王德勝

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100)

一、引言

在科學(xué)管理理論誕生以來(lái)的一個(gè)多世紀(jì)里，管理學(xué)理論空前繁榮，已成為人類知識(shí)體系的重要組成部分。然而，管理學(xué)多范式研究的特點(diǎn)使得管理理論學(xué)派林立，管理叢林現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)界陷入了思想混亂的狀態(tài)①H. Koontz, The management theory jungle, Academy of Management Journal, Vol. 4, No. 3, Dec., 1961,pp174-188.。在標(biāo)新立異動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，追求新的管理技術(shù)和理論已經(jīng)成為企業(yè)界乃至管理學(xué)界的常態(tài)。在此背景下，Abrahamson等人將社會(huì)科學(xué)中的時(shí)尚研究引入管理學(xué)和管理研究，試圖創(chuàng)立管理時(shí)尚理論來(lái)闡釋管理時(shí)尚問(wèn)題。Abrahamson在新制度學(xué)派理論的基礎(chǔ)上，將管理時(shí)尚納入管理技術(shù)的范疇，他認(rèn)為管理時(shí)尚的制造者持續(xù)不斷地使自己和時(shí)尚追隨者相信某項(xiàng)管理技術(shù)能合理促進(jìn)管理水平的提高②E.Abrahamson,Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations, Academy of Management Review, Vol. 16, No. 3, Jul., 1991, pp.586-612.。在其后的研究中，管理時(shí)尚或被界定為管理技術(shù)，是管理知識(shí)的一部分，或被界定為管理創(chuàng)新。但總體來(lái)說(shuō)，管理時(shí)尚既指管理領(lǐng)域具有時(shí)尚特征的事物，又指管理理念與實(shí)踐傳播的特征。除內(nèi)涵界定以外，學(xué)者們對(duì)管理時(shí)尚的傳播機(jī)理也進(jìn)行了深入研究，他們比較傾向于從經(jīng)濟(jì)學(xué)供求分析的角度來(lái)探討有關(guān)管理時(shí)尚的理論問(wèn)題，如Abrahamson就研究指出，管理時(shí)尚的產(chǎn)生和傳播是新管理技巧需求和供給相互作用的結(jié)果③E.Abrahamson,Management Fashion, Academy of Management Review, Jan., 1996 ,pp.254-285.。包玉澤和譚力文研究構(gòu)建了管理時(shí)尚供求理論模型，他們認(rèn)為，管理咨詢公司、商學(xué)院、學(xué)術(shù)權(quán)威、管理精英等管理時(shí)尚制造者構(gòu)成了管理時(shí)尚的供給方；社會(huì)心理因素、技術(shù)經(jīng)濟(jì)因素則促成了對(duì)管理時(shí)尚的有效需求④包玉澤、譚力文：《管理時(shí)尚研究述評(píng)》，《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》，2008年第4期。。王圓圓和袁澤沛總結(jié)了管理時(shí)尚研究的七種觀點(diǎn)，并從企業(yè)微觀層面對(duì)管理時(shí)尚的傳播進(jìn)行了分析，指出創(chuàng)新擴(kuò)散理論和消費(fèi)者選擇理論是一個(gè)極好的視角⑤王圓圓等：《管理時(shí)尚的傳播過(guò)程研究》，《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2005年第9期。。此外，Ettorre從生命周期的角度研究管理時(shí)尚的傳播問(wèn)題，認(rèn)為管理時(shí)尚的傳播可以分為發(fā)現(xiàn)、廣泛傳播、領(lǐng)悟、覺(jué)醒和堅(jiān)持五個(gè)階段⑥B. Ettorre, What’s the Next Business Buzzword, Management Review, Vol. 86, No. 8,1997,pp.33-35。。

