【摘 要】 現(xiàn)金流量是企業(yè)重要的指標，其是否充足直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展。對現(xiàn)金流的控制不能局限在營運層面，需要從戰(zhàn)略的高度，通過戰(zhàn)略規(guī)劃確定業(yè)務(wù)方向與規(guī)模，保證現(xiàn)金流的最大化，并依靠預算管理控制企業(yè)風險，使企業(yè)有健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

【關(guān)鍵詞】 現(xiàn)金流量； 戰(zhàn)略； 預算管理； IT技術(shù)

現(xiàn)金流即凈現(xiàn)金流量，是企業(yè)某一時期現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的差額?，F(xiàn)金流是影響企業(yè)運營、發(fā)展的關(guān)鍵，直接影響企業(yè)價值的大小。健康的現(xiàn)金流能夠滿足企業(yè)資金周轉(zhuǎn)與循環(huán)的需要。如果利潤不理想、現(xiàn)金流卻良好，企業(yè)的運營也能正常進行。反之，即使企業(yè)利潤指標很高，卻沒有足夠的現(xiàn)金流，企業(yè)日常經(jīng)營和擴張對現(xiàn)金的需要同樣也得不到滿足。由于現(xiàn)金流量管理不僅影響企業(yè)當期的營運價值，也影響企業(yè)未來的成長價值，所以現(xiàn)金流量管理不能僅停留在企業(yè)營運這個層面，更應該被提到戰(zhàn)略高度。

現(xiàn)金流控制是一項技巧性的工作，更是一項戰(zhàn)略性的工作，需要從企業(yè)戰(zhàn)略入手，依靠財務(wù)領(lǐng)導（總監(jiān)），利用預算管理和IT技術(shù)等進行控制。

一、通過戰(zhàn)略規(guī)劃，保證企業(yè)有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入

據(jù)發(fā)達國家的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：在每五家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有四家是盈利的，只有一家是虧損的。①也就是說企業(yè)倒閉的主要原因不是盈利問題，而是缺乏現(xiàn)金流。現(xiàn)金流斷裂是企業(yè)經(jīng)營失敗的共同點。實踐也證明，經(jīng)營成功的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略各有特色或不同，所以企業(yè)要有一個好的現(xiàn)金流，需要管理者制定正確的戰(zhàn)略。

首先，通過戰(zhàn)略確定正確的投資業(yè)務(wù)方向和規(guī)模。營業(yè)收入決定現(xiàn)金流入的大小，是企業(yè)取得現(xiàn)金流入的基礎(chǔ)。企業(yè)通過制定正確的戰(zhàn)略，保證營業(yè)收入持續(xù)穩(wěn)定并不斷提高；而企業(yè)營業(yè)收入的持續(xù)穩(wěn)定，依靠的是企業(yè)健康持續(xù)的經(jīng)營業(yè)務(wù)；企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，又取決于企業(yè)正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)管理者必須對企業(yè)的發(fā)展前景進行合理規(guī)劃，明確企業(yè)應該做哪些業(yè)務(wù)和如何發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以保證為企業(yè)取得現(xiàn)金流入提供基礎(chǔ)。

四川長虹在發(fā)展過程中一直實施規(guī)模擴張之路的戰(zhàn)略思想，由于經(jīng)營業(yè)績的需要，急于開拓海外市場，最終還是選擇了零信用的APEX作為海外代理商。結(jié)果，2004年四川長虹凈利潤指標達到虧損6.81億元，每股虧損1.701元，原因是對APEX公司的欠款計提了近26億元人民幣壞賬準備。由于四川長虹領(lǐng)導者確定了偏激的發(fā)展戰(zhàn)略，過度強調(diào)市場份額，單一地追求規(guī)模優(yōu)勢，忽略或“無視”信用管理，在實現(xiàn)銷售擴大的同時，壞賬也達到了最大，使企業(yè)的現(xiàn)金流量最小化。四川長虹的案例從反面證實，企業(yè)需要正確的戰(zhàn)略保證發(fā)展的正確方向。

