楊大 張璐

摘要：隨著國家對基建投資的大幅增加，建筑施工企業(yè)迎來了高速發(fā)展的良好機遇。面對急劇擴大的施工規(guī)模和廣闊的市場前景，一些大型建筑施工企業(yè)正在探索項目區(qū)域化管理，力圖通過區(qū)域協(xié)作整合企業(yè)資源，進一步發(fā)揮整體優(yōu)勢，解決因企業(yè)規(guī)模擴張所帶來的管理短板。通過對區(qū)域管理理論和建筑行業(yè)區(qū)域管理現(xiàn)狀研究，探索分析適合大型施工企業(yè)區(qū)域管理的有效路徑。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；區(qū)域管理

中圖分類號：TB

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）05-0178-02

作為現(xiàn)代管理學(xué)的一個分支，區(qū)域管理是指根據(jù)實體實際，在遵循區(qū)域目標模式（或區(qū)域發(fā)展道路）下謀劃出區(qū)域性的行動綱領(lǐng)，以此來促進區(qū)域發(fā)展。從更廣泛的意義來看，區(qū)域管理是建立在生產(chǎn)要素優(yōu)化、創(chuàng)新環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)化、同一性與合作協(xié)同基礎(chǔ)之上，對未來區(qū)域空間的發(fā)展進行規(guī)劃，并通過項目實施作為區(qū)域發(fā)展的導(dǎo)向安排。因此，區(qū)域管理包含兩方面的構(gòu)成要素：一是涉及區(qū)域管理的標準程序，即區(qū)域未來發(fā)展的戰(zhàn)略、目標模式和由此導(dǎo)出的行動綱領(lǐng)；二是涉及實施方法，即構(gòu)造區(qū)域有序開展的方法。

結(jié)合建筑施工行業(yè)，可以將區(qū)域管理定義如下：區(qū)域管理就是根據(jù)建筑市場的形勢、特點和發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)自身專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、市場格局以及在建項目的分布，在區(qū)域內(nèi)通過一定的區(qū)域管理平臺，對市場開發(fā)和在建項目實行區(qū)域化管理，進而提高區(qū)域整體管理水平和企業(yè)效益的管理模式。

1建筑施工企業(yè)實行區(qū)域管理的必要性

1.1經(jīng)營開發(fā)和項目管理有效聯(lián)動不足

目前，大多數(shù)施工公司的基本做法是營銷部門開發(fā)項目后，再組建現(xiàn)場項目部組織項目施工。這一做法的不足在于經(jīng)營開發(fā)和項目管理的結(jié)合不夠緊密。一方面，營銷部門在項目開發(fā)時與業(yè)主建立了良好的公共關(guān)系，但新的項目班子與業(yè)主的工作聯(lián)系需要重新開始；另一方面，項目開發(fā)時，項目部還未建立，難以知曉業(yè)主對項目的要求，難以開展深入細致的前期策劃，給項目開局、資源調(diào)配和成本控制帶來一定影響。

區(qū)域管理有利于經(jīng)營開發(fā)和項目管理的結(jié)合。開發(fā)時，區(qū)域負責人可以在關(guān)系聯(lián)絡(luò)、信息收集、投標協(xié)助、項目前期策劃中發(fā)揮作用。中標后，區(qū)域負責人先前積累的良好公共關(guān)系可以為項目班子開展工作創(chuàng)造有利環(huán)境，較為充分的前期策劃可以為成本控制奠定工作基礎(chǔ)。項目收尾階段，區(qū)域負責人仍可保持與相關(guān)各方的公共關(guān)系，協(xié)調(diào)處理調(diào)概索賠、質(zhì)量保修等事項，繼續(xù)跟蹤項目信息。