從相關(guān)文獻(xiàn)研究來(lái)看，學(xué)者們從內(nèi)涵界定、傳播過(guò)程、供求分析、生命周期等不同的視角對(duì)管理時(shí)尚進(jìn)行了比較深入的研究并取得了豐碩的成果⑦李燕萍、孫紅：《供求關(guān)系視角下管理時(shí)尚的經(jīng)濟(jì)學(xué)透視》，《企業(yè)管理》，2008年第31期。。然而，這些研究大多在縱向思維導(dǎo)向下從單一視角來(lái)研究管理時(shí)尚問(wèn)題，明顯缺乏企業(yè)需求和實(shí)踐操作的橫向支持，沒(méi)有關(guān)注管理時(shí)尚在不同情境下的傳播和應(yīng)用問(wèn)題，或者說(shuō)橫向比較問(wèn)題。因此，從企業(yè)實(shí)際應(yīng)用的角度而言，彌補(bǔ)這方面的缺陷就是對(duì)“中國(guó)情境”給予充分的考慮，并清醒地認(rèn)識(shí)到中國(guó)情境與國(guó)外管理時(shí)尚之間差異的現(xiàn)實(shí)性與長(zhǎng)期性。國(guó)際學(xué)術(shù)界早在20世紀(jì)九十年代就已明確指出，管理研究成果并不具有普遍適應(yīng)性(Boyacigiller[注]BoyacigillerN, Adler N. The ParochialDinosaur: OrganizationalScience in Global Context. Acad. Management Review. 1991. 16(2): 262-290.和Doktor[注]Doktor R, Tung R,Von GlinowMA. Future Directions for Management Theory Development. Acad. Management Review. 1991. 16(2): 362-365.)，這種普適性不足或者缺失的原因就在于管理研究的對(duì)象更多依賴于管理問(wèn)題或管理現(xiàn)象發(fā)生的情境因素。所謂情境，就是在一定時(shí)間內(nèi)各種情況相對(duì)或結(jié)合的境況。管理研究中的情境，即為“與現(xiàn)象有關(guān)并且有助于解釋現(xiàn)象的周邊環(huán)境，通常是那些超越研究分析單位但又和它們有關(guān)的因素”[注]徐淑英 ：《中國(guó)管理研究的現(xiàn)狀及發(fā)展前景》，《光明日?qǐng)?bào)》2011年7月29日。。關(guān)于中國(guó)情境，學(xué)者們?nèi)收咭?jiàn)仁，智者見(jiàn)智。如果從空間和實(shí)踐的整合視角來(lái)考察管理情境，那么就應(yīng)該基于制度、文化價(jià)值、社會(huì)結(jié)構(gòu)等情境因素展開(kāi)，這是中國(guó)情境管理研究的邏輯起點(diǎn)。具體而言，一是制度。在我國(guó)，與完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相匹配的正式制度的建立和完善還需要相當(dāng)一段時(shí)間，非正式制度的約束在規(guī)范我國(guó)經(jīng)濟(jì)行為的過(guò)程中還扮演著十分重要的角色，這就很容易給企業(yè)的發(fā)展造成不穩(wěn)定的外部環(huán)境[注]謝佩洪：《基于制度視角的企業(yè)非市場(chǎng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)戰(zhàn)略的整合研究》，《南開(kāi)管理評(píng)論》2008年第2期。。二是文化價(jià)值。在一個(gè)給定的社會(huì)結(jié)構(gòu)背景下，行動(dòng)主體對(duì)何為適當(dāng)?shù)男袆?dòng)的文化理解，能為經(jīng)濟(jì)行動(dòng)提供穩(wěn)定性與意義，并影響行動(dòng)主體的行動(dòng)策略、預(yù)期與行為[注]鄒國(guó)慶、高向飛：《中國(guó)情境下的管理學(xué)理論構(gòu)建與研究進(jìn)路》，《軟科學(xué)》2009年第2期。。由于東西方文化在認(rèn)知邏輯上存在巨大的差異，基于新教倫理和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的西方管理理論，對(duì)于受傳統(tǒng)儒家文化影響的中國(guó)企業(yè)的行為解釋力有一定的局限性。三是社會(huì)結(jié)構(gòu)。中國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)呈“差序格局”，大部分基于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的社會(huì)結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是血緣關(guān)系、地緣關(guān)系的延伸和擴(kuò)展，從而使人際關(guān)系、人際信任成為企業(yè)配置資源的主要力量。鑒于以上情境因素及其動(dòng)態(tài)變化，如何嵌入中國(guó)情境來(lái)分析管理時(shí)尚的傳播和應(yīng)用問(wèn)題，對(duì)西方管理時(shí)尚進(jìn)行本土情境敏感性分析和創(chuàng)新應(yīng)用就有了現(xiàn)實(shí)意義。

二、中國(guó)企業(yè)應(yīng)用西方管理時(shí)尚的比較分析

Institute of Personnel Development的研究表明，1990年以后，管理時(shí)尚出現(xiàn)的數(shù)量大大高于以前[注]E.Abrahamson,Management Fashion, Academy of Management Review, Jan., 1996 ,pp.254-285.。Brickley等研究發(fā)現(xiàn)，管理時(shí)尚的生命周期曲線呈鐘形，并且周期越來(lái)越短，峰值越來(lái)越高[注]Brickley,J.A,Smmith,C.w.,and Zimmerman,J.L.Mangement Fads and Qrganizations Architecture.Journal of Applied Corporate Finance,1997(17).。劉文瑞認(rèn)為，21世紀(jì)最初10年構(gòu)成時(shí)尚的管理現(xiàn)象，有對(duì)執(zhí)行力的追求、中國(guó)式管理、流程再造、藍(lán)海戰(zhàn)略、基業(yè)長(zhǎng)青、精益管理、戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力、平衡記分卡、學(xué)習(xí)型組織、服務(wù)外包、低碳制造等等[注]劉文瑞：《21世紀(jì)頭十年的管理時(shí)尚》，《管理學(xué)家》2011年第1期。。本文選取業(yè)務(wù)流程再造、學(xué)習(xí)型組織、核心競(jìng)爭(zhēng)力、平衡記分卡、藍(lán)海戰(zhàn)略、執(zhí)行力等六個(gè)中國(guó)企業(yè)熱衷的管理時(shí)尚為代表，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用情況進(jìn)行比較分析。