其次，通過n7C6aC12ZhGP3c0PuHR9dQ==信用管理戰(zhàn)略使企業(yè)的營業(yè)收入盡快變?yōu)楝F(xiàn)金流入。四川長虹的案例也證實營業(yè)收入的擴大并不意味著現(xiàn)金流入的增加，在營業(yè)收入增加的同時，對應收賬款的管理必須到位，否則即使營業(yè)收入擴大了其現(xiàn)金流入也可能會減少，甚至會使企業(yè)的現(xiàn)金流斷裂，威脅到企業(yè)的生存。所以對企業(yè)應收賬款的管理非常重要，需要從戰(zhàn)略的高度予以重視。把信用管理提高到一個戰(zhàn)略的高度，實際上就是要打破部門（財務(wù)、銷售、信用部門）信用管理模式，通過戰(zhàn)略管理控制信用風險，在實現(xiàn)銷售最大化的同時，加快應收賬款回收的速度、將壞賬損失降到最低，最終實現(xiàn)最大化的現(xiàn)金流量。即：

高質(zhì)量銷售最大化+應收賬款回收最快化+壞賬最小化=現(xiàn)金流最大化②

二、通過預算管理保證戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)穩(wěn)定增長的營業(yè)收入并合理控制現(xiàn)金支出

預算管理只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合才能夠真正發(fā)揮其規(guī)劃和控制的作用。預算能夠使戰(zhàn)略具體化，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效工具，同時預算指標也是企業(yè)財務(wù)控制和業(yè)績考核的標準和依據(jù)，預算管理在保證戰(zhàn)略實施的同時有利于實現(xiàn)營業(yè)收入的增長并合理控制現(xiàn)金支出。

首先，通過預算編制或執(zhí)行過程校驗企業(yè)戰(zhàn)略，穩(wěn)定提高營業(yè)收入。戰(zhàn)略是高高在上的，要成為企業(yè)可執(zhí)行或落實的目標，必須依靠預算對經(jīng)營戰(zhàn)略制定的目標進行分解與落實，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與具體行動結(jié)合起來；預算的編制過程實際上也是對戰(zhàn)略的思考過程，通過預算編制或執(zhí)行過程能夠校驗戰(zhàn)略的可行性和可執(zhí)行性，并根據(jù)預算的執(zhí)行結(jié)果調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略能夠真正發(fā)揮其指導或引領(lǐng)作用，進而使企業(yè)能夠長久地保持自己的競爭優(yōu)勢，使營業(yè)收入持續(xù)穩(wěn)定增長。

其次，通過預算合理規(guī)劃投入，減少現(xiàn)金流出。預算是對企業(yè)經(jīng)營活動的具體規(guī)劃，分解細化了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃。年度預算通過數(shù)字的形式明確量化企業(yè)在一定時期內(nèi)，為實現(xiàn)營業(yè)收入目標（銷售目標）需要投入多少、需要多少現(xiàn)金，能夠產(chǎn)出多少以及如何分配等等。一系列量化的指標是控制費用支出的標準和預算主體業(yè)績考核的依據(jù)，通過落實這些指標，加強對費用支出的控制，降低公司的營運成本，減少現(xiàn)金流出。

最后，用預算控制企業(yè)風險。企業(yè)要做到以較少的現(xiàn)金流出獲得穩(wěn)定的營業(yè)收入，必須把風險控制在最低點。企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導必須明確企業(yè)的風險點。如何把風險點做到可控可知？通過實施預算管理可以做到。預算制定就是一個博弈的過程，通過博弈確定預算指標，明確了主體的責權(quán)利。預算的實施流程貫穿了事前、事中和事后的全過程，能夠?qū)?jīng)營過程的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個時點進行有效監(jiān)控，確保風險能夠在企業(yè)可知、可控范圍內(nèi)，把風險控制在最低點。③

三、提升財務(wù)領(lǐng)導對企業(yè)戰(zhàn)略的影響力，保證資源的優(yōu)化配置

企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導對財務(wù)資源掌握非常充分，其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響很大。而戰(zhàn)略的實施需要資源的合理配置，所以企業(yè)必須提升財務(wù)領(lǐng)導對戰(zhàn)略的影響力，以保證資源的有效利用。

