【摘 要】 地方交通控股集團的戰(zhàn)略單一化，業(yè)務(wù)為準(zhǔn)公共產(chǎn)品，項目投資規(guī)模大、期限長等特點決定其資金管理需要采用集中管理控制。文章提出一套集團設(shè)立獨立財務(wù)公司來集中管控資金的“公司化+行政化”管理模式，認(rèn)為適合地方交通控股集團現(xiàn)行經(jīng)營管理需求。

【關(guān)鍵詞】 地方交通控股集團； “公司化+行政化”資金模式； 財務(wù)公司

我國地方交通控股集團大多是具有投資主體性質(zhì)的國有占主導(dǎo)地位控股公司，其具有戰(zhàn)略單一化、核心業(yè)務(wù)為準(zhǔn)公共產(chǎn)品、項目投資規(guī)模大而期限長等特點，因此，資金管理與控制是交通控股集團管控模式的核心內(nèi)容。本文結(jié)合我國地方交通控股公司經(jīng)營特點和管理要求，提出一套“公司化+行政化”的財務(wù)公司資金管理模式，系統(tǒng)地說明集團如何通過財務(wù)公司實現(xiàn)公司化資金管理，利用信息化技術(shù)手段，支撐集團本部日常管控和各個集團成員授權(quán)有效運行，達到了資金有效配置的良好效果，實現(xiàn)了“監(jiān)而不管，放而不亂”的目的。

一、集團經(jīng)營特點與資金管理模式選擇

我國地方交通控股集團大多具有：（1）戰(zhàn)略單一化。發(fā)展戰(zhàn)略采用歸核化發(fā)展戰(zhàn)略，從事交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、交通運輸及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資、經(jīng)營和管理。在此基礎(chǔ)上，利用發(fā)達的交通網(wǎng)絡(luò)，也會經(jīng)營加油站、旅游客運、快件物流等業(yè)務(wù)。（2）核心業(yè)務(wù)為準(zhǔn)公共產(chǎn)品。交通基礎(chǔ)設(shè)施是提供給所有人消費和使用的，不會因為一些人對該產(chǎn)品的消費而影響到另一些人對它的消費，這說明它具有非競爭性，具有有限的非競爭性或有限的非排他性的公共產(chǎn)品。對于準(zhǔn)公共產(chǎn)品的供給，在理論上應(yīng)采取政府和市場共同分擔(dān)的原則。（3）項目投資規(guī)模大而期限長。從事的交通項目涉及到的資金需求量大，項目投資規(guī)模大、投資回收期需要多年，對資金效率要求就非常高。所以集團的投資決策需十分謹(jǐn)慎，集團需加強風(fēng)險防范。（4）國有股權(quán)占主導(dǎo)地位。雖然在發(fā)展的過程中，形成了“國家投資、地方籌資、社會集資、國內(nèi)貸款、利用外資”等多種資金來源的新格局。但是，我國交通控股集團出資人主要是國家，政府投資仍然占主導(dǎo)地位，屬于國有控股集團，由國資委監(jiān)管。

戰(zhàn)略單一化、業(yè)務(wù)準(zhǔn)公共產(chǎn)品、項目投資規(guī)模大而期限長等特點決定其資金管理需要采用集中管理控制模式。哪種資金集中管理模式是地方交通控股集團優(yōu)選方案？本文提出一套集團設(shè)立獨立財務(wù)公司來集中管控資金的“公司化+行政化”管理模式，認(rèn)為比較適合地方交通控股集團現(xiàn)行經(jīng)營管理需求。選擇在集團設(shè)立財務(wù)公司形式，對集團采取“公司化+行政化”資金集中管理模式：一方面改變過去集團行政化管理各獨立法人下屬子公司“不合法”弊端；另一方面又保留集團宏觀上對各獨立法人有效資金管理和控制優(yōu)點。模式選擇理由如下：（1）資金集中管理是交通控股集團歸核化戰(zhàn)略要求。資金管理模式要與戰(zhàn)略相匹配。雖然集團內(nèi)子公司股權(quán)關(guān)系多樣化，但是交通控股集團以路橋為核心產(chǎn)業(yè)大力投資和發(fā)展的歸核化戰(zhàn)略并沒有變化。資金集中管理模式是歸核戰(zhàn)略的體現(xiàn)，集中管理有利于集團公司將資金投入到核心產(chǎn)業(yè)，更有利于控制其核心子公司。（2）集團經(jīng)營項目有巨額資金運作的特點，財務(wù)公司可保證資金的有效性。交通控股集團涉及項目所需資金量大，如何保證充分的資金支持是集團資金管理的重要方面。財務(wù)公司作為獨立法人主體資格的非銀行金融機構(gòu)，從事集團內(nèi)部的金融職能，幫助集團內(nèi)部的公司提供融資、結(jié)算、擔(dān)保等，統(tǒng)一調(diào)配集團資金，實現(xiàn)集團內(nèi)資金的高效利用。（3）資金管理控制需要完善的內(nèi)部控制制度，以防范資金風(fēng)險。大量資金投資集中于核心產(chǎn)業(yè)，方向單一。同時，資金需求量大、回收期長增加了投資的風(fēng)險。需要采用“公司化”集中管理模式，來加強內(nèi)部控制制度化和規(guī)范化，用嚴(yán)格的制度約束防范資金風(fēng)險。（4）模式符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。管理模式必須符合以上要求，集團內(nèi)部管理必須進行制度化和規(guī)范化，有明確的治理結(jié)構(gòu)，采用公司化資金管理模式與治理結(jié)構(gòu)相一致。

