■甄艷萍 錦州市太和區(qū)農(nóng)村經(jīng)濟管理總站

一、企業(yè)業(yè)績的評價的內(nèi)涵和核心要素

1.業(yè)績評價內(nèi)涵

業(yè)績評價包括兩個方面的內(nèi)容，即要進行業(yè)績衡量也要進行業(yè)績評價。業(yè)績衡量是指業(yè)績信息的獲取和搜集過程，業(yè)績信息包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息，來自企業(yè)內(nèi)部和外部兩個信息來源。而業(yè)績評價是針對搜集的業(yè)績信息做出分析，得出結(jié)論，為進一步?jīng)Q策提供依據(jù)。為確保企業(yè)使命的達成，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績指標體系，收集相關(guān)業(yè)績信息，根據(jù)特定的評價標準，采用適當?shù)脑u價方法，對企業(yè)一定階段的活動過程和結(jié)果做出客觀、公正、準確的綜合評價，從而做出正確的決策。

2.企業(yè)業(yè)績評價的核心要素

評價企業(yè)業(yè)績的核心要素有：業(yè)績的評價指標，即包括一些對應(yīng)的可用貨幣來計量的財務(wù)指標和非財務(wù)指標；業(yè)績評價標準，即采用歷史的業(yè)績作為參照物或其它企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或流程作為參照來衡量企業(yè)的業(yè)績，也可以是用自己企業(yè)的未來的預(yù)算估計的一系列標準參數(shù)等；評價方法包括基本成本業(yè)績評價，基本財務(wù)業(yè)績評價，基本價值的業(yè)績評價，基本平衡業(yè)績評價。

二、我國現(xiàn)行企業(yè)業(yè)績評價體系的現(xiàn)狀

20世紀90年代，企業(yè)的經(jīng)營目的經(jīng)歷了從利潤最大化向股東價值最大化的轉(zhuǎn)變。業(yè)績評價也從以短期利潤為核心的財務(wù)指標考核過渡到以股東價值最大化為導(dǎo)向的價值模式考核。在對股東價值進行評估的時候，最受推崇的兩種做法分別是自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法和經(jīng)濟增加值法。前者是基于對企業(yè)加權(quán)平均資本的估計，后者是對會計利潤進行相應(yīng)的調(diào)整，將其調(diào)整為經(jīng)濟利潤。雖然對企業(yè)業(yè)績評價指標做了彌補和調(diào)整，但財務(wù)指標無法涵蓋和衡量影響組合業(yè)績的全部因素，尤其是那些具有重大影響又無法量化的因素，例如，產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨的速度、可信度、售后服務(wù)以及客戶滿意度等，但這些通過傳統(tǒng)的管理會計業(yè)績評價系統(tǒng)是無法衡量的，于是越來越多的非財務(wù)指標被納入管理體系，財務(wù)業(yè)績評價和非財務(wù)業(yè)績評價相結(jié)合是企業(yè)發(fā)展的需要。而現(xiàn)階段我國企業(yè)業(yè)績評價主要存在一下幾方面的問題。

1.企業(yè)業(yè)績評價指標已過時

從目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)還在單一的追求利潤指標，追求利潤主要是要通過擴大經(jīng)營規(guī)模提升產(chǎn)量和控制成本來實現(xiàn)。雖然企業(yè)是股份公司的經(jīng)營形式，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實現(xiàn)了分離，作為企業(yè)主要利益攸關(guān)人的債權(quán)人和股東成為業(yè)績評價的主體，他們迫切需要了解企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而做出正確的投資決策。但我們的企業(yè)還在延用傳統(tǒng)的，只是把基于成本數(shù)據(jù)擴展到基本財務(wù)指標。但是，在使用中還多用絕對數(shù)指標以及自己歷史指標數(shù)據(jù)分析比較，而不太使用相對指標。絕對指標是反映評價客體業(yè)績總量大小的，例如，某銷售部門的年銷售收入預(yù)算目標。而相對數(shù)指標是兩個絕對數(shù)指標比較的結(jié)果，例如，該市場銷售部門的銷售費用率是年銷售費用預(yù)算目標與年銷售收入預(yù)算目標的比率，更能從多個角度看出彼此變動的影響。至于業(yè)績評價的主題擴大到企業(yè)外部，我們現(xiàn)行的企業(yè)更是很少運用。

2.指標之間缺乏內(nèi)在邏輯性

過多的使用財務(wù)指標，而非財務(wù)指標使用的很少，這也是我國目前企業(yè)的現(xiàn)狀。財務(wù)指標的過多使用，使企業(yè)只關(guān)注眼前的狀態(tài)和利益，容易產(chǎn)生短期行為，而導(dǎo)致企業(yè)短期效應(yīng)，忽略企業(yè)的長期發(fā)展，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展想違背，企業(yè)也就不會發(fā)展和壯大。這也是我國目前企業(yè)普遍存在的問題。也有些企業(yè)設(shè)計了很多業(yè)績考核指標，但指標之間缺乏一定的聯(lián)系，沒有均衡互補，有的甚至于以犧牲一個指標的代價來換取另一個指標。也有些企業(yè)放棄已有的財務(wù)指標不用，而選擇內(nèi)涵模糊的財務(wù)指標，例如，有些企業(yè)設(shè)置了“回款率”考核指標，即當年銷售收入與現(xiàn)金回收之間的比例關(guān)系。但是企業(yè)當期收回的現(xiàn)金即可能是上期的尾款，也可能是當期的預(yù)收款，并不能說明什么問題。采用“營收賬款周轉(zhuǎn)率”或“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期”指標，結(jié)合對存貨周轉(zhuǎn)期，周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)期的計數(shù)和分析，就可以有效的計數(shù)出企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的期限和速度。