首先，利用對財務(wù)信息的獨到解讀參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。足夠的現(xiàn)金流量能夠保證企業(yè)營運活動的正常運轉(zhuǎn)，所以營運過程的現(xiàn)金流控制非常重要，可以直接影響企業(yè)現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金支出量。但是企業(yè)的現(xiàn)金流管理僅有這些遠遠不夠，還應該涉及到企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)戰(zhàn)略錯了，投資方向錯了，損失的資金絕不僅僅是幾百上千萬，可能是幾十億甚至更多。作為企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導，必須對企業(yè)的戰(zhàn)略、投資籌資擁有話語權(quán)，利用對財務(wù)信息的解讀參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，參與企業(yè)投資籌資決策，幫助企業(yè)的CEO判斷企業(yè)的發(fā)展方向，判斷企業(yè)有沒有足夠的資源和能力去發(fā)展業(yè)務(wù)，以管控企業(yè)的發(fā)展風險。如果企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導不參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，則企業(yè)的戰(zhàn)略管理就存在缺陷，為確保企業(yè)戰(zhàn)略管理的完整，財務(wù)領(lǐng)導必須參與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程。④

其次，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是相對獨立的，同時又是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要財務(wù)資源的支撐，財務(wù)戰(zhàn)略就是利用財務(wù)資源對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生制約的作用，同時又通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導必須主動研究資本市場，周密地規(guī)劃財務(wù)資本結(jié)構(gòu)，對資本運作方案積極探索，積極思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的財務(wù)戰(zhàn)略，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

最后，財務(wù)領(lǐng)導從戰(zhàn)略的高度做好預算，合理配置資源。預算的基本職能是合理配置資源。財務(wù)領(lǐng)導是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，要在戰(zhàn)略實施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢和方向，離不開預算這個工具；同時財務(wù)領(lǐng)導要為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略確定短期目標、實施步驟和經(jīng)營方針，也需要利用預算工具。所以財務(wù)領(lǐng)導必須從戰(zhàn)略高度把預算編制好。

作為財務(wù)領(lǐng)導如何從戰(zhàn)略的角度做好預算？根據(jù)張熙庭《戰(zhàn)略預算——管理界的工業(yè)革命》一書中描述，財務(wù)領(lǐng)導在編制預算時要做到：一是對不確定商業(yè)環(huán)境的應對，實施與時俱進的滾動預算；二是構(gòu)建一個使得各個利益群體趨于平穩(wěn)的績效體系，體系內(nèi)所有人的利益都放在同一個操作平臺上，能夠相互博弈、取得整體績效；三是通過內(nèi)部銀行銜接整個預算管理體系，集中各種分散資金，統(tǒng)一調(diào)度，對資金收支額度進行控制，有效提高資金的利用效率。⑤

四、現(xiàn)金流控制與IT技術(shù)結(jié)合，實現(xiàn)系統(tǒng)整合

現(xiàn)金流控制必須依靠信息化的手段，這一點已經(jīng)被很多企業(yè)實踐所證實，海爾集團依靠信息化手段，整合全球供應鏈資源，通過e制造和定單信息流驅(qū)動，實現(xiàn)零距離、零庫存、零運營成本。IT技術(shù)能夠更方便地加強企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流量的管控力度。搭建信息化的控制平臺需要做到：

第一，以戰(zhàn)略落地為核心，提供充分信息保證戰(zhàn)略的有效性。如果有一個很清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)會更快、更好地應對變化。但戰(zhàn)略的制定和調(diào)整都需要大量的信息作為依據(jù)。健全的信息化平臺能夠及時、全面地為企業(yè)高層決策者制定戰(zhàn)略提供信息；同時也能及時提供戰(zhàn)略實施情況的相關(guān)信息，為企業(yè)領(lǐng)導調(diào)整戰(zhàn)略提供依據(jù)，保證戰(zhàn)略的連續(xù)性和可執(zhí)行性。

第二，貫穿預算過程，實現(xiàn)系統(tǒng)的整合。預算是實施戰(zhàn)略的工具，也是控制現(xiàn)金流的一個手段，信息化控制平臺的搭建要為落實預算管理服務(wù)，同時實現(xiàn)各環(huán)節(jié)縱向有效管控、橫向整體集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、物流、資金流和信息流的同步，提升企業(yè)的協(xié)同能力。

將現(xiàn)金流控制與企業(yè)戰(zhàn)略、預算管理相結(jié)合，有助于企業(yè)高層領(lǐng)導思考方向性問題和與之有關(guān)的現(xiàn)金流出，并通過與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的預算管理支持企業(yè)長遠發(fā)展，使企業(yè)能夠有一個健康穩(wěn)定的現(xiàn)金 流量。

【參考文獻】

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/ link· url = k7w4GJqjJ4zBBpC8yDF8xDhcsH3e2F，

2009-11.