1.2集團對項目的集中管控難度增大

近年來，建筑施工行業(yè)發(fā)展迅速，一些大型施工企業(yè)由于項目點多面廣，各項目情況和復(fù)雜程度不一樣，存在大量的不確定因素，生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程自始至終處于多變的自然環(huán)境和社會環(huán)境之中，面臨著錯綜復(fù)雜的矛盾，這給施工企業(yè)的項目管理帶來諸多困難。一方面，總部要管理項目，強化總部的集中管控，改變過去對現(xiàn)場項目部約束不力的狀況；另一方面，總部管理的項目眾多，面臨重大異常情況時，總部職能部門可能面臨處理人手缺、趕赴現(xiàn)場慢、協(xié)調(diào)力度弱或?qū)ΜF(xiàn)場不熟悉等問題。這就要求企業(yè)在加強總部對現(xiàn)場正常監(jiān)管的同時，還要建立一套工作機制，對現(xiàn)場管理中的重大事項能夠高效協(xié)調(diào)處理，對現(xiàn)場出現(xiàn)的異常情況能夠及時防范應(yīng)對。實行區(qū)域化管理，可以對較為分散的項目進行有效管控。區(qū)域負責人專注于某一區(qū)域的經(jīng)營活動，可以準確掌握現(xiàn)場信息，加大現(xiàn)場協(xié)調(diào)力度，及時處理異常問題和重大風(fēng)險，有效解決信息不暢、行動緩慢、協(xié)調(diào)困難等“大企業(yè)病”問題。

1.3資源未實現(xiàn)優(yōu)化配置

企業(yè)效率的高低，在一定程度上取決于企業(yè)資源利用是否合理和效用的高低，兩者存在著內(nèi)在因果關(guān)系。近幾年，隨著施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的較快擴張，項目分布更為分散，甲方要求越來越嚴，經(jīng)營開發(fā)和項目管理面臨的壓力越來越大，許多項目存在資源浪費和利用不足。通過體制改革，理順管理流程，推行區(qū)域化管理，區(qū)域負責人不但可以及時協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各單位的經(jīng)營開發(fā)，能夠有效避免內(nèi)部不必要的競爭；還可以引導(dǎo)區(qū)域內(nèi)資源配置，并根據(jù)實際情況對資源進行就近協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)區(qū)域資源共享，緩解快速發(fā)展與資源限制的矛盾，在有限資源條件下實現(xiàn)最優(yōu)配置，提升項目效益。

2大型施工企業(yè)區(qū)域管理的現(xiàn)狀

近些年來，國內(nèi)一些主要從事鐵路、公路、市政、軌道等交通基建施工企業(yè)，在區(qū)域市場營銷和項目施工管理方面積極嘗試和探索適合自身實際的區(qū)域管理模式，以整合有限資源，提高整體效力。

在區(qū)域營銷管理方面，一些大型施工企業(yè)將項目對象一般劃分為鐵路項目和其他非鐵路項目。對于鐵路項目營銷的區(qū)域管理主要按路局劃分，在各鐵路局轄區(qū)相應(yīng)設(shè)立分公司或辦事處等形式的營銷單位，由各營銷單位對總部市場營銷部負責和統(tǒng)籌管理；對于非鐵路項目營銷則按省市布局實行區(qū)域管理，下設(shè)的子分公司為主要營銷主體，負責營銷具體日常工作，由總部市場營銷部進行必要協(xié)調(diào)。

在區(qū)域項目管理方面，按照項目管理主體劃分總部管理和所屬子公司管理。對于總部管理的項目，在一定規(guī)模以上（如10億元）或技術(shù)復(fù)雜程度較高的項目設(shè)立總部項目部，規(guī)模較大（一般在10億元以下，5億元以上）但施工技術(shù)或難度較小的項目設(shè)立委托總部指揮部，即由總部委托子公司成立項目部對項目進行管理。同時，項目管理實行片區(qū)管理模式，即由公司總部副職領(lǐng)導(dǎo)擔任各片區(qū)負責人，負責片區(qū)內(nèi)的項目異常管理的宏觀協(xié)調(diào)工作，并建立異常管理程序。每月片區(qū)負責人組織片區(qū)內(nèi)項目進行一次綜合檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、資金等環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常時，片區(qū)負責人啟動相應(yīng)的異常管理程序，對出現(xiàn)的問題迅速做出反應(yīng)。同時異常情況會在第一時間反饋到總部工程管理職能部門，最后由片區(qū)負責人和總部職能部門召開專門會議溝通商討解決辦法。會議根據(jù)異常問題的嚴重程度由輕到重分為黃、橙、藍、紅實行分級管理。當會議等級定為最嚴重的紅色時，需報請公司主要領(lǐng)導(dǎo)參會進行決策。對于子公司自管的項目，自行組織檢查，其檢查結(jié)果也要報片區(qū)負責人和總部工程管理部門備案，對出現(xiàn)的異常亦要啟動子公司的異常管理程序，及時協(xié)商出臺相關(guān)管理舉措。

