沒有投資失誤和固定資產(chǎn)投資過大的問題（吳曉波，2002）。公司究竟什么地方出了問題？答案是缺乏最基本的內(nèi)控理念和制度。愛多公司在瞬間成為規(guī)模很大的企業(yè)，沒有時間和能力迅速建立與規(guī)模匹配的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度，導(dǎo)致財務(wù)運轉(zhuǎn)失控，巨額資金不明流失卻查不出所以然；公司的財務(wù)體系脆弱，對公司資金來源缺乏規(guī)劃和控制，過度依賴商家保證金，追求“零庫存、零負債”導(dǎo)致財務(wù)缺乏彈性且管理混亂；公司沒有內(nèi)部控制的觀念，公司領(lǐng)導(dǎo)信奉“財散人聚、財聚人散”觀念，未能建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。

已有的案例表明，企業(yè)在高速增長過程中迅速失敗，缺乏最基本的內(nèi)部控制是重要誘因之一，一家高速成長卻又沒有建立內(nèi)控的企業(yè)，就是一部沒有保險帶、安全氣囊和剎車裝置卻高速行駛的汽車，安全隱患不言而喻。但成熟有效的內(nèi)部控制就一定能保障企業(yè)的高速、健康增長嗎？艾默生公司的案例或許能回答這個問題。

二、企業(yè)高速增長的有效保障：嚴謹?shù)膬?nèi)控系統(tǒng)

（一）艾默生公司的增長神話

本文主要分析了艾默生公司的正面案例，嚴格的內(nèi)部控制為企業(yè)的快速和穩(wěn)定增長保駕護航，艾默生公司獨具特色的內(nèi)部控制方式，如何使艾默生公司多年一直躋身于世界500強行列，成就50年持續(xù)增長的神話。

美國的艾默生公司創(chuàng)建于1890年，至今已有一百多年的歷史。它的總部設(shè)在美國密蘇里州圣路易斯市。艾默生起初是一家設(shè)計生產(chǎn)電機和風(fēng)扇的公司，經(jīng)過一百多年的發(fā)展，如今已是一家全球領(lǐng)先的公司，它將技術(shù)與工程相結(jié)合，在網(wǎng)絡(luò)能源、過程管理、工業(yè)自動化、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)、家電應(yīng)用與專業(yè)工具等領(lǐng)域為客戶提供創(chuàng)新性的解決方案。

在艾默生公司的輝煌歷史上曾經(jīng)出現(xiàn)了三位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人：巴克·帕森斯、查爾斯·奈特和范大為，他們代表著艾默生公司不同的發(fā)展階段：1954年，巴克·帕森斯擔(dān)任艾默生公司董事長和首席執(zhí)行官，率領(lǐng)公司開始走向卓越之旅；1973年巴克·帕森斯退休時，艾默生公司已經(jīng)擁有82家工廠，比1954年整整多出80家，員工數(shù)量從4 000人發(fā)展到3 1000人。1954年至1973年期間，艾默生公司的銷售額從5 000萬美元增加到9.38億美元，提供給股東的年均回報率高于20%；1973年至2000年查爾斯·奈特擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官期間，公司的業(yè)績更是一路飆升，銷售額增加幅度在15倍以上。在2000年財年，銷售額達到150億元，凈收入增加18倍，達到14億美元?？傊瑥?0世紀50年代到2000年之間，艾默生公司年報所顯示的公司收益、每股收益和每股紅利是連年增長的，其50年持續(xù)制勝之道是很多同行望塵莫及的；2000年，范大為接替查爾斯·奈特，成為艾默生的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。至2004年，艾默生已經(jīng)擁有60多家子公司、世界各地的工廠245家和107 800名員工，公司銷售額達到156億美元，盈利12億美元。50年持續(xù)增長的神話在2009年因外部經(jīng)濟環(huán)境因素被打破，這一年銷售收入較上一年降低了16%，但仍然大大低于全球制造業(yè)衰退幅度。即便是在如此惡劣的經(jīng)濟危機環(huán)境下，艾默生公司仍能持續(xù)不斷地獲得利潤，市場占有率仍在增加。艾默生公司一直躋身于《財富》雜志全球500強企業(yè)之列。

