彭煒萊

欄目主持：張 奕 王夢琪

一、引言

對(duì)于我國商業(yè)銀行來說，由于銀行培訓(xùn)體系的不完善以及缺少相關(guān)的理論和方法作為指導(dǎo)，這導(dǎo)致銀行人員培訓(xùn)效果不理想，參訓(xùn)人員、培訓(xùn)組織者、銀行等利益相關(guān)者滿意度不高，教育培訓(xùn)工作甚至成為了銀行的一項(xiàng)負(fù)資產(chǎn)。導(dǎo)致這種情況產(chǎn)生的原因有很多，就開發(fā)、組織培訓(xùn)流程來看，主要是現(xiàn)有的商業(yè)銀行培訓(xùn)體系兩個(gè)方面出現(xiàn)了較大的問題：

1.銀行培訓(xùn)需求分析缺乏戰(zhàn)略性和針對(duì)性?，F(xiàn)有的銀行培訓(xùn)需求分析工作缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，這嚴(yán)重影響了培訓(xùn)其他環(huán)節(jié)的效率和效果。傳統(tǒng)銀行培訓(xùn)較少考慮組織戰(zhàn)略層面的因素，很難做到按需培訓(xùn)，它們或者根據(jù)高層管理者的指示來安排培訓(xùn)項(xiàng)目，或者沿襲以往的培訓(xùn)慣例而不加以調(diào)整和完善，因此很難真正滿足銀行和參培人員不同層面的培訓(xùn)需求，也難以對(duì)組織戰(zhàn)略層面的變動(dòng)迅速作出反應(yīng)，從而使培訓(xùn)項(xiàng)目變成組織的一種消費(fèi)而非投資。

2.銀行培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)和實(shí)施效果不理想。由于銀行工作者在實(shí)際工作能力特別是高層次能力如市場應(yīng)變力、領(lǐng)導(dǎo)力、風(fēng)險(xiǎn)成本意識(shí)都是一種隱性知識(shí)，這種隱性知識(shí)是難以依靠傳統(tǒng)的銀行培訓(xùn)所獲得的。Wagner與Sternberg（1987）發(fā)現(xiàn)在工作中非正式地學(xué)習(xí)的能力是管理成功的一個(gè)關(guān)鍵性的決定因素。管理人員通過經(jīng)驗(yàn)、情境和個(gè)人特質(zhì)交互作用下的非正式學(xué)習(xí)獲得高價(jià)值的隱性知識(shí)。傳統(tǒng)的銀行培訓(xùn)仍然以知識(shí)傳授為主，而這種知識(shí)傳授是很難使學(xué)員獲得這種難以轉(zhuǎn)移、難以模仿的隱性知識(shí)的。因此，傳統(tǒng)銀行培訓(xùn)以培訓(xùn)教師為中心、以講授為手段、“正式”有余而“非正式”不足的性質(zhì)是很難取得理想的培訓(xùn)效果的。

圖1 基于勝任力模型與PBL方法的銀行培訓(xùn)體系創(chuàng)新思路

圖2 基于勝任力的商業(yè)銀行員工培訓(xùn)需求分析模型

二、商業(yè)銀行管理人員培訓(xùn)模式的新思路——基于勝任力與PBL方法的融合

前面已經(jīng)針對(duì)當(dāng)前銀行教育培訓(xùn)工作中的兩大核心問題進(jìn)行了分析，為了解決這兩大問題，必須對(duì)現(xiàn)有的銀行培訓(xùn)模式進(jìn)行創(chuàng)新性的重構(gòu)。本文認(rèn)為，這兩大問題的解決可以引入勝任力模型和PBL方法兩個(gè)工具加以解決，具體思路如圖1所示。

美國學(xué)者哈里斯和蘭迪基于麥克利蘭的勝任力模型認(rèn)為組織培訓(xùn)需求分析是明確組織目標(biāo)，找出普通員工實(shí)際具備的技能和業(yè)績與優(yōu)秀員工所需具備的技能之間的差距、現(xiàn)有技能和未來能夠使工作做得更好的績效所需的技能之間的差異的一個(gè)過程。傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析仍是基于勝任素質(zhì)培訓(xùn)需求分析的重要基礎(chǔ)，而基于勝任力的培訓(xùn)需求分析是以勝任力為基本框架，通過對(duì)組織環(huán)境、組織變量與表現(xiàn)優(yōu)異者的關(guān)鍵特征來確定崗位的培訓(xùn)需求，是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向型培訓(xùn)需求分析方法?；趧偃瘟Φ纳虡I(yè)銀行員工培訓(xùn)需求分析模型的構(gòu)成和應(yīng)用都始終貫穿了“以人為本”研究思想，將組織的發(fā)展與人的開發(fā)緊密聯(lián)系起來，將組織的需求與人的需求充分整合起來，以實(shí)現(xiàn)員工從“要我培訓(xùn)”向“我要培訓(xùn)”的轉(zhuǎn)化的基本目的。近幾年來，我國商業(yè)銀行非常重視勝任力模型在自身培訓(xùn)管理中的引用，如中國工商銀行就提出在未來五年之內(nèi)開發(fā)符合自身管理文化、操作性強(qiáng)的勝任力測評(píng)工具，為準(zhǔn)確把握管理人員能力現(xiàn)狀，找準(zhǔn)培訓(xùn)需求提供工具支持和技術(shù)保障。