二、“公司化+行政化”財務(wù)公司資金管理模式解析

（一）成立獨立的財務(wù)公司形式，“公司化+行政化”資金管理模式符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求

成立獨立法人的財務(wù)公司，并采取“公司化+行政化”財務(wù)公司資金管理模式，財務(wù)公司具有法人資格，符合企業(yè)法人制度。公司化的資金管理模式符合市場化發(fā)展的趨勢，實現(xiàn)集團內(nèi)子公司自負(fù)盈虧。同時結(jié)合信息化的先進管理手段，實現(xiàn)半行政化管理的目的，一方面符合現(xiàn)代企業(yè)制度管理科學(xué)化的要求；另一方面也符合交通控股集團特殊經(jīng)營管理需要，作為國有控股集團，該種模式有利于資金管理的有效集中。

（二）需要借助“信息技術(shù)集成”來避免信息不對稱，實現(xiàn)“監(jiān)而不管”

這種模式需要管理信息系統(tǒng)（必須要財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化）來支持。管理信息系統(tǒng)的“信息集成”使得集團內(nèi)部業(yè)務(wù)活動和資本管理一體化，集團總部在對資金運作進行集中管理的同時可以下放部分權(quán)限給子公司，因為信息集成使得任何在財務(wù)上的信息都能夠找到相關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)生情況，這就避免了集團總部的信息不對稱情況，有利于集團總部對集團內(nèi)公司進行監(jiān)控，實現(xiàn)了對集團內(nèi)公司的監(jiān)控而不直接管理。同時，集團內(nèi)公司運作資金就提高其經(jīng)營的積極性方面，有益于為集團創(chuàng)造更多的利潤。

歸核化交通控股集團選擇財務(wù)公司模式作為資金管理模式。財務(wù)公司模式的實質(zhì)是集團的內(nèi)部銀行，管理集團各成員公司的資金，利于集團內(nèi)部資金調(diào)劑、往來結(jié)算等。財務(wù)公司管理資金是基于其信息集成的基礎(chǔ)，涉及集團財務(wù)、各子公司財務(wù)和各子公司業(yè)務(wù)三個層面。第一，集團信息化手段可以讓集團總部掌握各子公司的相關(guān)信息，減少集團內(nèi)部信息不對稱的問題。第二，通過信息集成，集團總部可以監(jiān)管資金的運作，做到在子公司有序運作的前提下不進行額外的控制，做到了“監(jiān)而不管”。這樣既保證子公司資金運營的積極性，也符合歸核化交通控股集團的戰(zhàn)略要求，解決了其資金管理悖論。

