◎ 本刊記者 趙樊

毋庸置疑，中國經(jīng)濟規(guī)模已經(jīng)是世界第二大經(jīng)濟體，尤其是互聯(lián)網(wǎng)用戶超過5億，是美國的兩倍，電子商務(wù)規(guī)模已經(jīng)達到一萬億元，也就是B2B和B2C加起來有超過50億個郵包。麥肯錫發(fā)現(xiàn)與不同行業(yè)的CEO、高管交流不同話題，最后都會聊回電子商務(wù)這一群雄逐鹿的話題上來。新興企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型問題上并不存在較大困難，傳統(tǒng)企業(yè)，如何能以O(shè)2O的方式把傳統(tǒng)帶上互聯(lián)網(wǎng)，是更多傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的問題。數(shù)字化的趨勢是不可避免的，數(shù)字化的手段也是支撐這個業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵，如今，消費已經(jīng)走在前面，那么，如何獲得更大的商機是企業(yè)家們值得思考的內(nèi)容。2012年12月份，聯(lián)想成為世界第一大PC制造商，而其它制造行業(yè)，如華為、中興，這些企業(yè)的國際化收入已經(jīng)超過自己業(yè)務(wù)收入的一半，傳統(tǒng)家電行業(yè)，如海爾、美的，他們收入的三分之一來源于國際。中國的金融企業(yè)，在國際上都有不錯的排名。中國企業(yè)迅速國際化和規(guī)模化代表著企業(yè)高效化運作不可能僅僅依賴人口，企業(yè)本身需要高效運作與全球公司進行競爭，企業(yè)需要高效的能力、數(shù)字化的執(zhí)行。

中國企業(yè)信息化存在的問題

麥肯錫公司全球董事、麥肯錫商業(yè)技術(shù)部中國區(qū)執(zhí)行董事王瑋介紹說，麥肯錫通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)大多沒有CIO，企業(yè)可能會有一個IT主管，但是沒有一個能與CEO形成直接匯報的關(guān)系。

但是，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，麥肯錫跟蹤的企業(yè)過去幾年的總收入總體逐步遞增，三年內(nèi)IT投資也從1.4%增長到將近2%，增速驚人。其中行業(yè)之間有一定的差距，金融、電信行業(yè)信息化依賴程度比較高，支出的比例更高，雖然中國企業(yè)將收入的百分之二用作IT投資，但是與國際平均百分之五相比還是偏低。

很多企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在對IT進行評價時，認為“IT需要花費大量的財力”。很多企業(yè)都將IT當(dāng)做支出，而IT所帶來的價值是什么，很多企業(yè)都不能明確的表達出來。如果IT能為企業(yè)帶來收入的提高，運轉(zhuǎn)效率提升，IT投資也就不算貴了。

在麥肯錫受訪的企業(yè)高層當(dāng)中，他們將“提高業(yè)務(wù)流程效率、開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)、為管理決策者提供信息支撐?！边@三大業(yè)務(wù)舉措放在首位，這些比較符合中國目前的發(fā)展現(xiàn)狀。中國企業(yè)在過去10年中的發(fā)展大多是擴大規(guī)模，因此，高效、準(zhǔn)確的經(jīng)營信息是必要的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在圈地、人口紅利過去之后，下一步就要與國際企業(yè)進行競爭，如何與外部生態(tài)系統(tǒng)、合作伙伴合作，通過多種渠道與客戶交流，贏得更多客戶，甚至支撐企業(yè)全球擴張，則是他們現(xiàn)在或者未來需要思考的問題。企業(yè)主管表示對于IT在提高對外競爭力、贏得客戶、國際化方面應(yīng)該得到提升。就IT的定位本身，很多企業(yè)認為是“成本中心”。如果企業(yè)收入增長了，可能IT支出也會隨之增長，但是如果企業(yè)業(yè)務(wù)不好了，那縮減的也是IT投資，因為很多企業(yè)不把IT當(dāng)做關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能。

CIO認為業(yè)務(wù)運營特別是可靠的業(yè)務(wù)架構(gòu)和IT運維做的比較好，60%以上CIO認為能力是中高等的，但是如果遇到大型轉(zhuǎn)型類項目實施，三分之二的受訪者認為是缺失的。也就是需要改變企業(yè)時，大型項目業(yè)務(wù)推動是不夠的。

