張雙平，張 嘯

（1.北京燕波工程管理有限公司深圳分公司，廣東 深圳 518110；2.武漢市江夏區(qū)建設(shè)局，湖北 武漢 430200）

0 引 言

當(dāng)前，我國的建設(shè)工程項目管理(以下簡稱：項目管理)企業(yè)大致分為兩類：一類是專營項目管理服務(wù)的，稱為項目管理服務(wù)(PM)；另一類是兼營項目管理服務(wù)，同時提供專業(yè)的設(shè)計、技術(shù)咨詢等，一般稱為項目管理承包(PMC)。由于我國目前還沒有實行項目管理專門資質(zhì)，后一類項目管理模式占絕大多數(shù)。

項目管理可以是全方面的(全周期、全方位、全過程)，也可以是若干階段或某一階段、若干過程或某一過程、若干方面或某一方面的；項目管理的內(nèi)容根據(jù)項目管理范圍的具體情況而定。

項目管理企業(yè)存在著兩種管理模式，即運營管理模式和項目管理模式。運營管理是指企業(yè)維護生存與發(fā)展而進行的內(nèi)部管理；項目管理則是針對具體項目進行的系統(tǒng)的專業(yè)化的管理。項目管理相對于運營管理是外部管理。項目管理只有與運營管理有機地結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮項目管理團隊的共同作用，才能有效地進行項目管理。

項目管理企業(yè)必定是多項目的項目管理。每項項目管理都是企業(yè)經(jīng)營的一個流程，因此，多項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是我們進行項目管理規(guī)劃的一項重要內(nèi)容。

1 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本理論

1.1 組 織

所謂組織，就是為了使系統(tǒng)達到它特定的目標(biāo)，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設(shè)置不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。它包括三層意思：目標(biāo)是組織存在的前提；沒有分工與協(xié)作就不是組織；沒有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度就不能實現(xiàn)組織活動和組織目標(biāo)。

1.2 組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部構(gòu)成和各部分所確立的較為穩(wěn)定的相互關(guān)系和聯(lián)系方式。組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵：確定正式關(guān)系與職責(zé)的形式；向組織各個部門或個人分派任務(wù)和各種活動的方式；協(xié)調(diào)各個分離活動和任務(wù)的方式；組織中權(quán)力、地位和等級關(guān)系。

1.3 組織設(shè)計

組織設(shè)計就是對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程。有效的組織在提高組織活動效能方面起著重要的作用。組織設(shè)計的要點：組織設(shè)計是管理者在系統(tǒng)中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化的、有意識的過程；該過程既要考慮系統(tǒng)的外部要素，又要考慮系統(tǒng)的內(nèi)部要素；組織設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。

1.4 組織設(shè)計原則

組織設(shè)計的基本原則是：集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則；專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則；管理跨度與管理層次統(tǒng)一的原則；權(quán)責(zé)一致的原則；才職相稱的原則；經(jīng)濟效率原則；彈性原則。

1.5 項目管理組織

項目管理組織是實施或參與項目管理工作，且有明確的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設(shè)施的集合，包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標(biāo)所建立的管理組織。

1.6 項目經(jīng)理部(項目部)

項目經(jīng)理部(項目部)是由項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定組建的，進行項目管理的一次性的現(xiàn)場組織機構(gòu)。

2 新型的多項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2.1 流程導(dǎo)向型多項目管理組織結(jié)構(gòu)

“企業(yè)再造之父”Michael Hammer 將流程定義為：把輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的一個或者多個活動組成的整體系統(tǒng)。它由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者四個要素組成。

基于流程的組織。整個組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)部門為輔助的一種扁平化組織。在基于流程的組織模式中，組織的運作機制是圍繞業(yè)務(wù)流程開展的各項組織活動，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持。一個流程可以分解為幾個子流程，流程中的基本活動單元是團隊，流程的執(zhí)行就是由這些團隊來完成的。

在流程導(dǎo)向型多項目管理企業(yè)中，每個項目都是一條貫穿企業(yè)各職能部門的流程。流程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門的團隊成員實施這些流程，并對流程的績效負責(zé)。流程團隊成為授權(quán)小組，有自我管理和決策的權(quán)力。職能經(jīng)理失去了傳統(tǒng)的權(quán)限，不直接指揮流程團隊，只是根據(jù)職能分工培養(yǎng)流程團隊成員的職業(yè)技能和業(yè)務(wù)水平，協(xié)助解決流程團隊出現(xiàn)的職能方面的問題，配合流程經(jīng)理實現(xiàn)流程管理目標(biāo)。流程管理中心則從企業(yè)的全局高度，對所有流程進行統(tǒng)籌規(guī)劃；在企業(yè)高層管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)并得到授權(quán)下，監(jiān)督流程經(jīng)理和流程的執(zhí)行，并對流程團隊進行考核評價。企業(yè)高層管理者則不再將注意力集中在每一個流程的執(zhí)行與運行，而是著重考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和公共關(guān)系。流程導(dǎo)向型多項目管理組織的理論模型如圖1所示。