（二）艾默生公司的內(nèi)控之道

艾默生之所以能取得長期持續(xù)穩(wěn)定增長的績效，關(guān)鍵在于它運用了一套貫穿始終的動態(tài)的方法來管理公司——管理過程。管理過程由一系列的步驟所組成，每一步驟都可以被策劃、優(yōu)化、運行，從而產(chǎn)生一個結(jié)果。對于艾默生公司來說，這個結(jié)果就是可持續(xù)的盈利能力。艾默生公司管理層在管理過程中不斷進行探索并取得了一定的經(jīng)驗，概括為管理過程的六個關(guān)鍵要素：保持簡化、注重計劃、強有力的跟進和控制系統(tǒng)、以行動為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)、最佳運營策略、創(chuàng)造利于員工自我發(fā)展的運營環(huán)境。其中計劃——執(zhí)行——控制系統(tǒng)是維持艾默生50年持續(xù)增長的方向盤，公司每年都會事先詳細計劃要做的事情，然后去執(zhí)行計劃，在執(zhí)行過程中嚴格地跟蹤控制，以確保不偏離目標，并且有嚴格的紀律保證對計劃和控制矢志不渝地奉行，從而使得公司時刻運行在正確的軌道上。

1.制定計劃

管理層為了保證制定的決策與客戶和市場保持最緊密的聯(lián)系，首先從子公司層面發(fā)起計劃周期，子公司層面的計劃包括利潤評估和計劃會議。利潤評估跨度11年，運用前5年的歷史數(shù)據(jù)、當(dāng)前年份的現(xiàn)狀和未來5年的預(yù)測數(shù)據(jù)，這樣的長時間跨度足以使管理層注意到一些重大趨勢，保證子公司計劃不至于偏離預(yù)定的方向，同時子公司管理層與總公司的“利潤沙皇”舉行會議，進行利潤目標的談判，從而確保各個子公司和總公司作為一個整體實現(xiàn)目標利潤。而在計劃會議上，評估的是子公司的增長戰(zhàn)略。和利潤評估一樣，計劃評估的時間跨度也是11年，回顧過去5年的、立足當(dāng)前年份的、展望未來5年的損益表和資產(chǎn)負債表。計劃時常用的預(yù)測方法是“曲棍球棒”法，即預(yù)測收入或利潤在近期緩慢增長，但在未來幾年的長期投資之后會急劇增長。這樣的評估和預(yù)測方法使管理層的視野放得更長遠，從而增強他們對長期穩(wěn)定增長的信心。

其次，在進行完子公司層面的計劃周期之后，子公司可能無法獨自應(yīng)對出現(xiàn)的市場機會，需要在公司整體范圍內(nèi)進行整合，于是就產(chǎn)生了基于業(yè)務(wù)平臺層面的計劃——戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略評估與子公司的計劃會議既有相同之處，又存在差異性：相同的是艾默生公司采用長期視角進行戰(zhàn)略評估，以當(dāng)年為基礎(chǔ)，向后回顧5年，向前展望5年，公司領(lǐng)導(dǎo)層會竭盡全力制定出出色的、可執(zhí)行的計劃，不同的是戰(zhàn)略評估是從總體上評估公司計劃，而不是從某個子公司的層面進行評估，也不是將各個子公司的計劃簡單地匯總求和，因為管理層堅信整體比部分之和有更大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