(一)業(yè)務(wù)流程再造

20世紀(jì)年九十代西方企業(yè)界興起的業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR)被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理之后的又一次企業(yè)管理革命，是邁克爾·哈默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)于1993年在《公司再造：企業(yè)管理革命的宣言》一書(shū)中提出的。該書(shū)指出，業(yè)務(wù)流程再造是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客要求的變化，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行“根本的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在時(shí)速、質(zhì)量、成本、服務(wù)等績(jī)效指標(biāo)上“取得顯著的改進(jìn)”。海爾是國(guó)內(nèi)較早的業(yè)務(wù)流程再造的踐行者，1998年，海爾集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)行以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和效益都有了較大提高。中國(guó)電信從2002年開(kāi)始進(jìn)行服務(wù)流程和管理流程的再造，為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。此后，蒙牛集團(tuán)等企業(yè)也紛紛展開(kāi)企業(yè)再造項(xiàng)目。不少學(xué)者(如芮明杰、錢平凡、袁安照等人)還寫(xiě)了針對(duì)中國(guó)企業(yè)的流程再造專著。大量的中小企業(yè)，在2000年前后也廣泛開(kāi)展了五花八門的流程再造活動(dòng)(劉文瑞2011)。

但是，隨著再造運(yùn)動(dòng)在中國(guó)的推廣，相當(dāng)多的“再造”并未收到預(yù)期的明顯效果，失敗率竟高達(dá)90%以上，不少的企業(yè)倒在“業(yè)務(wù)流程再造”上，其中失敗最慘的是實(shí)達(dá)電腦公司。這其中主要是因?yàn)椴簧賹W(xué)者和企業(yè)家并未能深刻理解“再造”的內(nèi)涵。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，BPR中所提出的“再造”觀念對(duì)長(zhǎng)期效益不佳的國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，如大量國(guó)有煤炭企業(yè)、公立醫(yī)院等具有積極意義，通過(guò)流程再造，可加速其向市場(chǎng)化方向的變革。然而，中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵在于找出自身流程中真正需要改進(jìn)的地方，而不是照搬西方的再造理論。因?yàn)樵僭炖碚撜Q生于20世紀(jì)九十年代的美國(guó)，其根本目標(biāo)是解決專業(yè)分工和官僚體制造成的過(guò)度分割問(wèn)題。這個(gè)目標(biāo)是根據(jù)美國(guó)企業(yè)所面臨的困境設(shè)置的，他們有著成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和健全的市場(chǎng)機(jī)制，而中國(guó)企業(yè)無(wú)論在大環(huán)境上還是在自身?xiàng)l件上都與美國(guó)企業(yè)存在著很大的差距。第一，文化背景不同。在流程再造上，中國(guó)的企業(yè)受傳統(tǒng)文化的影響，更多地傾向選擇漸進(jìn)式變革，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上開(kāi)展自上而下的重組改革，普遍不贊成急速變革的方式；第二，管理水平的差距。中國(guó)更多的企業(yè)管理水平還相對(duì)落后，管理的基礎(chǔ)還比較薄弱，如果不顧企業(yè)的實(shí)際，盲目追求“根本的”、“顯著的”改善，其結(jié)果只能是造成混亂的局面。從理論要求與實(shí)踐操作來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造與西方一般存在以下不同，如表1。

表1 西方和中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的比較

(二)學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)九十年代以來(lái)，在管理理論和實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的一種全新的、被認(rèn)為是新世紀(jì)管理新模式的理念。彼得·圣吉(Peter M.senge)因于1990年提出“學(xué)習(xí)型組織”，而被美國(guó)《商業(yè)周刊》譽(yù)為“當(dāng)代最杰出的新管理大師之一”。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出：“所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。”

