李文

一、企業(yè)發(fā)展周期管理

1、企業(yè)發(fā)展三段論

小企業(yè)看老板，中企業(yè)看制度，大企業(yè)看文化。小企業(yè)是以銷售為龍頭，中企業(yè)是財(cái)務(wù)管理為中心，大企業(yè)是以人力資源為導(dǎo)向。小企業(yè)的管理方式是人盯人直線管理，中企業(yè)是系統(tǒng)化運(yùn)作，大企業(yè)是模塊化矩陣管理。小企業(yè)做生意，中企業(yè)做銷售，大企業(yè)做營銷。在企業(yè)周期管理理論中影響最大的數(shù)艾迪斯，他將企業(yè)發(fā)展分為三個(gè)階段十個(gè)時(shí)段，他們分別為“成長階段”、“再生和成熟階段”、“老化階段”，成長階段又分孕育期、嬰兒期、學(xué)步期三個(gè)時(shí)段，再生和成熟階段又分青年期、盛年期、穩(wěn)定期三個(gè)時(shí)段，老化階段又分貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四個(gè)時(shí)段，每個(gè)時(shí)段在經(jīng)營、運(yùn)作、管理上是不同的系統(tǒng)，因此在不同的階段時(shí)點(diǎn)上企業(yè)往往不適應(yīng)，也就是我們平時(shí)所說的瓶頸期，實(shí)際是企業(yè)系統(tǒng)需要升級(jí)。所說的瓶頸期主要來源是因?yàn)槠髽I(yè)不同的階段，工作的重點(diǎn)不同，導(dǎo)向不同，運(yùn)作的主線不同，管理風(fēng)格和組織不同，企業(yè)經(jīng)營重心不同，用人也是不同，因此企業(yè)需要調(diào)整磨合，也就是我們平常所說的一三七理論。

2、企業(yè)發(fā)展四段說

基業(yè)常青說到，百年企業(yè)的打造需經(jīng)歷四個(gè)階段，三年企業(yè)入門，七年企業(yè)入行，十五年入道，二十五年企業(yè)入化，三年的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，百事待舉，老板在經(jīng)營管理上僅是學(xué)習(xí)，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是資金，七年的企業(yè)對(duì)于行業(yè)及企業(yè)運(yùn)作有一定的心得，基本跨越了生存的階段，正進(jìn)入擴(kuò)張時(shí)期，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是管理，十五年的企業(yè)已基本進(jìn)入穩(wěn)定期，對(duì)于行業(yè)及企業(yè)運(yùn)作管理有了一定的系統(tǒng)，但最大的風(fēng)險(xiǎn)是投資，二十五年的企業(yè)系統(tǒng)及風(fēng)格基本成型，最大的風(fēng)險(xiǎn)是接班人?？梢钥闯銎髽I(yè)在不同的階段，重心是不同的。

二、文具企業(yè)的發(fā)展階段

中國文具行業(yè)的企業(yè)過去無論是制造企業(yè)還是分銷企業(yè)主體是國營企業(yè)，以上海為主體的如英雄、中華等是個(gè)代表，分銷企業(yè)主體是百貨站，改革開放以后，外企制造進(jìn)入，民企快速發(fā)展，制造主體逐步轉(zhuǎn)向民企為主，國企轉(zhuǎn)型或萎縮，外企加工生產(chǎn)為主，國內(nèi)市場品牌運(yùn)作成功者比重偏小，分銷企業(yè)更是如此，民企是絕對(duì)的主力。但多數(shù)民企都創(chuàng)辦于上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初，除少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)處于從中小企業(yè)向中型企業(yè)過渡階段，加上行業(yè)的競爭加劇，多數(shù)企業(yè)處于節(jié)點(diǎn)的瓶頸期，企業(yè)在初期有一定積累，但隨著賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場后，市場飽和，企業(yè)的系統(tǒng)沒升級(jí)，外銷環(huán)境變化，勞動(dòng)力成本上升，技術(shù)驅(qū)動(dòng)力缺乏，企業(yè)發(fā)展徘徊不前。

三、文具企業(yè)面臨的問題

文具企業(yè)面臨的瓶頸問題的核心是沒有根據(jù)市場環(huán)境的變化和企業(yè)不同階段的變化而變化，思維方式還停留在原有的市場環(huán)境背景和企業(yè)原有的系統(tǒng)環(huán)境條件下，就如同汽車駕駛，過去我們企業(yè)就像捷達(dá)，市場環(huán)境如同國道，捷達(dá)省油，維修便宜，較適合國道，但現(xiàn)在是高速為主，城市交通為輔，捷達(dá)高速太慢，乘坐不舒適，城市交通更需要自動(dòng)檔，商務(wù)接待不上檔次，如果旅游更需求越野車，市場環(huán)境變了，我們就換車，但換啥車，是越野、商務(wù)、跑車，市場細(xì)分拿捏不準(zhǔn)，好不容易確認(rèn)了越野，但就像企業(yè)系統(tǒng)升級(jí)了，捷達(dá)換成了越野，但駕駛員開慣了捷達(dá)，越野反而不習(xí)慣，效果更不好，偶爾開到城市，油耗高，速度上不去，心里就犯嘀咕，是不是還開捷達(dá)算了。