圖1 流程導(dǎo)向型多項目管理組織的理論模型

根據(jù)流程導(dǎo)向型多項目管理組織的理論模型，我們來研究項目管理企業(yè)的多項目管理組織結(jié)構(gòu)。項目管理企業(yè)是承接項目管理服務(wù)的專業(yè)公司。企業(yè)經(jīng)營中的流程是每一個單項的項目管理，流程經(jīng)理是項目經(jīng)理。職能部門是項目管理公司根據(jù)自身特點組建的以完成項目目標(biāo)為目的而設(shè)立的管理部門。流程管理中心是項目管理部，流程團隊是項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部的成員根據(jù)項目管理的需要由各職能部門派出，在項目實施期間，直接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，項目結(jié)束后回原職能部門。流程導(dǎo)向型多項目管理組織結(jié)構(gòu)見圖2。

圖2 流程導(dǎo)向型多項目管理組織結(jié)構(gòu)

流程導(dǎo)向型多項目管理組織結(jié)構(gòu)特點。

(1)流程導(dǎo)向型多項目管理組織結(jié)構(gòu)是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與完善，基本解決或避免了矩陣制組織結(jié)構(gòu)存在的一些弊端，是一種高效合理的新型項目管理組織結(jié)構(gòu)。特別適用于多項目及大型、復(fù)雜項目的管理，項目所在地的遠近不受限制。

(2)強化了“項目經(jīng)理制”。項目經(jīng)理得到充分授權(quán)，能夠有效調(diào)動項目管理團隊成員完成項目目標(biāo)，責(zé)權(quán)利明確。項目流程的績效與項目經(jīng)理部掛鉤，大大調(diào)動了項目管理團隊的積極性與主動性。

(3)避免了“項目經(jīng)理”與“職能經(jīng)理”雙重領(lǐng)導(dǎo)的弊端，減少了流程的矛盾。

(4)解決了部門間的協(xié)作困難及企業(yè)整體效率低下的問題。項目管理團隊成員在項目經(jīng)理部是一個整體，再無部門之分，只是崗位不同。項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門的項目管理團隊，把各職能崗位的職責(zé)與矛盾內(nèi)化在項目經(jīng)理部，使得各職能崗位信息交流順暢，整體效率得到提高。

(5)項目管理部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司所有項目，監(jiān)督指導(dǎo)項目流程及項目經(jīng)理的工作，同時對項目經(jīng)理部的工作進行考核評價。項目管理部主管由公司高層管理人員兼任，強化了項目管理部的權(quán)威，能夠更好地從公司管理高度調(diào)動項目資源，優(yōu)化項目組合，實現(xiàn)公司效益最大化。

(6)職能部門不再陷入具體的項目管理，重點轉(zhuǎn)移到公司職員的職業(yè)技能及業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)與提高，有利于提升公司職業(yè)化和專業(yè)化水平。

(7)項目管理行為不再單純是項目經(jīng)理部的行為，而是整個公司的行動。項目管理的整體水平和績效得到有效提升和加強。

2.2 集約化多項目管理組織結(jié)構(gòu)

集約化項目管理是一種面向未來發(fā)展的新型的項目管理模式，以“合作”的理念為基礎(chǔ)。與傳統(tǒng)的依靠項目管理公司自身力量進行的項目管理不同，它強調(diào)參與項目的各方，無論是業(yè)主還是項目管理公司、設(shè)計、施工、供貨商、咨詢公司等，都需進行合作。合作可以是緊密型的，項目參與單位直接派員參加項目管理公司組織的項目管理，融入項目管理團隊履行專業(yè)職責(zé)，既可以全方面的參與，也可以是完成某一階段或某一特定的目標(biāo)任務(wù)；合作也可以是松散型的，項目參與單位不派員參加項目管理團隊，只對項目管理進行專業(yè)技術(shù)服務(wù)或以顧問形式通過項目管理公司的項目管理部指導(dǎo)項目經(jīng)理部的工作，同樣既可以是全方面的服務(wù)，也可以是只完成某一階段或某一特定的目標(biāo)任務(wù)。