中國IT總體看來，花費不足，大多數(shù)高管認為IT是“成本中心”，IT對于流程高效、公司運營有得力支撐，但是對于獲得新客戶、全球化、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型舉措還不夠。

IT不是成本中心，應(yīng)該是價值創(chuàng)造中心。有四個因素非常關(guān)鍵：IT投入和業(yè)務(wù)策略契合度；CIO本身在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型當(dāng)中的地位；增強大型轉(zhuǎn)型項目的IT交付能力；加快新技術(shù)應(yīng)用落地以支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

IT投入和業(yè)務(wù)策略契合度

麥肯錫對中國和全球的CIO同時問了一個問題——“你覺得業(yè)務(wù)策略和IT策略的制定，業(yè)務(wù)和IT之間扮演什么角色？”有兩種答案，一是先制定業(yè)務(wù)策略然后定IT策略，IT跟著企業(yè)的業(yè)務(wù)走。二是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略緊密聯(lián)系互相影響，有些技術(shù)上新的點子能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)，能夠倒過來影響業(yè)務(wù)策略的制定，真正把信息化轉(zhuǎn)化為競爭力。中國有超過2/3的CIO認為只能跟著業(yè)務(wù)走；國際問卷有40%的公司反饋認為，業(yè)務(wù)先定再定IT策略，更多的公司非常贊同業(yè)務(wù)和IT是互動過程而不是跟隨的過程。

如何確保IT和業(yè)務(wù)策略能夠緊密結(jié)合？怎么確保IT投入真正滿足業(yè)務(wù)需求？從IT投資決策上觀察，絕大多數(shù)企業(yè)還保存著IT管理基本預(yù)算，由業(yè)務(wù)部門牽頭決定預(yù)算，業(yè)務(wù)有決定IT預(yù)算的權(quán)利。那么理想狀態(tài)應(yīng)該是什么？54%受訪者認為成立一個委員會，兩部門坐一起決定如何投入、如何配合業(yè)務(wù)。這種方式看起來非常好，但是通過深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題并不是那么簡單。僅僅成立一個委員會就能把IT投入和業(yè)務(wù)策略相結(jié)合？有更多的前期工作需要完成，光成立一個委員會就能把IT投入和業(yè)務(wù)策略結(jié)合起來？事實上沒有那么簡單。其實還有很多先期的工作是要做的，如業(yè)務(wù)部門需要知道IT能做什么，能為業(yè)務(wù)部門提供什么。委員會做決策之前就需要清楚的知道IT和業(yè)務(wù)對各方的重點、藍圖，投入多少、以及商業(yè)案例等等，最后到跨部門的領(lǐng)導(dǎo)會議上做最后決策。麥肯錫認為溝通是更加有效、全面的方式，而不是依賴一個委員會能夠解決問題。

CIO們的決策是什么？

關(guān)于CIO的決策大多數(shù)企業(yè)認為是業(yè)務(wù)策略制定、業(yè)務(wù)本身決策、業(yè)務(wù)創(chuàng)新推廣、IT規(guī)劃、IT預(yù)算、IT技術(shù)運用等等IT相關(guān)的事情。而業(yè)務(wù)性相關(guān)度比較高的決策，絕大多數(shù)CIO僅僅扮演著參與和建議的角色，很少能夠推動業(yè)務(wù)變革，甚至有些企業(yè)將IT部門完全排除在外。

但是，今天CIO在企業(yè)里的角色已經(jīng)不再單一化。更多的CIO在IT管理之外還管業(yè)務(wù)，今后的三年中，將有更多企業(yè)的CIO會擔(dān)任一定的業(yè)務(wù)角色。中國已經(jīng)有很多IT主管在管業(yè)務(wù)，那么他們在管什么呢？有些做首席技術(shù)官、首席運營官，以及分管財務(wù)工作，而真正做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者只有27%。也就是說CIO真正在企業(yè)里被授予推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的角色只有10%。10%的CIO有明確任命要推業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這個數(shù)字是相對比較小的，但是麥肯錫認為機會很大。