最后，要制定的是公司總體計劃（Corporate Planning Conference簡稱CPC），這是一個一體化的、有重點的關(guān)于公司目標以及實現(xiàn)目標的計劃陳述。這一計劃是建立在子公司計劃和業(yè)務(wù)平臺計劃的基礎(chǔ)之上的，它是把在子公司會議和戰(zhàn)略評估中所提取的關(guān)鍵信息和外界宏觀環(huán)境整合而成的總計劃。在公司總計劃會議上，管理層會匯報公司過去一年所取得的業(yè)績，并通報下一年度的財務(wù)計劃以及未來五年的戰(zhàn)略計劃，目的是期望與會者將公司總計劃與各個子公司計劃相結(jié)合，最終實現(xiàn)公司總目標。

2.執(zhí)行計劃和跟蹤控制

計劃制定出來之后，如果不能保證順利地執(zhí)行，那么就相當(dāng)于一紙空文，不會達到預(yù)期的效果。艾默生公司為了確保計劃得以執(zhí)行，設(shè)置了一個強有力的控制和跟蹤系統(tǒng)。

第一，在艾默生公司，制定計劃的人也是實施計劃的人，這種做法的好處在于每個制定計劃的人都是計劃的責(zé)任人，這就避免了有些人推卸責(zé)任導(dǎo)致計劃無法順利進行。第二，艾默生公司是按結(jié)果付酬的，也就是說經(jīng)理人員事先承諾在計劃中所要完成的指定任務(wù)，等到他們真正兌現(xiàn)這一承諾，就可以得到相應(yīng)的報酬；反之，如果他們沒有完成任務(wù)或者完成的不是事先指定的任務(wù)，他們就得不到報酬。這一做法最大的目的是保證了需要做的事情有人做，而不是做了不需要做的事情也能得到回報。第三，艾默生公司的理念是集中精力做有積極意義和有可能的事情，而不是做不可能做到的事情。要想實施計劃需要多方面因素的配合，包括周密的計劃、穩(wěn)定的外界環(huán)境、鍥而不舍的努力和嚴格的紀律約束。只有具備這些條件，才能使計劃取得成功。第四，艾默生公司很注重有效的溝通，每年在內(nèi)部溝通方面的投資都很龐大。艾默生之所以如此注重溝通，其目的是避免實施計劃的人不能準確理解自己要做的事情，通過溝通可以使上下級之間達到相互認同的默契，從而保證組織目標的實現(xiàn)。第五，艾默生公司實行的是短期評估和長期評估相結(jié)合的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)會事先預(yù)測可能出現(xiàn)偏離原計劃的情形并制定修正方案，一旦遇到危機，系統(tǒng)很快能掌握情況并及時處理。

除了設(shè)置強有力的控制和跟進系統(tǒng)之外，艾默生公司還通過一個多層次的控制周期來保證計劃的執(zhí)行。和計劃工作一樣，控制工作也是從子公司層面開始的，這里需要指出的是艾默生公司的財年是從每年的10月1日開始的。首先，在每年的8月份，即每個財年結(jié)束前兩個月舉行財務(wù)評估，又稱為年度預(yù)算會議，會議的主要內(nèi)容是對上一年度的評估和對本年度的總結(jié)以及對未來一年的預(yù)測，也就是說財務(wù)評估的評估期為一年，不同于計劃會議和利潤評估所采用的五年評估期。其次，艾默生公司還實行月度控制，各個子公司的總裁每月都要提交總裁運營報告，詳細介紹當(dāng)月的運營情況和未來三個月內(nèi)的每月預(yù)期，在此基礎(chǔ)上對未來幾個季度甚至是整個財年的運營情況加以預(yù)測。總裁運營報告是一個動態(tài)的工具，每月都要將過去的運營情況和預(yù)期的情況進行比較，不斷地進行調(diào)整。這樣做的好處在于一旦外界環(huán)境發(fā)生改變，就能對計劃適時地進行調(diào)整，不至于遇到危機情況而亂了分寸。再次，艾默生公司每季度會在美國圣路易斯總部舉行總裁政務(wù)會議，這個會議是針對當(dāng)前季度的會議，在會議上會對當(dāng)前季度的績效進行評估，并對下個季度的運營情況進行預(yù)測和展望，同時還會對本年度最重要的前四至五個戰(zhàn)略舉措進行審查。在總裁政務(wù)會議上，有一個被稱作核心和靈魂的東西——瀑布式圖表，它主要列示了各個子公司的成本組成部分，要求子公司的經(jīng)理人員了解目前發(fā)生了哪些成本，哪些成本有上升的趨勢，如何通過其他方面的成本控制來彌補這一成本上升趨勢。說到底它的主要目的就是為了控制子公司成本，從而使得公司總體實現(xiàn)利潤目標。此外，公司每月還會舉行一次董事會議，評估子公司計劃中的財務(wù)計劃和行動計劃，當(dāng)他們有任何疑問時可以提出問題并提供建議措施，從而促使計劃的成功執(zhí)行。