學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)是流傳最廣也最為持久的管理時(shí)尚之一。1994年，組織學(xué)習(xí)的熱潮在中國(guó)迅速擴(kuò)展開(kāi)來(lái),學(xué)習(xí)型組織理論在中國(guó)企業(yè)的踐行者有海爾、華為、聯(lián)想、蒙牛、吉利等，它們分別建立了海爾大學(xué)、華為培訓(xùn)中心、聯(lián)想管理學(xué)院、蒙牛商學(xué)院、北京吉利大學(xué)等。但是，學(xué)習(xí)型組織理論在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用過(guò)程中，也存在沒(méi)有準(zhǔn)確、深刻理解其內(nèi)涵的狀況，呈現(xiàn)出了與圣吉最初提出的理論不一致的問(wèn)題。第一，國(guó)內(nèi)有些人對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”的表述產(chǎn)生誤解，忽略了學(xué)習(xí)型組織的真諦在于持續(xù)的轉(zhuǎn)變。他們只把學(xué)習(xí)型組織理解成對(duì)現(xiàn)有知識(shí)的學(xué)習(xí)，卻忽視了學(xué)習(xí)的創(chuàng)新性、持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性。第二，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等同于以往的“運(yùn)動(dòng)式”式學(xué)習(xí)、思想教育方式的改進(jìn)版。甚至不少企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織時(shí)，認(rèn)為只要做了培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了“五項(xiàng)修煉”，組建了學(xué)習(xí)小組，就是建成了學(xué)習(xí)型組織，出現(xiàn)了盲目跟風(fēng)和搞“形象工程”的心態(tài)。第三，混淆了個(gè)人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的差別。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)：個(gè)人學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)要實(shí)現(xiàn)群體效應(yīng)的知識(shí)共享，而組織學(xué)習(xí)則要發(fā)揮整合效應(yīng)，高效的學(xué)習(xí)依賴于個(gè)人學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的充分發(fā)揮和利用。但國(guó)內(nèi)企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織則缺失了追求組織與個(gè)人和諧共進(jìn)的本來(lái)意義，多多少少變成了一種灌輸上級(jí)意圖、提高下級(jí)忠誠(chéng)度和積極性、增強(qiáng)全局觀念的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方法。 如表2所示。

表2 西方和中國(guó)企業(yè)對(duì)學(xué)習(xí)型組織的理解比較

(三)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是1990年美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授加里·哈默爾(Gary Hamel)在其合著的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中首先提出來(lái)的。他們指出，核心競(jìng)爭(zhēng)力屬于企業(yè)整合知識(shí)和技能所形成的特性，是一種不能拷貝、難以模仿、屬于特定企業(yè)、能夠帶來(lái)顧客價(jià)值的綜合能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力在中國(guó)的流行開(kāi)始于2001年，到2005年以后，關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的文章和報(bào)道迅速增加，在企業(yè)的應(yīng)用也日漸廣泛，不少企業(yè)紛紛開(kāi)始尋找和培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但其效果卻參差不齊。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)所理解的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同普拉哈拉德的原意有所不同。除了理論界在核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究上注重知識(shí)論角度的分析外，實(shí)踐領(lǐng)域所說(shuō)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是從占據(jù)制造業(yè)的領(lǐng)先地位入手的，往往達(dá)不到“不能拷貝”和“難以模仿”的水準(zhǔn)，只是強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先和知識(shí)自有(劉文瑞2011)。如表3。

表3 西方和中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的比較

從表3中可以看出，在西方，核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及應(yīng)用覆蓋面更廣，認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于企業(yè)的整體資源，涉及企業(yè)的技術(shù)、知識(shí)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面。而在中國(guó)，人們一般把擁有專利技術(shù)、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌看作核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。這種差別具體體現(xiàn)在：第一，技術(shù)只是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一方面，而核心競(jìng)爭(zhēng)力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、積累知識(shí)等隱性和動(dòng)態(tài)要素方面。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別應(yīng)該從有形(資產(chǎn))和無(wú)形(知識(shí))、靜態(tài)(技能)和動(dòng)態(tài)(活動(dòng))、內(nèi)部(企業(yè))和外部(顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)等多角度、多層次著手。第二，中國(guó)企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的知識(shí)自有也多為知識(shí)產(chǎn)權(quán)等顯性知識(shí)。但核心競(jìng)爭(zhēng)力往往以隱性知識(shí)為主，這是因?yàn)殡[性知識(shí)不公開(kāi)、內(nèi)容模糊、無(wú)法傳授、使用中難以覺(jué)察、復(fù)雜而又自成體系的緣故[注]Winter,The Competitive Challenge:Stiategies for Industial Innovation and Ienewal.Combridge,MA:Ballinger,1987.，比如企業(yè)的創(chuàng)新。產(chǎn)生以上不同的原因是中國(guó)有些企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵理解有所偏差，將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)簡(jiǎn)單等同于核心競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是企業(yè)在某一方面、某一領(lǐng)域所具有的一種相對(duì)優(yōu)勢(shì)，其穩(wěn)定性相對(duì)較差；而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則是指企業(yè)各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合，具有較長(zhǎng)的生命周期和較高的穩(wěn)定性，這樣的整合優(yōu)勢(shì)才是阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的最有效武器，并且使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以超越，從而獲得穩(wěn)定的超額利潤(rùn)。

(四)平衡記分卡

1992年，美國(guó)會(huì)計(jì)師卡普蘭提出了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC)。但這一戰(zhàn)略工具在西方企業(yè)成為流行時(shí)尚，是在1996年羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓出版《平衡記分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》這本書(shū)之后。他們指出，平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。