無論采取何種方式，合作必須堅持以下原則：合作各方是利益共同體，彼此不再是競爭對手；合作各方以共同利益最大化為目標(biāo)，不得損害合作各方的利益，綜合效益大于分散效益；合作各方彼此尊重信任，共建穩(wěn)定的合作關(guān)系，促進共同成長。

2.2.1 集約化項目管理的霍爾三維結(jié)構(gòu)特征

霍爾三維結(jié)構(gòu)是美國系統(tǒng)工程專家 A.D.Hall 于1969年提出的一種系統(tǒng)工程方法論，為大型復(fù)雜的系統(tǒng)進行規(guī)劃、組織、管理提供了一種系統(tǒng)的思想方法，在世界上得到廣泛應(yīng)用。

霍爾三維結(jié)構(gòu)是以時間、邏輯和知識三個維度構(gòu)成的三維立體空間結(jié)構(gòu)，概括系統(tǒng)工程的各階段、各步驟以及所涉及的知識范圍，并由此將系統(tǒng)活動劃分為前后緊密相連的七個階段和七個步驟，兼顧了為完成各階段、各步驟所需的各種專業(yè)知識，為解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題提供了統(tǒng)一的思想方法。基于霍爾三維結(jié)構(gòu)的構(gòu)想，結(jié)合項目管理理論與實踐，構(gòu)建項目管理三維結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖3 項目管理三維結(jié)構(gòu)

在項目管理三維結(jié)構(gòu)中，時間維、邏輯維、知識維的構(gòu)成要素依據(jù)建設(shè)工程項目的特點而定。

時間維：大致可以劃分為三個階段，即決策階段、實施階段和使用階段。

邏輯維：是指時間維度中的每一個階段內(nèi)所需進行的工作內(nèi)容和應(yīng)該遵循的思維程序。如決策階段的項目機會研究、項目策劃、可性行研究等，實施階段的目標(biāo)控制、風(fēng)險管理、項目結(jié)算與審計等，使用階段的項目運營管理及評價等。

知識維：美國項目管理協(xié)會(PMI)發(fā)布的《項目管理知識體系指南》把建設(shè)項目管理知識維歸納為九個知識領(lǐng)域，即：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和集成管理。除此之處還應(yīng)包括項目管理的理論、方法和工具以及相關(guān)知識等。

2.2.2 兩種形式的集約化多項目管理組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)集約化項目管理理論，我們可以設(shè)計出緊密型與松散型兩種形式的集約化多項目管理組織結(jié)構(gòu)。這兩種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都是在流程導(dǎo)向型多項目管理組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進行的。緊密型多項目管理組織結(jié)構(gòu)是把參與項目管理的其他方放在項目管理公司職能部門同一層次，派員參加項目管理團隊的項目管理工作，履行自己的崗位職責(zé)，向項目經(jīng)理負責(zé)，接受派遣公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。松散型多項目管理組織結(jié)構(gòu)是把參與項目管理的其他方作為獨立團隊，通過項目管理部向項目經(jīng)理部提供技術(shù)支持。兩種形式的組織結(jié)構(gòu)分別如圖4、圖 5所示。

2.2.3 集約化多項目管理組織結(jié)構(gòu)特點

圖4 集約化緊密型多項目管理組織結(jié)構(gòu)

圖5 集約化松散型多項目管理組織結(jié)構(gòu)

(1)具有流向?qū)蛐投囗椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)特點，是在流向?qū)蛐投囗椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展演變而來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式。

(2)以項目管理公司為主，集合參與項目建設(shè)的各方合作進行項目管理。

(3)體現(xiàn)了合作的理念，達到了集約化進行多項目管理的目的，對項目管理公司的內(nèi)部經(jīng)營沒有干擾。

3 結(jié) 語

項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是進行項目管理組織設(shè)計的重要內(nèi)容之一。它必須根據(jù)項目管理公司自身特點與組織架構(gòu)，遵循組織設(shè)計的基本原則來設(shè)計。建設(shè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)具有建設(shè)工程項目的特點，即有生命周期、有明確的任務(wù)和目標(biāo)，產(chǎn)品具有唯一性、整體性及復(fù)雜性等。因此，組織結(jié)構(gòu)形式只有“最合適的”而無所謂最好的，它是動態(tài)的發(fā)展的。項目管理組織結(jié)構(gòu)還需與項目管理組織的內(nèi)容、目標(biāo)、制度和崗位職責(zé)等結(jié)合起來，共同發(fā)揮作用，才能真正成為項目管理的組織保障，充分彰顯其效能。

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