總結(jié)起來，建筑施工企業(yè)的區(qū)域管理模式從是否設(shè)置實體性質(zhì)的片區(qū)管理機構(gòu)看，主要有以下兩種：

一是實的區(qū)域管理模式，即專門設(shè)置實體性質(zhì)的區(qū)域管理機構(gòu)（如區(qū)域指揮部），配備相關(guān)人員，專職負責所屬區(qū)域的經(jīng)營管理。區(qū)域指揮部是總部管理的延伸，是管理區(qū)域相對穩(wěn)定、部門設(shè)置精簡高效的區(qū)域管理機構(gòu)。其主要職能是保持與區(qū)域內(nèi)地方政府和甲方單位建立長期穩(wěn)定的聯(lián)系，組織實施區(qū)域內(nèi)市場開發(fā)，實施項目管理，攬干并舉，以干促攬。通過區(qū)域資源整合，協(xié)同管理，創(chuàng)造相對穩(wěn)定的市場和最佳的企業(yè)效益。

二是虛的區(qū)域管理模式，即不設(shè)立實體性質(zhì)的區(qū)域管理機構(gòu)，而是依托總部在區(qū)域的某一派出機構(gòu)實施區(qū)域管理。實踐中，各企業(yè)的具體做法各有不同，或依托分公司，或依托項目部，或依托辦事處。分公司、項目部、辦事處在履行原有職能的同時，承擔區(qū)域管理的一些具體事務(wù)性工作，如信息統(tǒng)計上報、會議組織、牽頭安全質(zhì)量檢查等。

目前，由于我國各大型施工企業(yè)的實際情況各有不同，這兩種模式在大型施工企業(yè)中都有使用。而考慮區(qū)域在市場開發(fā)和項目管理中的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，為更好地發(fā)揮區(qū)域管理的作用，專門設(shè)立常設(shè)的區(qū)域管理機構(gòu)，即實的區(qū)域管理模式，是一種較好的選擇。

3關(guān)于大型施工企業(yè)區(qū)域管理的相關(guān)建議

3.1明確職能定位

推行區(qū)域管理，要合理確定區(qū)域管理的職能，總部應(yīng)賦予區(qū)域負責人必要的管理權(quán)限，區(qū)域負責人應(yīng)承擔相應(yīng)的管理責任。授權(quán)過大，不利于總部的宏觀調(diào)控；授權(quán)過小，區(qū)域難以履行職責。只有合理確定總部和區(qū)域的職能，才能明確區(qū)域的管理權(quán)限，區(qū)域負責人才能較好地履行職責，總部才能科學(xué)考核評價。

區(qū)域管理首先應(yīng)立足于總部管理。施工企業(yè)項目管理的趨勢是企業(yè)法人管理項目，總部要加強主要資源（資金、人力、物資、設(shè)備、技術(shù)）的集中調(diào)配，加強對項目部的監(jiān)管。其次是總部對區(qū)域的授權(quán)主要是兩個方面：一是高層協(xié)調(diào)，代表總部協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場管理中的重大事項；二是異常管理，現(xiàn)場出現(xiàn)異常情況時，組織總部職能部門和現(xiàn)場項目部快速防范應(yīng)對。

3.2合理區(qū)域劃分

區(qū)域過大，所轄項目過多，區(qū)域管理能力難以有效兼顧；區(qū)域劃分過小，管理資源分散，資源難以充分發(fā)揮效用。同時，區(qū)域劃分既需要從總體上保持相對穩(wěn)定，也需要根據(jù)實際情況適時靈活調(diào)整。頻繁大幅變動，區(qū)域負責人難以履行職能，總部難以有效考核。從企業(yè)實際看，區(qū)域劃分既不能單純以鐵路局管段范圍為依據(jù)，也不能單純以行政區(qū)劃為依據(jù)；應(yīng)綜合考慮兩個方面的因素以及國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重點布局和企業(yè)實際，合理決定區(qū)域的范圍與多少。