中國(guó)從2001年引進(jìn)平衡記分卡后，一些著名企業(yè)就開(kāi)始嘗試應(yīng)用，例如中國(guó)移動(dòng)、中石油、聯(lián)想、平安保險(xiǎn)和華潤(rùn)集團(tuán)等就是其中較為成功的案例。其中，2003年，華潤(rùn)集團(tuán)以平衡記分卡的理念為基準(zhǔn)，建立了他們的6S管理體系；中國(guó)移動(dòng)在2001年開(kāi)始對(duì)平衡記分卡在績(jī)效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用進(jìn)行了有益的探索，業(yè)績(jī)得到了快速發(fā)展。雖然平衡記分卡自從被引入中國(guó)以來(lái)得到了一些發(fā)展，但據(jù)調(diào)查，在國(guó)內(nèi)的實(shí)施結(jié)果和人們對(duì)它的期望相差甚遠(yuǎn)。是BSC過(guò)于完美、水土不服，還是國(guó)人理解上有偏差，導(dǎo)致操作失誤？ 由于社會(huì)文化的差異和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，在中國(guó)推行平衡記分卡的企業(yè)，半數(shù)以上都未能真正發(fā)揮它的作用，究其原因主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，卡普蘭和諾頓對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境的假設(shè)是以美國(guó)成熟企業(yè)為參照的，BSC的實(shí)施對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力和溝通能力要求很高。然而，這種假設(shè)對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言不切實(shí)際，很多企業(yè)為了推行BSC不得不對(duì)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，這種削足適履的作法不但浪費(fèi)了企業(yè)資源，而且會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，卡普蘭強(qiáng)調(diào)，平衡記分卡是一種戰(zhàn)略工具，它的首要價(jià)值在于站在戰(zhàn)略高度對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行研究，主要用途是要解決企業(yè)運(yùn)行中績(jī)效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)問(wèn)題。但在中國(guó)，平衡記分卡主要用來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，更多地是作為改進(jìn)績(jī)效測(cè)評(píng)的具體方法，使其失去了戰(zhàn)略衡量作用。并且績(jī)效考核工具大多成了權(quán)力控制的游戲，甚至成為管理中人的異化的手段；績(jī)效考核大多不是幫助員工如何成長(zhǎng)、克服缺點(diǎn)，而是不斷懲罰。第三，人力資源(HR)管理者角色定位不準(zhǔn)確，缺乏高層的支持和參與。平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而不僅僅是HR管理工具。人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動(dòng)者，在BSC實(shí)施過(guò)程中，HR需要得到高層的支持和參與，這樣才能更好地獲得其他部門的支持，更好地起到協(xié)調(diào)作用。而事實(shí)上，在國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，人們把BSC片面地理解為僅僅是HR部門的事情，最終使之演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績(jī)考評(píng)模式。如表4所示。

表4 西方和中國(guó)企業(yè)平衡記分卡的比較

(五)執(zhí)行力

“執(zhí)行力”是目前在企業(yè)管理領(lǐng)域比較流行的一個(gè)概念。2003年初，拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查蘭(Ram Charan)所著的《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)風(fēng)靡全世界。在許多企業(yè)管理者苦苦尋找企業(yè)興衰成敗的原因時(shí)，書(shū)中的兩位作者已一針見(jiàn)血地指出了企業(yè)失敗的原因在于企業(yè)缺乏執(zhí)行力?！秷?zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)在國(guó)內(nèi)的風(fēng)行，在很大程度上說(shuō)明執(zhí)行力已被國(guó)內(nèi)管理界、理論界所重視，并開(kāi)始在中國(guó)企業(yè)內(nèi)應(yīng)用。執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖、完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。但是，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)引進(jìn)執(zhí)行力時(shí)，取得的成效并不顯著，具體執(zhí)行時(shí)往往會(huì)偏離固有的方向，“執(zhí)行不力”已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)界的通病。這其中既有領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的原因，也有企業(yè)體制、機(jī)制的原因，還有文化、氛圍的原因。主要表現(xiàn)在以下方面：

第一，將“執(zhí)行力”曲解為個(gè)人權(quán)威或權(quán)力，無(wú)約束地夸大個(gè)人權(quán)力而忽視制度的嚴(yán)肅性，甚至將管理者的權(quán)力凌駕于制度之上而導(dǎo)致“人治”的現(xiàn)象。第二，缺乏完善的制度或有相關(guān)的制度，且制度執(zhí)行的剛性不足，特別是出了問(wèn)題反應(yīng)慢，不能有效地執(zhí)行解決問(wèn)題的方案。第三，認(rèn)為執(zhí)行力只是員工的事。其實(shí)執(zhí)行力不強(qiáng)的根源不僅僅在于員工，而在于領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工、管理機(jī)制、工作氛圍等等，尤其在于管理者與員工的互動(dòng)方面，甚至主要責(zé)任在于管理者。如表5所示。