總之，控制周期帶給艾默生公司的不僅僅是嚴格的控制，更多的是使它與客戶拉近了距離，更密切地關(guān)注競爭對手的情況，更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高了公司各層級之間的溝通水平等。

三、內(nèi)部控制如何為企業(yè)增長保駕護航

20世紀90年代初期，艾默生公司在實現(xiàn)銷售收入不斷增長的同時，也暴露了增長速度慢、不能滿足投資者期望的弱點。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，艾默生公司每年的增長率為10%，而與之不相上下的公司的增長率一般能達到12%至15%，這意味著艾默生公司仍然有很大的增長空間；其次，艾默生公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的增長率也相當(dāng)緩慢，而這些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是不受收購等活動影響的業(yè)務(wù)。這讓人們質(zhì)疑：為什么艾默生的管理方法曾經(jīng)有效地為其創(chuàng)造了可觀的利潤，此時卻連公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的增長也無法駕馭？

公司立即成立了管理特別行動小組，立志將公司營業(yè)收入的增長視作一項終極挑戰(zhàn)來面對。管理特別行動小組分階段進行控制，最終創(chuàng)造了一個追求營業(yè)收入增長和追求贏利并駕齊驅(qū)的管理方法。

第一階段是從1992到1997年，這一階段的工作主要有兩個方面，一是把子公司計劃會議分解成不同的階段，分開研究公司增長計劃和利潤評估，而不像以前把過多的時間用于討論如何贏利而很少關(guān)注營業(yè)收入的持續(xù)增長；另一個是確定大量的增長行動計劃并進行投資。在短短幾年里，艾默生公司制定了很多增長行動計劃，包括對確保業(yè)務(wù)平臺持續(xù)性領(lǐng)先地位至關(guān)重要的核心行動計劃、有總公司資金支持的附加項目或能夠促進增長的附加項目、沒有總公司資金支持的附加項目等。雖然經(jīng)過這一階段的控制工作，到20世紀90年代中期，艾默生公司的增長率開始回升，但仍然跟不上預(yù)先設(shè)定的增長速度的目標，出現(xiàn)了一些問題：第一，制定的行動計劃太多，很多都不現(xiàn)實，并且還沒有足夠的資源支持；第二，不能以客戶的需求為導(dǎo)向，總是覬覦不太成熟的客戶市場，以至于在這些不太成熟的市場上所開展的業(yè)務(wù)并不能提升增長速度，而且客戶的需求在發(fā)生著變化，他們開始熱衷于購買解決方案，而不是傳統(tǒng)的零部件了；第三，艾默生傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)是制造業(yè)，在服務(wù)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域受到傳統(tǒng)思維模式和管理方法的限制。