（三）對下屬子公司實行“限權(quán)管理”，合理劃分集團和下屬子公司責(zé)權(quán)利邊界

“公司化+行政化”財務(wù)公司資金管理模式是半行政化的財務(wù)公司模式，在集權(quán)與分權(quán)的選擇上，歸核化交通控股集團對集團內(nèi)部公司資金管理采用了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式，即限權(quán)管理。針對不同的股權(quán)關(guān)系有具體的資金管理模式：對于上市子公司采取信息控制，但資金支出獨立；對全資子公司、控股子公司和參股20%以上的公司采取信息和資金同時控制的方式；對參股20%以下的公司采取預(yù)算管理的方式。從業(yè)務(wù)范圍方面來看，限權(quán)管理主要分為以下三類：第一類，集團總部進行禁止性限權(quán)管理的業(yè)務(wù)范圍。對非上市子公司的固定資產(chǎn)投資、兼并和收購、對外擔(dān)保、發(fā)行有價證券的融資活動、在金融市場進行投資等資本性投融資項目等業(yè)務(wù)活動，決策權(quán)交由集團總部保留，子公司管理層不能從事上述資本性投融資項目。第二類，子公司經(jīng)理進行報批的經(jīng)營項目。為進一步加強資金支出的內(nèi)部控制，降低資金分散化授權(quán)后帶來的資金管理風(fēng)險，集團總部可以設(shè)置子公司經(jīng)營活動中一些資金類別的支付審批權(quán)限及審批程序，要求超出子公司經(jīng)理資金權(quán)限的項目以及涉及重大經(jīng)營事項的資金支出必須通過集團總部財務(wù)部門向總經(jīng)理或董事會審批。相關(guān)報批項目的流程如下：經(jīng)辦人填寫資金申請單并簽名→項目負(fù)責(zé)人（總部經(jīng)理）→集團財務(wù)總部負(fù)責(zé)人→董事長或其授權(quán)人→出納付款→確認(rèn)付款。第三類，子公司經(jīng)理報備的經(jīng)營項目。子公司經(jīng)理有權(quán)獨立審批的經(jīng)營活動資金支出項目中，需要對其中一些相對重要的經(jīng)營合同項目以及相應(yīng)的資金支出金額予以備案。限權(quán)管理是在資金集中管理下下放部分權(quán)限，可以使集團內(nèi)子公司自行決策或通過財務(wù)公司解決，以提高其運營決策性，但是要將支出報備以控制風(fēng)險。同時，資金管理決策權(quán)仍由集團總部掌握。所以限權(quán)管理是一種結(jié)合公司化管理的行政管理方式。

“公司化+行政化”財務(wù)公司資金管理模式見圖1。

三、“公司+行政”模式下的財務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍

財務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍可分為資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)三大類。資產(chǎn)業(yè)務(wù)是保障資金安全，提高資金收益；負(fù)債業(yè)務(wù)旨在低成本融入資金；中間業(yè)務(wù)則是為了更好地為集團內(nèi)公司提供金融服務(wù)，如辦理內(nèi)外部資金結(jié)算、委托投資、委托代理以及金融咨詢業(yè)務(wù)等。在“公司化+行政化”模式下的財務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營必須得到銀監(jiān)部門的批準(zhǔn)方可從事，業(yè)務(wù)范圍具體如下：（1）對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；（2）協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；（3）經(jīng)批準(zhǔn)的保險代理業(yè)務(wù)；（4）對成員單位提供擔(dān)保；（5）辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；（6）對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；（7）辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計；（8）吸收成員單位的存款；（9）對成員單位辦理貸款及融資租賃；（10）從事同業(yè)拆借；（11）經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債券；（12）承銷成員單位的企業(yè)債券；（13）對金融機構(gòu)的股權(quán)投資；（14）有價證券投資；（15）成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃；（16）經(jīng)批準(zhǔn)的外匯業(yè)務(wù)。

四、結(jié)束語

本文首先論述了地方交通控股集團的經(jīng)營特點，提出采用“公司化+行政化”財務(wù)公司資金管理模式。行政化的管理方式基于信息集成的技術(shù)，使得財務(wù)公司集合了集團財務(wù)部的職能，集團總部通過限權(quán)管理的方式對集團內(nèi)公司某些資金管理項目進行集中管理，集團總部下放給集團內(nèi)公司權(quán)限的資金管理也要備案待查。這樣就形成了集團總部“監(jiān)而不管，放而不亂”的良好局面。最后論述了“公司+行政”模式下的財務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。

【參考文獻】

[1] J.Hope， R. Fraser， Beyond Budgeting： Questions and Answers. CAMI，BBRT，Dorset，2001：10.

[2] Jeff， Madura. International Financial Management [Fourth Edition][M].West Publishing Company，1995.

[3] Johe， The review of the capital management in china [N].2007.

[4] Nick Carey， Cash pooling gaining credit on market[J].Prague Business Journal 2002， June.

[5] The capital structure implication of pursuing a strategy of innovation[J].Strategic management Journal， Jan，2003.