3.企業(yè)管理層缺少戰(zhàn)略意思

我國目前企業(yè)的管理者良莠不齊，思想、文化、理念等與企業(yè)的現(xiàn)代理念有一定的差距，所以對企業(yè)戰(zhàn)略目標、計劃、業(yè)績等理解的不夠全面，不能掌控全局和企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)采取協(xié)商式預(yù)算，預(yù)算標準是上級與下級討價還價進行博弈的產(chǎn)物，依然無法充分地為戰(zhàn)略目標服務(wù)，我國的大部分企業(yè)都有預(yù)算管理的傳統(tǒng)和習慣，但是工作僅僅停留在預(yù)算的編制階段，耗費了很大的人力物力，而沒有將預(yù)算管理與業(yè)績評價掛鉤，沒有真正提高管理的水平。

4.管理層與職工的溝通不暢

現(xiàn)行企業(yè)管理層在制定一些業(yè)績評價指標時，不能因地制宜的結(jié)合企業(yè)自身的實際，把企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有機的結(jié)合起來，而是強搬硬套一些指標，還要填寫很多的表格，職工不得不放下手頭的工作來完成這些表格，企業(yè)員工認為太繁瑣，還有些員工認為，填一些這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足，因此還產(chǎn)生了很多負面的影響和作用，也有些員工認為考核的結(jié)果不公平，對績效考核的情況上級沒有和他們進行績效溝通，不知道自己的考核成績，更談不上如何改進，只是在發(fā)工資的時候才發(fā)現(xiàn)獎金有了變化。也有部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為績效考核工作太復(fù)雜了，搞的部門領(lǐng)導(dǎo)疲于應(yīng)付這些，占用了很多時間而影響了其它方面的工作。

三、完善企業(yè)業(yè)績評價的對策

人力資源的管理已成為促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量，重視人力開發(fā)也已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的趨勢，現(xiàn)代企業(yè)管理的目的就是要通過企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人目標有機結(jié)合，充分地調(diào)動員工能動性、積極性，從而使企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。21世紀的企業(yè)要求管理者必須要有戰(zhàn)略的思想。經(jīng)營企業(yè)要有企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施，進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。所以，這樣就對企業(yè)的管理者和企業(yè)員工提出了一個更高的要求，只有達到或符合這些要求，才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標，企業(yè)才能更好的良性的發(fā)展壯大，企業(yè)業(yè)績評價體系就是為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的。所以，我國企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面。

1.企業(yè)管理層要有高瞻遠矚目標

支持決策過程，控制和改進其活動，關(guān)注戰(zhàn)略目標、計劃和業(yè)績。這些都要求企業(yè)管理者要不斷學(xué)習，更新觀念，也要不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使企業(yè)所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動，為企業(yè)效益的增長而努力。

2.制定可控性和追溯性制度等

指標體系的設(shè)計應(yīng)以戰(zhàn)略目標為起點，按照企業(yè)內(nèi)部的控制階層逐層分解和落實，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為個層次管理者的具體任務(wù)和目標。企業(yè)指標體系的設(shè)計應(yīng)在充分考慮到單元之間以及局部和總體的利益是否沖突下，在各個部門和企業(yè)的目標相一致性的情況下制定，都要為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。

3.建立完善業(yè)績評價指標體系

業(yè)績評價指標的制定必須是結(jié)合企業(yè)實際的，并且能使員工經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，確實能發(fā)揮員工積極性和能動性的指標，避免那些員工看不懂和茫然不知所措的指標，造成企業(yè)資源和員工自身精力的浪費，乃至員工出現(xiàn)消極情緒。并且在實施和執(zhí)行過程中，要時刻發(fā)現(xiàn)其不足、不完善的地方要給予改正，使其起到積極的引領(lǐng)的作用。應(yīng)根據(jù)相關(guān)政策，為保障企業(yè)績效評價激勵約束作用的正常發(fā)揮，發(fā)揮企業(yè)績效評價激勵約束機制的作用，必須把評價結(jié)果落到實處，為此，除不斷完善評價系統(tǒng)之外，應(yīng)建立和健全相應(yīng)的配套措施和政策，將評價結(jié)果作為對企業(yè)管理層評價、選拔、任免和獎懲的一項重要依據(jù)。重視人才，企業(yè)人才是財富的創(chuàng)造者。也要有促進企業(yè)自主創(chuàng)新的制度環(huán)境，積極的制度為企業(yè)健康、公平、有利發(fā)展創(chuàng)造了良好的社會環(huán)境。

[1]張嬌.對我國現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系的思考[J].會計之友,2006，（02）

[2]郝淑英.對企業(yè)績效評價與價值管理的探討[J].經(jīng)濟生活文摘,2013,（05）

[3]曹興華.企業(yè)成本控制中常見的問題及對策[J].遼寧經(jīng)濟2011，（04）