基于問題的學(xué)習(xí)（Problem BasedLearning，簡稱PBL）最早應(yīng)用于醫(yī)學(xué)教育領(lǐng)域，它源于建構(gòu)主義思想，認(rèn)為參加學(xué)習(xí)的人不是簡單的把知識(shí)搬到記憶中，而是以已有經(jīng)驗(yàn)為參照物，通過與外界間相互作用來構(gòu)建其自身新的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)不是通過教師灌輸?shù)玫剑菍W(xué)習(xí)者在一定的情境即社會(huì)文化背景下，借助其他人（包括教師和學(xué)習(xí)伙伴）的幫助，通過意義建構(gòu)的方式而獲得?！扒榫场?、“協(xié)作”、“會(huì)話”、“建構(gòu)”是PBL學(xué)習(xí)環(huán)境中的四大要素，突出強(qiáng)調(diào)知識(shí)的動(dòng)態(tài)性、學(xué)習(xí)者知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的豐富性和差異性、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的主動(dòng)建構(gòu)性、社會(huì)互動(dòng)性和情境性。PBL設(shè)計(jì)的核心是鼓勵(lì)和支持學(xué)習(xí)者積極探究、合作解決問題，從而改變學(xué)習(xí)者消極被動(dòng)的學(xué)習(xí)方式，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)者知識(shí)和技能形成過程。

值得注意的是，我國商業(yè)銀行培訓(xùn)體系重構(gòu)必須綜合利用勝任力模型和PBL方法并將二者融合起來。具體來說，就是要利用科學(xué)的勝任力模型針對(duì)銀行人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行戰(zhàn)略性、針對(duì)性分析，從而確定培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)內(nèi)容確定后，培訓(xùn)項(xiàng)目課程設(shè)計(jì)、組織實(shí)施以及效果評(píng)價(jià)則利用PBL模型，這樣通過兩個(gè)工具的結(jié)合，就能從根本上對(duì)現(xiàn)有商業(yè)銀行的培訓(xùn)體系進(jìn)行科學(xué)重構(gòu)，從而大大提升銀行的教育培訓(xùn)工作效果和成本效益。

三、基于勝任力模型的商業(yè)銀行培訓(xùn)需求分析思路

勝任力模型主要內(nèi)容是將員工目前的實(shí)際工作績效與理想績效進(jìn)行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的水平與員工職業(yè)發(fā)展預(yù)期要求進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距，從而根據(jù)差距產(chǎn)生的原因來判定哪些員工有必要進(jìn)行培訓(xùn)以及進(jìn)行何種類型的培訓(xùn)?；趧偃瘟Φ你y行員工培訓(xùn)需求分析模型主要由以下幾個(gè)流程組成（如圖2所示）。

1.個(gè)體評(píng)估。本文的培訓(xùn)需求評(píng)估不但需要對(duì)員工的實(shí)際勝任力水平進(jìn)行評(píng)估，還要對(duì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能進(jìn)行評(píng)估，它是對(duì)結(jié)果和狀態(tài)的雙重評(píng)估，因此它需要評(píng)估人員運(yùn)用多種方法，搜集各種各樣的信息以便做出科學(xué)的判斷。為減少評(píng)估結(jié)果的誤差，對(duì)績效水平的評(píng)估不能僅依賴于績效考核結(jié)果，還需要從組織分析、任務(wù)分析中提煉相關(guān)信息。對(duì)員工自身知識(shí)技能的評(píng)估也需要從多角度多層次進(jìn)行分析，以求真實(shí)、全面地反映員工的知識(shí)、技術(shù)、能力、態(tài)度等現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，確保評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，為下一步的分析提供科學(xué)依據(jù)。

2.發(fā)現(xiàn)差距。在本模型中，將員工的差距分為兩種。一種是通過與目前崗位所要求的勝任力標(biāo)準(zhǔn)或任職資格比較產(chǎn)生的現(xiàn)狀差距。這種差距與任務(wù)層面的分析結(jié)果緊密相關(guān)。另一種是預(yù)測到環(huán)境變化可能出現(xiàn)的新要求與現(xiàn)狀對(duì)比后產(chǎn)生的差距，這里稱之為前瞻差距。這種差距不僅受銀行的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃等組織要素的影響，同時(shí)也與員工自身職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃緊密相關(guān)。因此，要想確定前瞻差距，就要求員工職業(yè)生涯發(fā)展與銀行發(fā)展能夠相互接納、有效匹配。所以在發(fā)現(xiàn)差距后，需要區(qū)分差距的類別，因?yàn)橹挥忻鞔_了差距的類別，才能根據(jù)差距類別尋找產(chǎn)生的原因。