表5 西方和中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力的比較

(六)藍(lán)海戰(zhàn)略

“藍(lán)海戰(zhàn)略”是2005年全球范圍內(nèi)管理界的一個(gè)關(guān)鍵詞。藍(lán)海戰(zhàn)略最早由歐洲工商管理學(xué)院的W·錢·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Mauborgne)于2005年2月合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中提出。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的領(lǐng)域內(nèi)求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，將視線超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)向買方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”提出后，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)紛紛掀起了學(xué)習(xí)的熱潮。TCL、聯(lián)想、神舟電腦、海信、格蘭仕等企業(yè)紛紛高舉“藍(lán)海”大旗，有的宣布啟動(dòng)藍(lán)海戰(zhàn)略，有的甚至表示找到了自己的藍(lán)海。其中，格蘭仕將一貫的低成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)新相結(jié)合，始終堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，取得了行業(yè)的領(lǐng)先。但是，也有的企業(yè)在尋找“藍(lán)?！钡倪^(guò)程中迷失了方向，如TCL曾試圖走所謂的高端路線，推出了全球第一部鉆石手機(jī)，制造了一番炒作、“拉高”的現(xiàn)象，但由于自身的種種原因并不成功，最終以尷尬的局面收?qǐng)??？梢?jiàn)，由于企業(yè)成長(zhǎng)環(huán)境的本質(zhì)變化，中國(guó)企業(yè)的確需要?jiǎng)?chuàng)新戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維指導(dǎo)，但是由于對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，在實(shí)施過(guò)程中卻很難操作。如表6所示。

表6 西方和中國(guó)企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略的比較

第一，藍(lán)海戰(zhàn)略只是一種理念，但卻無(wú)法提供完整的邏輯體系。它沒(méi)有提供藍(lán)海戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)選擇問(wèn)題，也沒(méi)有提供價(jià)值創(chuàng)新的路徑與源泉是什么，更沒(méi)有揭示價(jià)值訴求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系[注]寥曉：《藍(lán)海戰(zhàn)略七種缺陷》，《中國(guó)工商時(shí)報(bào)》，2007年3月11日第3版。。第二，藍(lán)海戰(zhàn)略的操作難度極大。能夠?qū)嵤┧{(lán)海戰(zhàn)略的企業(yè)，需要在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)上非常成熟，初學(xué)者(企業(yè))很難實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略。第三，藍(lán)海戰(zhàn)略不僅僅是尋找差異化，因?yàn)榇蠖鄶?shù)差異化都是可以很快復(fù)制的。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，今天的藍(lán)海可能會(huì)成為明天的紅海。因此，擺脫競(jìng)爭(zhēng)不是一件一勞永逸的事，任何進(jìn)入藍(lán)海的企業(yè)都不能抱有進(jìn)入極樂(lè)世界的幻想，更不能盲目跟風(fēng)與一味模仿。

三、中國(guó)企業(yè)應(yīng)用西方管理時(shí)尚的建議

據(jù)資料記載，20世紀(jì)八十年代改革開(kāi)放的初期，我國(guó)引進(jìn)的管理時(shí)尚之一便是日本的全面質(zhì)量管理(TQM)，但是推行了幾年之后效果不理想；20世紀(jì)九十年代，又引進(jìn)了一個(gè)很重要的管理時(shí)尚——計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(GIMS)，目的是在我國(guó)制造業(yè)推行先進(jìn)的管理思想和體系，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化工廠，但這個(gè)管理時(shí)尚推行了10多年，結(jié)果也不盡如人意；20世紀(jì)九十年代中期，不少企業(yè)又熱衷于推行業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，結(jié)果也并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果；最典型的例證，便是美國(guó)麥肯錫管理咨詢公司因給中國(guó)幾個(gè)大企業(yè)像王府井百貨、實(shí)達(dá)電腦和康佳電子集團(tuán)提供的管理方案先后失敗而遭遺棄。管理時(shí)尚在不同地域內(nèi)傳播時(shí)必然面臨著各種情境化問(wèn)題并伴隨著各種變異，西方的管理方法、管理工具引用到中國(guó)企業(yè)也會(huì)如此，一些管理者為不知道這些理論和工具的運(yùn)用是否有效而備感困惑。日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的管理者壓力和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的強(qiáng)烈愿望，導(dǎo)致管理者非理性地對(duì)管理時(shí)尚來(lái)者不拒，這也使得管理時(shí)尚在企業(yè)內(nèi)的替代日益頻繁。作為管理理論叢林外化的多元化管理時(shí)尚讓人眼花繚亂，茫然而難以取舍，甚至于不少的中國(guó)企業(yè)在管理時(shí)尚的頻繁切換中付出了大量精力和成本，卻沒(méi)有得到管理效率上的提高。如何應(yīng)對(duì)這種管理時(shí)尚的多元化現(xiàn)象，一個(gè)企業(yè)究竟需要什么樣的管理工具，如何理性思考西方管理時(shí)尚對(duì)中國(guó)企業(yè)的適用性以及應(yīng)用中的中國(guó)情境化，不僅是理論界更應(yīng)當(dāng)是企業(yè)界關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題，鑒于此，筆者提出以下思考與建議：