市場環(huán)境到底發(fā)生了哪些變化，中國人均GDP從1000美元到了5000美元，市場從功能性消費(fèi)到個(gè)性化消費(fèi)，市場供應(yīng)短缺到供應(yīng)過剩，因此過去老板們創(chuàng)業(yè)時(shí)商業(yè)機(jī)會(huì)較大，競爭較弱，企業(yè)發(fā)展多為機(jī)會(huì)性增長，今天的市場機(jī)會(huì)還在，但簡單的無差異化營銷已經(jīng)一去不復(fù)返，一個(gè)玻璃杯賣給全國人民的時(shí)代已經(jīng)過去，因此市場已從散點(diǎn)市場走過塊狀市場到了團(tuán)狀市場的階段，中國近十年億萬富豪年輕化，電子商務(wù)、團(tuán)購等都是模式型增長，所以文具企業(yè)當(dāng)務(wù)之急就是企業(yè)增長模式的設(shè)計(jì)要從機(jī)會(huì)性增長驅(qū)動(dòng)到模式性增長驅(qū)動(dòng)，并設(shè)計(jì)符合模式性增長的系統(tǒng)。

四、文具企業(yè)的解決辦法

文具企業(yè)的發(fā)展壯大，首先要強(qiáng)身健體，從小企業(yè)走向中型企業(yè)的根本，要從老板英雄式單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)化運(yùn)作，社會(huì)的發(fā)展主要是社會(huì)化分工的細(xì)化，小企業(yè)初期創(chuàng)始人一人多能，依靠個(gè)體力量支持著生存，發(fā)展一定要搞團(tuán)隊(duì)力量。解決之道在于建立系統(tǒng)和適合系統(tǒng)的人才團(tuán)隊(duì)。

五、文具企業(yè)的改造方法

越野車買好了，適合開越野車的司機(jī)找到了，但選擇的市場定位是城市道路，我想效果是不會(huì)好的。因此企業(yè)改造的前提是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，要根據(jù)大環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境、消費(fèi)者需求找到自身的市場定位，結(jié)合企業(yè)的自身的資源能力來搶位，在組合企業(yè)要素才能到位，改造的核心是市場導(dǎo)向的需求，基礎(chǔ)是企業(yè)資源能力。通俗說選路，再選車，再找人，再配維修店。

六、改造核心的控制要點(diǎn)

要找到定位這根主線，如美國BIER啤酒，他的定位是美國人中37%左右的胖子，品牌核心價(jià)值是“喝了不會(huì)發(fā)胖的啤酒”，渠道選擇胖子聚集的通路，傳播選擇適合的媒介，企業(yè)模式的主線清晰。

七、注意三大重要內(nèi)容

要想把握重點(diǎn)，企業(yè)必須建立做好戰(zhàn)略規(guī)劃，策劃商業(yè)模式，打造企業(yè)系統(tǒng)。企業(yè)目標(biāo)就像過河，船頭所指的方向就是戰(zhàn)略，劃水用木漿還是電動(dòng)漿是策略，船員能不能協(xié)調(diào)一致，那是執(zhí)行力，如果戰(zhàn)略不對(duì)是不能過河的，又如文具企業(yè)有許多亮點(diǎn)，如同散落的一顆顆不同顏色的珍珠，但缺少一根主線，不能穿成一串項(xiàng)鏈，即使穿成一串項(xiàng)鏈，但由于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，顏色不統(tǒng)一，價(jià)值不高，有些公司產(chǎn)品較好，有些渠道較好，有些生產(chǎn)管理較好，但沒有主線，結(jié)果不是很好。因此三大內(nèi)容就像主線，需要重點(diǎn)思考。

八、運(yùn)作關(guān)鍵是人才配套

企業(yè)經(jīng)營是龍頭，運(yùn)營是保障，管理是配套，管理是為經(jīng)營服務(wù)的，管理的核心是要管人，如何調(diào)動(dòng)人員的主觀能動(dòng)性，是分配機(jī)制的問題，如何提高工作效率，是標(biāo)準(zhǔn)化的問題，要培訓(xùn)員工會(huì)做事。老板將企業(yè)打造成與員工共同發(fā)展的平臺(tái)，空間將無限廣闊。如果將企業(yè)視作賺錢的工具，永遠(yuǎn)是作坊式企業(yè)，人才聚集程度就是企業(yè)規(guī)模的大小。