3.尋找原因。在本模型中，分析對(duì)象是員工本身。員工作為一個(gè)社會(huì)人，他的工作狀態(tài)會(huì)隨時(shí)受到多重因素的影響。差距的類型不同所反映的原因也會(huì)出現(xiàn)較大的區(qū)別。因此在分析原因的時(shí)候，既需要考慮內(nèi)部原因也需要考慮外部原因，既要考慮組織原因也要考慮個(gè)人原因。本文對(duì)原因的尋找突破了以往研究中對(duì)原因本身進(jìn)行分析、歸類的局限，從人的邏輯思維角度對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行研究，通過逐步提問的方式，對(duì)各種可能產(chǎn)生差距的原因進(jìn)行縱向篩選、歸類，從而挖掘每個(gè)原因背后隱藏的培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)的針對(duì)性。

4.選擇受訓(xùn)者。這里選擇受訓(xùn)者是指根據(jù)差距原因，篩選出具有可行性和針對(duì)性的培訓(xùn)需求，確定哪些員工可以接受培訓(xùn)。由于員工個(gè)體的復(fù)雜性和多變性，收集到的差距原因也具有多樣性?？赡墚a(chǎn)生和影響個(gè)體差距的因素包括個(gè)體技能、工作環(huán)境、激勵(lì)措施、心態(tài)、自我認(rèn)知等。這些因素中有些并不需要通過培訓(xùn)來改善，比如工作環(huán)境達(dá)不到要求、員工不能得到及時(shí)準(zhǔn)確的績效評(píng)價(jià)、員工健康或個(gè)人問題等，如果針對(duì)這些因素貿(mào)然采取培訓(xùn)的方式，不但浪費(fèi)了大量時(shí)間、財(cái)力，也許根本達(dá)不到解決問題的目的。此外，差距的大小不同也決定了員工接受培訓(xùn)的需求程度不同。因此，在本模型中不但要對(duì)需求的可行性進(jìn)行分析，明確哪些人需要培訓(xùn)，還應(yīng)對(duì)受訓(xùn)員工的優(yōu)先排序進(jìn)行分析，這樣才能更有針對(duì)性地制訂培訓(xùn)方案。

此外，在商業(yè)銀行具體應(yīng)用該模型的過程中，模型的結(jié)構(gòu)只是一個(gè)框架性的指導(dǎo)，其內(nèi)容并不是一成不變的。銀行在應(yīng)用模型的過程中，應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的眼光來看待培訓(xùn)需求分析。模型的動(dòng)態(tài)實(shí)施是培訓(xùn)需求分析結(jié)果具有時(shí)效性的保證。靈活權(quán)變包含四個(gè)層面的意思：第一，銀行處于不同的發(fā)展時(shí)期需要不同的培訓(xùn)需求分析；第二，銀行的內(nèi)外環(huán)境變化需要前瞻的培訓(xùn)需求分析；第三，員工的績效變化需要?jiǎng)討B(tài)的培訓(xùn)需求分析；第四，員工的價(jià)值觀整合需要持續(xù)的培訓(xùn)需求分析。

四、基于PBL方法的銀行培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與組織實(shí)施思路

前文已指出，對(duì)于商業(yè)銀行培訓(xùn)工作中的課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施與組織以及效果評(píng)估等工作可以借鑒PBL方法，以下將對(duì)商業(yè)銀行如何應(yīng)用這一方法展開具體分析?；趩栴}的學(xué)習(xí)（PBL）的核心是鼓勵(lì)和支持參訓(xùn)者積極探究、合作解決問題、發(fā)展人際溝通等綜合素養(yǎng)，改變培訓(xùn)者消極被動(dòng)的學(xué)習(xí)方式，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)者知識(shí)和技能形成過程，發(fā)展參訓(xùn)者綜合素養(yǎng)。關(guān)于以PBL為基礎(chǔ)的培訓(xùn)課程的實(shí)施，一般可以采用美國學(xué)者Schmidt（1993）提出的“七步跨越法（Seven Jump）”，具體如表1所示。

以下本文將結(jié)合一個(gè)具體案例來詳細(xì)分析銀行培訓(xùn)應(yīng)用PBL方法的過程。我們對(duì)某銀行培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的目標(biāo)為：提升管理人員的人際影響力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，達(dá)成組織目標(biāo)，提高組織適應(yīng)性。具體程序如下：