3.3落實責任單位

推行區(qū)域管理，需要明確區(qū)域內(nèi)的責任單位（即子、分公司）。一個區(qū)域內(nèi)，責任單位過多，必然造成內(nèi)部過度競爭；過少，可能喪失部分市場機會。因此，需要根據(jù)區(qū)域大小和一定時期區(qū)域內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模來確定責任單位的數(shù)量。責任單位的具體確定還需要考慮子公司、分公司在一定區(qū)域內(nèi)的公共關(guān)系和業(yè)績優(yōu)勢。一個片區(qū)內(nèi)一般僅限二至三個子公司和一至二個分公司從事項目施工及路外中小項目、鐵路零星項目的開發(fā)，片區(qū)內(nèi)的項目首先滿足片區(qū)內(nèi)子公司、分公司的任務(wù)需要。當片區(qū)內(nèi)子公司、分公司任務(wù)飽滿時，可由片區(qū)外的其他子公司、分公司承攬。片區(qū)內(nèi)的子公司、分公司應(yīng)當集中優(yōu)勢資源做好責任區(qū)域內(nèi)的市場營銷和項目管理工作，一般不得在規(guī)定區(qū)域外開展業(yè)務(wù)。

3.4協(xié)調(diào)單位關(guān)系

在一個區(qū)域內(nèi)，有總部項目部，也可能有多個區(qū)域性單位（子、分公司），以及若干項目分部。在區(qū)域管理過程中，要協(xié)調(diào)好其中的各種關(guān)系。只有管理關(guān)系處理得當，才能整合區(qū)域整體資源，促進區(qū)域內(nèi)市場開發(fā)和在建項目的施工管理。否則，不但達不到區(qū)域管理目的，還可能導(dǎo)致效率降低。在區(qū)域管理過程中，既要考慮現(xiàn)有的開發(fā)體系，保障子、分公司營銷的積極性，又要賦予區(qū)域一定的營銷職能，既要尊重子、分公司項目管理的經(jīng)營自主權(quán)，又要賦予區(qū)域相應(yīng)的項目管理職能。對區(qū)域內(nèi)總部項目部和委托項目部的實施情況，區(qū)域負責人可根據(jù)需要巡查監(jiān)督。項目出現(xiàn)異常情況，項目部及時報告總部和區(qū)域負責人。區(qū)域負責人及時啟動異常管理程序，組織或配合公司主要領(lǐng)導(dǎo)做好協(xié)調(diào)工作。對區(qū)域內(nèi)項目帶共性的問題，區(qū)域負責人可以會議形式部署安排或協(xié)調(diào)處理。根據(jù)需要，區(qū)域負責人可召集總部相關(guān)職能部門參與部分區(qū)域管理活動。

3.5加強資源交流

區(qū)域管理要發(fā)揮更大作用，需要實際開展一些管理活動，如區(qū)域內(nèi)的項目部就近開展技術(shù)管理交流、經(jīng)濟活動分析、安全質(zhì)量互檢、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的調(diào)配等。通過人力、設(shè)備、材料等資源的區(qū)域共享，各單位就能切實感受到區(qū)域經(jīng)營的優(yōu)勢，區(qū)域經(jīng)營才能得到各單位的積極響應(yīng)。

3.6強化區(qū)域協(xié)作

區(qū)域經(jīng)營的一個重要出發(fā)點是促進開發(fā)和管理的結(jié)合。在“虛”的模式下，集團公司經(jīng)營開發(fā)和項目管理兩個系統(tǒng)要加強融合。要進一步明確區(qū)域負責人在營銷工作中的責任和權(quán)利。區(qū)域內(nèi)的資源應(yīng)服務(wù)、服從于營銷工作的需要。要充分調(diào)動和發(fā)揮子、分公司、局指揮部和辦事處市場開發(fā)的積極性，區(qū)域內(nèi)各單位既要合理分工，明確責任，又要條塊結(jié)合，形成合力，共同推動區(qū)域市場開發(fā)。

3.7開展業(yè)績考核

區(qū)域負責人的業(yè)績考核，可依照總部領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績考核規(guī)定執(zhí)行。區(qū)域內(nèi)所屬各單位的業(yè)績考核仍執(zhí)行總部對其的原有規(guī)定，但負責組織考核的職能部門應(yīng)當征求區(qū)域負責人對區(qū)域內(nèi)責任單位的意見。對服從大局，執(zhí)行區(qū)域管理制度，取得良好業(yè)績的單位，區(qū)域負責人可以提出表彰建議。

參考文獻

[1]劉國園，張波.對區(qū)域協(xié)作管理主體的探索[J].城鄉(xiāng)建設(shè)，2008，（5）.

[2]王偉慶，蔡建章.關(guān)于建設(shè)工程項目管理模式的探討[J].建筑經(jīng)濟，2004，（11）.