(一)注重管理時(shí)尚應(yīng)用中的人的因素

管理學(xué)本身是根植于管理實(shí)踐的應(yīng)用性學(xué)科。西方的管理時(shí)尚大都是管理實(shí)踐和管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，好多也都是在西方企業(yè)的實(shí)踐中得到證明的行之有效的管理技術(shù)，之所以有些管理時(shí)尚在中國(guó)企業(yè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，根本的原因之一在于沒(méi)有解決好人的問(wèn)題。與西方國(guó)家相比較，中國(guó)企業(yè)的員工在人生觀、價(jià)值觀、思維方式、心理習(xí)慣等方面，與西方人存在著較大的差異，因而與西方管理學(xué)概念原則背后的觀念體系存在著一些矛盾和不協(xié)調(diào)。譬如，中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)普遍挑戰(zhàn)是其成員更多的是具有社會(huì)人的特征，而非職業(yè)人的特征[注]陳春花：《當(dāng)前中國(guó)需要什么樣的管理研究》，《管理學(xué)報(bào)》2010年第9期。。由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不夠完善，多數(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的比例還較低，企業(yè)基礎(chǔ)管理水平薄弱，致使管理時(shí)尚的推行動(dòng)力僅僅在于部分高層管理者的單方向努力，而不在于員工的自發(fā)追求。因此，如果人的觀念、人的行為、人的職業(yè)素養(yǎng)不發(fā)生轉(zhuǎn)變，再好的管理技術(shù)和工具也解決不了問(wèn)題。同時(shí)，一些傳播管理時(shí)尚的職業(yè)經(jīng)理人，尚沒(méi)有認(rèn)真把握和切中中國(guó)企業(yè)運(yùn)行于與西方不同的文化和制度基礎(chǔ)之上的現(xiàn)實(shí)，一味地跟風(fēng)、模仿與追逐時(shí)尚，只會(huì)使他們成為管理時(shí)尚概念的再解釋者和西方管理學(xué)術(shù)語(yǔ)的操作者[注]陳春花：《中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的管理方式研究》，《華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社科版)》2009年第4期。。很顯然，如果僅僅是利用西方的管理理論和工具來(lái)驗(yàn)證并應(yīng)用于中國(guó)的管理實(shí)踐，往往會(huì)過(guò)于追求前沿性而忽視了中國(guó)管理實(shí)踐的特殊性[注]郭驍：《面向中國(guó)問(wèn)題的管理學(xué)研究》，《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》2012年第5期。。

(二)注重管理時(shí)尚應(yīng)用中的文化因素

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的迅速發(fā)展，文化對(duì)管理的作用也日益受到重視。美國(guó)管理學(xué)家丹尼爾·A.雷恩(Danel A.Wren)在他的《管理思想的演變》一書(shū)中談到：“管理思想既是文化環(huán)境的一個(gè)過(guò)程，也是文化環(huán)境的產(chǎn)物?！钡卖斂烁鞔_地指出：“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會(huì)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配?！庇袝r(shí)，組織結(jié)構(gòu)與制度這些顯性因素要比文化這種隱性因素對(duì)企業(yè)應(yīng)用管理時(shí)尚的解釋力差。企業(yè)文化影響經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略影響企業(yè)績(jī)效，績(jī)效的不同影響對(duì)管理時(shí)尚的需求不同，因此，文化應(yīng)成為應(yīng)用管理時(shí)尚時(shí)不可忽視的情境因素[注]王力：《中國(guó)本土管理理論建立的前提條件探析》，《商業(yè)時(shí)代》2009年第27期。。西方的企業(yè)管理理論與管理方式是西方企業(yè)在本國(guó)文化傳統(tǒng)下經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的產(chǎn)物。走進(jìn)西方企業(yè)的管理理論與實(shí)踐，能夠發(fā)現(xiàn)，個(gè)人權(quán)利意識(shí)、契約意識(shí)與職業(yè)精神等西方社會(huì)文化的強(qiáng)烈影響；深入中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐，也能夠發(fā)現(xiàn)無(wú)處不縈繞著族群關(guān)系、緣分意識(shí)等中國(guó)社會(huì)傳統(tǒng)文化的身影。中西文化的這些差異在企業(yè)管理實(shí)踐中就表現(xiàn)為，西方人更多地遵從“法、理、情”的行事邏輯，而中國(guó)人則往往偏重于“情、理、法”的辦事規(guī)則；西方社會(huì)特別強(qiáng)調(diào)“個(gè)人”，因此很容易導(dǎo)致“合作悖論”以及人情冷漠，而中國(guó)人的關(guān)系意識(shí)，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生“情”枉“法”的現(xiàn)象。所以，中國(guó)企業(yè)應(yīng)用管理時(shí)尚必須將價(jià)值判斷和文化意識(shí)納入分析框架，注重文化傳承的邏輯對(duì)企業(yè)管理的深層次影響，唯此才能對(duì)特定語(yǔ)境條件下的集體行動(dòng)和企業(yè)選擇做出令人信服的解釋。