針對第一階段控制過程中存在的這些問題，第二階段的控制過程開始了。首先公司召開了一個增長專題會議，會議結(jié)果形成了兩份清單，一份是總結(jié)在上一階段我們做了哪些事情；另一份是總結(jié)上一階段還有哪些事情沒有做。這次會議之后，艾默生公司對管理方法作了一些重大改革。在“增長沙皇”彼得斯的領(lǐng)導(dǎo)下，公司走上了一條新的增長道路：第一，為了解決增長行動計劃過多、資源不足的問題，提出了一條途徑，即發(fā)揮公司資源的杠桿效應(yīng)。這就要求管理人員充分利用公司的生產(chǎn)能力、規(guī)模和信譽的杠桿作用，用最少的資源創(chuàng)造更快的增長，公司可以保留核心業(yè)務(wù)，其他的業(yè)務(wù)可以外包出去。艾默生還使用80/20規(guī)則，希望可以通過30%的行動計劃帶來85%的銷售增長。圍繞這一規(guī)則，管理層將增長行動計劃范圍縮小到最bG24nUqJF2PVcXUIOv0C4QZ6wIKyLbuuEIDUD5DX5Gs=具潛力的行動計劃上，并對它們進行優(yōu)先處理，這樣也可以為公司節(jié)省很多資源。此外，IT技術(shù)在解決資源限制問題方面起到了至關(guān)重要的作用，將互聯(lián)網(wǎng)和其他資源結(jié)合，創(chuàng)造了一個低成本的商業(yè)模式，使公司可以較低的成本利用全世界的資源。其次，針對客戶方面的問題，管理層意識到單憑子公司銷售零部件是不能滿足客戶需求的。艾默生公司為此做了很多工作，包括建立數(shù)據(jù)庫營銷和一體化溝通方式，這使得公司與客戶之間的聯(lián)系更加方便，并為保持老客戶增加新客戶提供了可能。公司的“主要大客戶計劃”將專門與全球客戶打交道的客戶團隊組織起來，這樣做一方面有利于打破組織界限，使公司資源得到有效配置；另一方面有利于在客戶心目中形成一個好的形象，即將艾默生公司視為一個一體化的供應(yīng)商，而不是一個子公司各行其是、力量渙散的供應(yīng)商。另外，艾默生公司曾一度品牌混亂，幾乎每個子公司都有自己的品牌，但都不能代表艾默生的企業(yè)形象，嚴重限制了公司向客戶推廣產(chǎn)品的能力。為了鞏固客戶對艾默生品牌的理解，公司上下重塑品牌形象，整個組織都表現(xiàn)出他們的熱忱，最終形成了一個既形式化又富有品牌內(nèi)涵的品牌標志，使客戶更醒目地了解艾默生公司的形象。最后，艾默生公司力圖改變思維模式、提高以整合的方式與特定客戶合作的能力，也就是將子公司的能力整合起來，為客戶提供可行的解決方案。

為了更清晰地描述艾默生公司內(nèi)部控制與企業(yè)增長之間的關(guān)系，筆者將其運作過程簡化成圖1的流程圖。

四、啟示

本文重點分析了艾默生公司從制定計劃到執(zhí)行計劃再到跟蹤控制的過程，指出內(nèi)部控制觀念和機制貫穿于艾默生“管理過程”的始終，帶動了公司增長，強調(diào)了內(nèi)部控制在公司增長過程中的重要性。對我國企業(yè)的啟示是，要根據(jù)公司愿景和戰(zhàn)略目標制定可行的計劃，該計劃應(yīng)該是子公司或總公司等各個層面的詳實計劃；制定了詳細的計劃之后就要分配到各個業(yè)務(wù)層面進行有效的執(zhí)行，否則計劃就是一紙空文；管理層要對計劃的執(zhí)行過程進行跟蹤控制，而跟蹤控制的過程需要公司內(nèi)部人員之間有效的溝通，需要對跟蹤的結(jié)果進行評估，還要定期或不定期地對計劃執(zhí)行過程中存在的問題進行開會討論，及時提出反饋意見，促進計劃的不斷完善，從而保證組織增長目標的順利實現(xiàn)。

總之，內(nèi)部控制是企業(yè)增長的保障系統(tǒng)，用以規(guī)范組織行為，使其不至于偏離組織既定目標，增長過程需要內(nèi)部控制為其保駕護航。

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