1.激活已有知識(shí)，鼓勵(lì)合作激發(fā)內(nèi)部學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。首先由培訓(xùn)講師界定研究問題指出本次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵詞，導(dǎo)入在銀行發(fā)展中的一個(gè)具體的情境以及臨時(shí)分配的學(xué)員角色，鼓勵(lì)大家積極合作針對(duì)問題解決方案進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。

（1）模擬情境。假設(shè)本銀行因發(fā)展戰(zhàn)略需要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及組織架構(gòu)調(diào)整。主要將原來的兩個(gè)部門合二成為一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)一步優(yōu)化配置資源，形成協(xié)同優(yōu)勢。此次調(diào)整是銀行近年來較為重要的轉(zhuǎn)型變革試點(diǎn)，同時(shí)由于涉及多方利益關(guān)系及歷史遺留問題，引起各界人士高度關(guān)注。此外，還需要根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步補(bǔ)充完整情境模擬所需要的背景資料：目前銀行發(fā)展遇到的問題、內(nèi)外部環(huán)境分析、未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、此次變革的主要舉措及規(guī)劃保障、各位成員的個(gè)人情況及組織成員間影響關(guān)系的情況、外部力量（如上級(jí)部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、咨詢公司、行業(yè)自律協(xié)會(huì)等）。

（2）模擬角色。在培訓(xùn)講師的指導(dǎo)下，將培訓(xùn)學(xué)員根據(jù)本案例需要分成若干人一組（一般為5到10個(gè)），每位組員分別扮演銀行管理人員的角色。

（3）模擬任務(wù)。每位組員需要清楚個(gè)人與組織的過去與未來、組織架構(gòu)、各崗位職責(zé)、個(gè)人的能力、成員間相互的影響、組織變革的階段和可以使用的變革策略等。

2.知識(shí)重新建構(gòu)。在導(dǎo)師小組指導(dǎo)下提出具體問題解決方案。根據(jù)第一階段的活動(dòng)結(jié)果，培訓(xùn)導(dǎo)師做具體的點(diǎn)評(píng)與指導(dǎo)指出問題所在，補(bǔ)充介紹人際影響組織變革的相關(guān)理論，幫助受訓(xùn)者針對(duì)以往的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)診斷的問題，總結(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)。

表1 PBL培訓(xùn)的“七步跨越法”

五、總結(jié)與討論

本文從科學(xué)的角度引入勝任力模型和PBL方法來指導(dǎo)目前我國銀行管理培訓(xùn)的實(shí)踐。在實(shí)際應(yīng)用過程中，還需要注意以下幾個(gè)原則：

1.銀行管理部門的充分重視。在模型中已經(jīng)看到需求分析的前提條件必須是組織支持。組織重視體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，多層次人員參與。當(dāng)銀行的高、中、低層人員都能參與到培訓(xùn)需求分析的過程中，并在其中各負(fù)其責(zé)時(shí)，才可以認(rèn)為組織對(duì)此的重視程度是有效的。第二，納入制度化管理。第三，相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)支持。經(jīng)費(fèi)是培訓(xùn)活動(dòng)順利開展的物質(zhì)保證。需求分析的廣泛性和復(fù)雜性需要培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)予以支持。國外知名銀行每年用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)通常占全年員工工資收入的3%-5%，銀行應(yīng)在培訓(xùn)需求分析過程中給予財(cái)力保障。

2.在體現(xiàn)“真實(shí)性、未來性”的管理問題情境下開發(fā)PBL培訓(xùn)項(xiàng)目。管理人員開發(fā)出所有的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成，這些經(jīng)驗(yàn)可使當(dāng)前和未來管理崗位所需的能力和知識(shí)得以提高，開發(fā)活動(dòng)的最終目的是提高組織的未來工作績效。只有在一個(gè)真實(shí)的問題情境下學(xué)習(xí)的知識(shí)和技能未來才有可能發(fā)生培訓(xùn)效果的遷移。

3.鼓勵(lì)培訓(xùn)過程中的合作學(xué)習(xí)。學(xué)員的參與度和貢獻(xiàn)度，將在很大程度上決定了PBL培訓(xùn)的效果。在互動(dòng)的模擬培訓(xùn)中，學(xué)員們通過密切地討論、分工、總結(jié)加工，學(xué)習(xí)并發(fā)展相應(yīng)管理技能，并且通過具體的管理問題應(yīng)用這些技能并能看到他們的效果如何。 在經(jīng)過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)知識(shí)再次建構(gòu)后，通過對(duì)照自己以往的經(jīng)驗(yàn)反思并總結(jié)后形成新的概念性知識(shí)內(nèi)化到行為，在未來可能的管理實(shí)踐中得以應(yīng)用。