價值觀是企業(yè)文化管理的核心。海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)說過：在企業(yè)內(nèi)部管理中，最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化，硬抄照搬是不行的。公司取得成功最重要的因素是必須有一整套健全的價值觀，而且要忠實地嚴守。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為企業(yè)營造積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，也會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。

企業(yè)文化管理的關(guān)鍵在于使員工的個人價值觀與企業(yè)的核心價值觀保持統(tǒng)一，即員工響應公司文化。筆者認為，企業(yè)可以按照員工對企業(yè)文化從認知、認同到最終認定這三個逐漸深入的層次著手采取措施，促進員工對企業(yè)文化的積極響應，使企業(yè)的思想精髓真正滲透到員工的精神領(lǐng)域，從而對發(fā)展實踐產(chǎn)生積極正面的影響，真正實現(xiàn)企業(yè)文化“落地生根”。

文化認知重在身教

企業(yè)文化強調(diào)人的主觀能動性，員工是企業(yè)文化實踐活動的主體，其主體地位建立在各級管理者和普通員工平等一致的前提下。在一個企業(yè)中，職位的高低只說明分工的不同，每位個體在文化地位上沒有高低、尊卑之分；收入的高低只說明個人貢獻價值的不同，每位個體在文化勢力上沒有強弱、高下之分。

企業(yè)在推進文化理念的宣傳與實踐時，尤其要注重理念在操作層面的貫徹執(zhí)行。再好的理念如果只停留在精神層面，也只能是虛無縹緲的“幻境”，企業(yè)文化理念只有內(nèi)化于心，外化于行，付諸實踐，才能真正落地生根、開花結(jié)果。為此，管理者應當率先改進自身的工作作風，將落實員工主體地位作為促進企業(yè)文化落地的載體和主要體現(xiàn)方式。身教重于言教，在文化宣講和實踐中，管理者不要只重口號而輕實際，應該以身作則，帶頭把工作做好。既有言傳，又有身教，員工工作起來會更加積極主動，這也是推進企業(yè)文化實踐活動最重要的途徑。

推進企業(yè)文化認知，開展文化培訓活動必不可少，但在此過程中，企業(yè)應盡力避免走彎路——不要試圖控制員工的精神。管理者和人力資源工作者應嚴守這一底線，用文化引領(lǐng)而非文化控制的手段，去啟發(fā)、引導那些暫時對企業(yè)文化沒有認知或部分不認同的員工，在法律允許的范圍內(nèi)，在充分尊重員工人格的基礎(chǔ)上開展各項文化培訓、交流活動。

文化認同重在轉(zhuǎn)化

員工對企業(yè)文化了解多少，知道能否做到，這屬

于認同范疇。員工對企業(yè)文化是否認同，取決于員工的個人價值觀。員工不認同組織文化，最大的障礙是個體價值觀與組織文化不“兼容”。消除員工對企業(yè)文化的認同障礙關(guān)鍵在于有效溝通，溝通是文化融合的主渠道，如果能在管理者與員工之間展開平等對話，這將大大促進員工對企業(yè)文化的認同。首先，管理者要承擔起主動溝通的責任，這也是考量管理者胸襟和領(lǐng)導力的重要指標。只有設(shè)法讓員工敞開心扉，才能順利化解隔閡，達成共識，實現(xiàn)統(tǒng)一。其次，建立起企業(yè)與員工雙向溝通的渠道。企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，員工的意見反映不上來，或者反映了不被接受、得不到反饋，久而久之，言路關(guān)閉，管理者與員工只能各行其是。因此，管理者既要充當引導者，也要做好傾聽者，認真聽取員工的意見和建議，積極改進管理手段，提升工作效率。再次，建立員工表達訴求、尋求幫助的機構(gòu)，健全機制，使員工在涉及自身核心利益問題時，能有表達訴求的場所和制度保障。

文化認同重在轉(zhuǎn)化。企業(yè)文化只有把抽象的概念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的各項制度，通過制度解讀的形式落實到日常工作中，才有可能避免流于形式；企業(yè)文化只有滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范中去，才能使員工行為從“他律”走向“自律”。例如，有些企業(yè)強調(diào)“忠誠文化”，那就必須明確，他們需要忠于組織還是忠于個人；在制度面前，他們是應該忠于原則還是忠于感情。

此外，應妥善對待與企業(yè)文化相左的員工。對既不認同企業(yè)文化，又不適應崗位要求的員工，要做好離職面談，使其體面地離開企業(yè)；對暫不認同企業(yè)文化的員工給予培訓、教育和轉(zhuǎn)變的機會；對那些經(jīng)過培訓、教育仍無法與企業(yè)文化相融的員工，應果斷地讓其離職。

文化認定重在感化

員工認同企業(yè)文化，絕非一朝一夕。還要看企業(yè)能否持續(xù)堅持、一貫到底。這關(guān)系到員工對企業(yè)文化是否最終認定的問題。不能否認，員工進入企業(yè)工作首先是趨利的，既向錢看，更向前看。企業(yè)應該把握員工心理特點，在推進企業(yè)文化落地過程中，堅持物質(zhì)、精神兩手抓，既給予員工適當?shù)奈镔|(zhì)利益刺激，為其奠定良好的物質(zhì)基礎(chǔ)，使其生活無憂，又為員工搭建“精神家園”，使其精神世界在個人與企業(yè)的共同愿景下有所依托，有所歸屬。當企業(yè)的遠景尚屬長期目標時，管理者需要對員工的價值觀適時地加以引導，使員工的思想不至于“開小差”，企業(yè)才能煥發(fā)出文化管理的正能量。

文化認定重在感化。員工對企業(yè)文化的認定需要一個由信任、依賴到堅守的過程。推進企業(yè)文化的發(fā)展要堅持回歸管理本真，完成由制度約束到文化約束的轉(zhuǎn)變。企業(yè)要以情感人，促進員工對企業(yè)文化由衷的認定。

首先，要推進對員工價值觀的引導，激發(fā)員工當家做主的感覺，使其逐步對企業(yè)管理產(chǎn)生信任。企業(yè)員工通過各種方式的交流，互相熏陶，彼此影響，人人都能受到企業(yè)價值取向的正面影響，從而把企業(yè)的價值取向變成所有員工的價值取向。

其次，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，推動員工的個人成長，激發(fā)員工與企業(yè)共存共榮意識。從崗位設(shè)置上，為各類員工開辟職業(yè)發(fā)展通道，讓更多的員工找到用武之地；從職業(yè)設(shè)計方面，幫助員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃，在尊重員工個人意愿的基礎(chǔ)上指導其成長；在工作職責上，借助平衡計分卡等考核工具，將關(guān)鍵指標分解到員工個人，使其在實現(xiàn)個人價值的同時更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值；在激勵機制上，企業(yè)可以運用全面薪酬理念激勵員工，以充分認可員工、注重工作與生活的平衡、彈性福利和獎勵等方式，對員工施以情感激勵，將企業(yè)精神、核心價值觀化為員工的自覺行動，讓員工在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致。

再次，幫助員工在價值創(chuàng)造和人生追求中找到與企業(yè)共同的福祉，推動員工個人價值的升華，并逐步轉(zhuǎn)化為對企業(yè)核心價值觀的信仰。企業(yè)在給員工帶來物質(zhì)利益的同時，幫助員工追求生活的幸福感，追求與企業(yè)共同的幸福。推崇“愿景激勵”，員工以企業(yè)文化為靈魂，認同企業(yè)的愿景和追求，將個人目標與組織目標結(jié)合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。