CIO在三個方面具備優(yōu)勢：一是在管理架構(gòu)中。企業(yè)有很多職能部門，CIO視野是比較全的，包括產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)等等，CIO的角色比較特殊。二是中國企業(yè)與歐美公司相比，中國公司一般不設(shè)COO，主管內(nèi)部協(xié)調(diào)、提高業(yè)務(wù)效率。所以麥肯錫發(fā)現(xiàn)很多CIO掛在CFO下面，因為沒有地方掛了。最后CIO還有一個很特殊地位，他能夠了解公司全部業(yè)務(wù)流程，前后端非常清晰，企業(yè)的跨部門問題也非常清晰，所以這些了解也能夠幫助CIO推動企業(yè)業(yè)務(wù)端到端的變革。這是三個優(yōu)勢。

但是僅有三個優(yōu)勢不夠。好多CIO也談到自身的苦衷，如果讓自己成功站在轉(zhuǎn)型者角色還需要三把尚方寶劍：一是CEO或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型負責(zé)人強力支持。一般需要CEO強烈支持，甚至和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)組隊來推動業(yè)務(wù)變革。第二，站在這個位置上對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要有深入理解，如果是CIO沒有管理過業(yè)務(wù)部門，本位只站在IT視角，此時也是有阻礙的。所以要對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的深入理解，并詳細了解業(yè)務(wù)運營模式的每一個環(huán)節(jié)。第三，CIO不光接任務(wù)也得提思路，因為信息技術(shù)的發(fā)展是跨行業(yè)的。業(yè)界有很多新的做法，那么這些東西是CIO可以主動向業(yè)務(wù)推薦的，主動幫助業(yè)務(wù)來運用新技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)變革，所以要提一些新構(gòu)想來解決問題也是非常關(guān)鍵的。這三點是很關(guān)鍵的因素。

最后，如果CIO在推動公司業(yè)務(wù)變革的位置上，他的能力需要有哪些呢？CIO自我評價是認為要做好CIO應(yīng)該做到管理團隊、了解商業(yè)模式，公司內(nèi)部合作要有影響力。這些能力誠然非常關(guān)鍵，然而企業(yè)內(nèi)部合作力、企業(yè)內(nèi)部影響力、長期戰(zhàn)略思維和規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型甚至兼并或整合業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力，業(yè)務(wù)方面的能力是非常重要，也是CIO在轉(zhuǎn)型當(dāng)中需要補充的能力。

IT團隊交付能力

很多CIO認為對于推動變革比較弱。日常的IT運維沒有問題，有時企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展快，IT運維部分通過外包方式解決內(nèi)部能力不足的問題。但是，如業(yè)務(wù)需求設(shè)計、架構(gòu)設(shè)計、項目管理等關(guān)鍵問題很多公司將超過一半的工作量在進行外包。盡管應(yīng)用開發(fā)這些需要體力、需要人的地方外包比較多，但是令人擔(dān)心的是，諸如架構(gòu)、需求調(diào)研、項目管理這三個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)也是較大依賴于承包商來完成。麥肯錫將這點跟全球比較，特別是架構(gòu)設(shè)計，中國的外包率超過了全球的兩到三倍，這也能說明中國的IT交付能力含金量較低。CIO幫業(yè)務(wù)部門管理一個外包公司而已，CIO并沒有真正理解企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向并能夠設(shè)計IT藍圖，那么這個IT的含金量在哪里？實際上這些都需要CIO來完成，最后頂多依靠外包來幫助實現(xiàn)。

要提升交付能力，什么是關(guān)鍵的因素？通過調(diào)研，很多CIO提到了吸引優(yōu)秀人才、留住人才、提升人才的能力，CIO們認為這是人才管理當(dāng)中很重要的因素。但是吸引人才、留住人才，只喊口號不夠。真正的留住人才反映在什么方面呢？麥肯錫在論壇當(dāng)中做了一些探討，大家發(fā)現(xiàn)兩件事情：一是人才再多，特別是像銀行有上萬個IT員工，人才多水平、參差不齊。如此多的人如何有效的工作？對于IT開發(fā)流程從需求到運維、基礎(chǔ)架構(gòu)，這些流程上我們真正有固化成熟流程的比例不高，絕大多數(shù)流程是中低化水平。沒有規(guī)范化的運作方式，沒有流程，如何能吸引人才？二是IT部門的地位。企業(yè)有優(yōu)秀流程，但是人才也是看哪里有價值才往哪里走。IT部門的價值是什么？如果我們做到有好的人才、好的流程，IT對業(yè)務(wù)推動能力提升了，那么整個IT組織在公司里的地位上升了，公司認為這是給公司帶來價值的部門，而不是一個運維中心，這個時候更多的人才才會留下來，因為他們認為他們在做的是業(yè)務(wù)變革而不是在后臺管理一些IT系統(tǒng)。所以如何提高IT部門在公司里的地位，也是形成良性循環(huán)幫助人才留下來的方式之一。