(三)注重管理時(shí)尚應(yīng)用中的體系因素

“萬(wàn)丈高樓平地起”，在今天這個(gè)飛速變化的時(shí)代，任何企業(yè)的成功與持續(xù)發(fā)展都非單一因素的支撐或某一工具的運(yùn)用，必須要具備科學(xué)與完善的基礎(chǔ)管理體系。如果企業(yè)人員素質(zhì)不高、管理基礎(chǔ)薄弱、管理體系不健全，再好的方法與技術(shù)也無(wú)濟(jì)于事。中國(guó)企業(yè)對(duì)管理時(shí)尚的應(yīng)用決不能只是西方管理術(shù)語(yǔ)的“中國(guó)化詞匯”，也不能變成企業(yè)急功近利的簡(jiǎn)單工具。否則簡(jiǎn)單的移植難免出現(xiàn)“淮南橘而淮北枳”的現(xiàn)象。因此，管理時(shí)尚在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用，要由過(guò)去強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)中的工具轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅亟M織及管理體系的建設(shè)；由過(guò)去的戰(zhàn)術(shù)型轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系型思路。并且企業(yè)不應(yīng)該馬上全盤接受任何新的方法，它們必須在小范圍的員工或者部門先進(jìn)行試行并進(jìn)行客觀系統(tǒng)的評(píng)價(jià)[注]徐淑英：《中國(guó)管理的關(guān)鍵時(shí)刻——專訪徐淑英教授》 ，《管理學(xué)家》2011年第21期。，如有效，再把這些時(shí)尚融入全面管理體系[注]鄒國(guó)慶、高向飛：《中國(guó)情境下的管理學(xué)理論構(gòu)建與研究進(jìn)路》，《軟科學(xué)》2009年第2期。。所以，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，傳播應(yīng)用管理時(shí)尚與夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，二者相互促進(jìn)發(fā)展的路徑圖就成為必須。

(四)注重管理時(shí)尚應(yīng)用中的創(chuàng)新因素

很多管理時(shí)尚的要點(diǎn)都是一致的，因?yàn)樗鼈兌加|及了管理的本質(zhì)所在。因此，對(duì)眾多的管理時(shí)尚進(jìn)行比較研究，并且提取它們的精髓所在，再結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)踐進(jìn)行改造利用，做好結(jié)合與創(chuàng)新的文章，才有可能獲得成功。在這方面日本企業(yè)的做法值得我們借鑒，如戴明的質(zhì)量管理在日本得以發(fā)展并成為管理經(jīng)典。日本企業(yè)從日本忠誠(chéng)與服務(wù)文化延展開(kāi)來(lái)，結(jié)合明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與一線員工嚴(yán)格遵守的工作習(xí)慣，讓日本以“物美價(jià)廉”的方式成為世界公認(rèn)的管理標(biāo)桿?！熬嬷圃臁背蔀槿毡局圃炱髽I(yè)最重要的管理模式，進(jìn)而使日本成為僅次于美國(guó)的最強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)體(陳春花，2010)。對(duì)于輸入中國(guó)企業(yè)的管理時(shí)尚，流行時(shí)間越長(zhǎng)，時(shí)尚中納入的中國(guó)元素就越多。有些時(shí)尚，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間流行，經(jīng)過(guò)中國(guó)企業(yè)結(jié)合文化背景、員工素質(zhì)、企業(yè)基礎(chǔ)等因素而不斷創(chuàng)新，就有可能積淀為中國(guó)特有的企業(yè)管理方式。在對(duì)中國(guó)成功企業(yè)的研究中，很多企業(yè)盡管大范圍地使用了西方現(xiàn)代管理工具，但是在決策和操作中，并不被這些工具所局限，而是結(jié)合企業(yè)的環(huán)境與實(shí)際創(chuàng)新性的應(yīng)用。高良謀等人認(rèn)為，“鞍鋼憲法”之所以能夠成為一種管理創(chuàng)新并改變了管理移植的傳播路徑，其根本原因在于移植國(guó)外理論的同時(shí)植入了本國(guó)的優(yōu)秀文化基因[注]高良謀：《管理移植與創(chuàng)新的演化分析》，《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2011年第11期。。陳春花(2009)通過(guò)研究認(rèn)為，海爾、TCL、華為、寶鋼、聯(lián)想等中國(guó)本土先鋒企業(yè)的成功在于秉持了“中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”，中國(guó)先鋒企業(yè)的管理方法與眾不同之處是能夠結(jié)合中西管理的精髓，能夠在中國(guó)的情境下運(yùn)用西方的管理方法。這些優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新舉措值得更多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。