新技術(shù)的運用

中國媒體對“新技術(shù)”名詞傳播的非常快。之前是“云”，最近又在談“O2O”，每一段時間總是有一個詞在“飛”。新技術(shù)使用到底怎么樣？麥肯錫通過比較發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)技術(shù)機構(gòu)對于ERP、CRM等傳統(tǒng)系統(tǒng)，應(yīng)用的比較全面，但是對新技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是參差不齊的。

這里我們做了一個排序，公司對于新技術(shù)的使用（包括移動技術(shù)、電子商務(wù)、自然人機交互、云計算、數(shù)字營銷、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)），這些詞都是非常熱門的詞。但究竟中國企業(yè)使用的怎么樣？在這些熱點技術(shù)中，有選擇性部署的和完全部署的只占到調(diào)研企業(yè)的1/5。相對做得好的是移動技術(shù)，把企業(yè)應(yīng)用建到移動終端上，比如外出工作人員可以通過它提高流程效率，這個做得比較快。但是再往后面看，比如說大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)講了這么多，很多CIO或者業(yè)務(wù)人員連“大數(shù)據(jù)究竟是什么？”也無法給出較為明確的說法，新技術(shù)的使用更是沒有。很多業(yè)務(wù)部門認為“IT拿不出方案來”，IT部門則責(zé)備“業(yè)務(wù)想不清楚要什么”。有技術(shù)但沒有真正使用，這與國外相比，還是比較落后的。

如何使用新技術(shù)？CIO希望在介紹一些新技術(shù)的同時，能夠介紹業(yè)務(wù)場景。IT和業(yè)務(wù)坐到一起把這些新概念對企業(yè)本身的詮釋做一定討論。然后看這個技術(shù)能不能先在部分業(yè)務(wù)中試運行，做出一定成效再規(guī)?；渴?。南方有一家互聯(lián)網(wǎng)公司做客戶分析營銷，就不斷應(yīng)用新的數(shù)字化產(chǎn)品吸引不同客戶，對客戶進行微分。他們從去年春天開始做，也就花了3個月的時間第一雛形就上線了，隨之而來的還有一千萬元的收入，并不斷迭代著完善引擎、進一步提升測試產(chǎn)品效率。新技術(shù)要應(yīng)用不是IT推業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)推IT，新技術(shù)使用，因為缺失一個完整的商業(yè)案例所以難以應(yīng)用。而這個商業(yè)案例其實是需要業(yè)務(wù)和IT一起完成的，這樣就沒有新技術(shù)應(yīng)用的障礙了。業(yè)務(wù)缺乏積極性、沒有資金、找不到合適技術(shù)，其實都是一些借口，真正要做起來還是比較簡單的，可以從小做起，把業(yè)務(wù)案例慢慢的迭代化運用。

提升IT對業(yè)務(wù)推動力的四個關(guān)鍵要素

一、IT投入緊密契合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這不是紙上談兵。需要通過線下、會上研討出來的結(jié)果。

二、首席信息官在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型當(dāng)中的地位。首席信息官的位置非常特殊，是一個跨部門的管理者。如何提升自身的能力特別是對戰(zhàn)略判斷、業(yè)務(wù)模式理解，真正做到跨部門業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型推動。

三、大型項目交付能力。這里不光是吸引人才還有包括建機制、建流程，也包括如何提升IT部門在公司里面的地位，最后留住人才。

四、新技術(shù)應(yīng)用和落地。不是等技術(shù)網(wǎng)絡(luò)完善，而是IT和業(yè)務(wù)一起迭代式的商業(yè)模式摸索，最后大規(guī)模推動。

中國市場的規(guī)模非常大，而中國的消費者數(shù)字化的進程走的也極其迅速，在很多領(lǐng)域站在全球前列。中國企業(yè)成為世界各行業(yè)的龍頭企業(yè)，在這么好的環(huán)境下CIO大有作為，CIO應(yīng)該成為業(yè)務(wù)的推動者，應(yīng)該真正為中國企業(yè)信息化貢獻自己應(yīng)盡的力量。